Разработка и обоснование практических рекомендаций по формированию эффективной стратегии управления на предприятии
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
?оступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды.
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям предприятия и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость предприятия, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.
Любая эффективная стратегия содержит определение и выбор альтернатив, способствующих достижению нужной цели или некоторого промежуточного результата. Необходимо выяснить, какая альтернатива дает отдачу наибольшую, наименьшую либо нулевую. Проектные менеджеры могут разработать планы на случай чрезвычайного развития событий, которые смягчают подверженность риску, выявленному при анализе рисков.
Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.
Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.
Этапы в процессе формирования стратегии могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию [11].
Особого внимания требует анализ основных причин неудач стратегического планирования и управления, основными из которых являются следующие:
стратегическое управление не является основой системы управления;
деятельность по выработке стратегии конкурирует с текущей деятельностью;
отсутствуют навыки стратегического управления;
нет надежной информационной базы для разработки стратегии;
существует угроза со стороны организационной структуры и образа мышления управляющих, которые сопротивляются изменениям.
Перечисленные причины во многом являются результатом нарушения основных этапов стратегического планирования. Именно этим объясняется несовпадение стратегических и текущих целей развития предприятия [23 ].
Для того чтобы избежать серьезных ошибок при формировании стратегии развития следует учитывать ключевые факторы обеспечения конкурентоспособности предприятия, а именно:
финансовое положение предприятия и уровень управления финансовыми рисками;
развитость собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;
наличие передовой технологии;
способность к маневрированию ценами и ассортиментом продукции;
наличие сбытовой сети и опытных кадров по продвижению товара на рынки;
качество технического обслуживания;
возможность получения кредитов;
правила разработки эффективной стратегии.
Сформулируем некоторые правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.
Основой разработки стратегий является стратегический анализ. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название портфельных (рисунок 7). Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования стратегий с помощью матриц.
Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу.
Как видно рисунка 7, комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможнос