Тенденции и предложения стратегии развития ОАО "Росинтер"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
009 году прежнего бурного роста не будет, признает бизнесмен.
Одна из составляющих стратегии Росинтера - это развитие в формате комбо-ресторанов, то есть строительство ресторанов двух торговых марок под одной крышей с общими подсобными помещениями и единым менеджментом, проинформировал президент корпорации Ростик групп Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. По его словам, практика открытия комбо-ресторанов, или мультиплексов, уже широко применяется Росинтером и доказала свою успешность, так как позволяет оптимизировать расходы на строительство объектов и на персонал.
В работе с персоналом корпорация готовит общеизвестные меры, до сих пор игнорировавшиеся бурно растущим рынком. Если в часы пик выделить бармена, готовящего напитки только для зала, приносить их будут быстрее, и гости выпьют не по одному стакану пива, а по два. За каждым официантом закрепят помощника, подносящего блюда. Официанты уделяют больше внимания клиентам, при этом можно сократить их число вдвое. Идеи правильные, но редко используются в России: связки официант-помощник не будут работать, если не настроить их, как часы.
В прошлом году, повысив зарплаты на 25%, в корпорации уменьшили традиционную для ресторанного бизнеса текучесть кадров со 112 до 87%, снизив при этом среднее количество персонала ресторана с 47 до 39 человек. Простой расчет показывает, что расходы такая мера уменьшает на доли процента.
Сегодня, как никогда, важен творческий подход к продвижению брендов, а также использование нестандартных решений, поиск новых ресурсов и рекламных носителей для оптимизации и повышения эффективности маркетинговых затрат.
Базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы организации. Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу корпорации и, в первую очередь, к степени ее доминирования на рынке (табл. 3.1).
Таблица 3.1 Выбор конкурентной стратегии в зависимости от степени доминирования организации на рынке сетевых ресторанов
Степень доминирования организацииКонкурентные стратегииАутсайдер рынка1. Радикальная реорганизация корпорации и ее перепозиционирование на рынке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. 2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. 3. Снижение издержек и всемерная экономия. 4. Сокращение активов. 5. Комбинирование различных методов.Организация со слабой конкурентной позицией1. Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации. 2. Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях. 3. Реинвестиции в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств.Организация с сильной конкурентной позицией1. Поиск незанятой ниши. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. 3. Создание лучшего товара. 4. Следование за лидером. 5. Захват небольших ресторанов. 6. Создание отличительного имиджа.Лидер рынка1. Продолжение наступательной политики. 2. Сохранение текущих позиций. 3. Конфронтация с конкурентами.
ОАО Росинтер Ресторантс Холдинг - корпорация со слабой конкурентной позицией, поэтому из возможных конкурентных стратегий наиболее подходят первые две. Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации является реализацией стратегии наступления. Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях - реализация стратегии обороны.
Учитывая также особенности рынка сетевых ресторанов, как неоднородность структуры спроса, неэластичность спроса, широкая дифференциация продукции, большое число конкурентов, для ОАО Росинтер Ресторантс Холдинг предпочтительны следующие стратегические альтернативы:
) стратегия наступления с ориентацией на дифференциации в широких целевых сегментах;
) стратегия наступления с ориентацией на снижение издержек;
) оборонительная стратегия. Фокусирование на узких сегментах.
1. Стратегия наступления с ориентацией на дифференциации в широких целевых сегментах.
Основные стратегические цели при реализации данной стратегии: общее интенсивное развитие корпорации и повышение ее конкурентной позиции на рынке сетевых ресторанов при ориентировании на широкие целевые сегменты. На начальных этапах предпочтительным будет ориентирование на рынок России, с последующей возможностью расширения присутствия на рынках других стран.
Предпочтительным сегментом является дифференциация в сегменте среднего класса, так как данный сегмент является самым емким. Для реализации стратегии потребуется разработка новых ресторанных услуг, еще на уровне идеи предназначенных для более широкого сегмента рынка.
Потребуется изменение маркетинговой политики, так как существующая маркетинговая деятельность сдерживает развитие сети ресторанов. Для реализации стратегии потребуется разработка концепции совершенствования маркетинга. В ближайшей перспективе потребуется провести сертификацию системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000.
Анализ показал, что необходимо выработать партнерские отношения между работниками и предприятием, обеспечить участие работников в распределении ресурсов, обеспечить их балансировку и довести до каждого сотрудника определенный набор показателей, сформирован?/p>