Управленческая деятельность ООО "Роялти"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?аспределение денежных средств между направлениями деятельности фирмы.
Производственный директор руководит производственно-техническим отделом, координирует подразделения по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции. В ведение производственного директора входит производственно-технологический отдел и производственная база (цеха).
Производственно-технологический отдел состоит из двух подотделов: технологический и снабжения. Технологическая служба и отдел снабжения осуществляют разработку и проектирование заказов, выбор технологического процесса, технологий.
Специалисты снабжения осуществляет закупку сырья и материалов, закупку запчастей для обслуживания оборудования, транспорта, офисного оборудование, канцелярских товаров.
Инспектор по кадрам обеспечивает подбор и расстановку, изучения персонала использование рабочего времени; организует системы учета кадров, осуществляет анализ текучести кадров.
Схематическое изображение структуры управления наглядно отражает традиционный для любой предпринимательской структуры состав служб (подразделений), выполняющие функциональные основные процессы: производство; работа с кадрами; учет, анализ и контроль хозяйственной деятельности; финансовой деятельности, маркетинг (отсутствует).
В состав производственной базы предприятия входят следующие производственные подразделения (цеха).
К цехам основного производства относятся: производство корпуса мебели, производство фасадов. Они осуществляют полный цикл производства продукции и подготовки ее к отгрузке потребителю. После комплектации готовая продукция отправляется на склад.
К вспомогательным цехам относятся: склад и ремонтно-механический цех.
Во главе каждого из выше представленных служб и производственных подразделений стоит руководитель (начальник), который в свою очередь подчинен руководителю более высокого уровня управления.
Как видно из организационной структуры, структура управления на предприятии представляет собой функциональную структуру, т.е. все предприятие разделено на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Весь персонал, таким образом, разбит по тем широким задачам, которые они выполняют. Кроме того, к преимуществам этой структуры управления, можно также отнести стимулирование деловой и профессиональной специализации персонала и улучшение координации в функциональных областях.
Каждый отдел, в рамках своего направления, обеспечивает и несет полную ответственность за определенный вид деятельности предприятия. При этом деятельность отделов осуществляется автономно друг от друга. Принятие решений на тактическом уровне осуществляется посредством обсуждения их с коммерческим директором или начальником производственно-технического подразделения, если же технические задачи перерастают в стратегический вопрос, то они решаются непосредственно с генеральным директором с привлечением главного бухгалтера, если это необходимо. Это обеспечивает достаточную прозрачность принимаемых решений на всех уровнях организационной иерархии.
Уточнение тактических задач по отношению к стратегическим происходит на планерках, которые проводятся раз в неделю. Таким образом, тактические действия замыкаются на руководителях высшего звена.
Несмотря на то, что управленческая структура предприятия построена по функциональному типу, это не мешает предприятию сочетать в управлении некоторые элементы органической структуры управления, а именно адаптация структуры к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
В целом можно отметить, что выбранная структура предприятия соответствует стратегическим планам предприятия и обеспечивает предприятию наиболее активное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей: выполнения обязательств по поставкам продукции потребителям в объемах, сроках и ассортименте в соответствии с заключенными договорами.
Вместе с этим, организационная структура предприятия показывает, что на предприятии отсутствует специализированная служба маркетинга, в функции которой должны входить два направления: организация сбыта продукции (представлена коммерческим отделом) и исследование рыночных условий (маркетинга) (служба или специалисты отсутствуют). В действительности коммерческий отдел предприятия совсем не занимается вопросами изучения конъюнктуры рынка, не изучает своего положения и положения своих конкурентов на рынке корпусной мебели. В условиях жесткой конкуренции между товаропроизводителями такое положение недопустимо.
При выборе структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Практика показывает, что если предприятие производит один вид продукции, то оно может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновре