Разработка и обоснование практических рекомендаций по формированию эффективной стратегии управления на предприятии
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
тей предопределяет направленность стратегии
Рисунок 7 - Модели стратегического анализа
на получение максимальной отдачи от них. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения [13].
На основе модели жизненного цикла продукции и концепции матрицы БКГ формируются портфельные стратегии организации в соответствии с этапами жизненного цикла продукции [14].
Внедрение ("Трудный ребенок") - инвестирование в организацию производства: приобретение оборудования, подготовка кадров, отработка технологии, опытное производство, освоение серийного производства. Затраченные средства не возвращаются.
Рост рынка ("Звезда") - всякие вложения средств откликаются значительным ростом производственных мощностей, объема продаж, прибыли. Это связано с высокими темпами роста спроса на новый продукт.
Зрелость ("Дойная корова") - без существенных инвестиций происходит стабильное получение дохода, однако продукция постепенно приближается к спаду.
Спад ("Собака") - если не предпринять ребрендинга и технологических улучшений, то продукт постепенно стагнирует и уходит с рынка.
Сами названия этапов в терминологии БКГ указывают на то, какую стратегию необходимо выбрать менеджменту фирмы относительно продукта [15]. Матрица БКГ предполагает следующий набор стратегических решений:
"трудные дети" - изучать: могут ли данные единицы бизнеса (или товары) при известных капиталовложениях превратиться в "звезды";
"звезды" - защищать и укреплять позиции;
"дойные коровы" - жесткий контроль капиталовложений, передачи избытка выручки под контроль высшего руководства;
"собаки" - по возможности избавляться от этих единиц бизнеса, если нет веских причин их сохранять.
Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: "Дикая кошка" - "Звезда" - "Дойная корова" - "Собака" [31].
Матрица McKincey-General Electric (рисунок 3) состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.
При анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Наиболее характерные положения в матрице, изображенной на рисунке 3, находятся в угловых квадратах. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям.
В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Матрица McKincey более гибкая, так как показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации [33].
Еще одной матрицей портфельного анализа служит матрица Ансоффа (рисунок 4), предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии, развития рынка и диверсификации.
Таким образом, при выборе конкретной управленческой стратегии менеджер принимает решения, связанные с каждым конкретно совершаемым в этой связи блоком практических действий. Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В целом процесс разработки стратегии включает три этапа: анализ внешней и внутренней среды предприятия, выделение стратегических альтернатив и их последующая оценка, выбор стратегии.
Для того чтобы стратегия была эффективной, при её разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:
наличие чётко сформулированных стратегических целей. Если предприятие не знает, чего оно хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;
обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т. е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;
стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например, осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;
стратегия будет эффективна