Организация сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
зводственных мощностей;
На основе полученных сведений по сбыту в том или ином регионе, по каждому виду деятельности (оптовая и розничная реализация) принимается решение о расширении или свёртывании сбытовой деятельности в каждом конкретном регионе.
Наряду с отчётом об итогах деятельности за отчётный период, дочерние компании, выполняющие сбытовые функции, а также их филиалы присылают заявку на поставку им определенного количества нефтепродуктов различного ассортимента под обеспечение разных видов реализации. Подобные заявки рассматриваются и принимается решение об их удовлетворении либо корректировки.
После прохождения утверждения, на следующий период определяется внутренняя цена, по которой дочернее предприятие будет закупать нефтепродукты у нефтеперерабатывающего завода (НПЗ). Для обеспечения потребности рознично-сбытовой сети ОАО Татнефть используются нефтепродукты собственного производства и покупные ресурсы с уфимских, самарских НПЗ, Омского, Московского НПЗ, ЯНОС, ОрскНОС, КИНЕФ, ОАО ТАИФ-НК, Астраханского, Саратовского, Рязанского НПЗ, Ангарского НХК, Ачинского, Краснодарского, Волгоградского НПЗ. А, к примеру, Балтийский филиал ООО Татнефть-АЗС-Запад, находящийся в северо-западном регионе РФ, постоянно проводит мониторинг цен по нефтеперерабатывающим заводам. В результате анализа принимает решение покупать топливо именно у тех НПЗ, на которых оно дешевле. Огромную роль здесь играют транспортные расходы, которые относятся к переменным затратам и включаются в конечную цену топлива. Приобретаются нефтепродукты у НПЗ, которые находятся поблизости от АЗС. Между НПЗ и филиалом заключается Договор на поставку нефтепродуктов.
Исходя из закупочной цены и прогнозных рыночных цен в конкретном регионе, материнская компания определяет минимальную прибыль, которую должна будет получить дочерняя фирма в следующем периоде. Получение данной прибыли и будет, в конечном итоге, определяющим фактором при утверждении следующей заявки от данной дочерней организации.
Головная компания, обработав все заявки, принимает решение об объёмах добычи сырой нефти, объёмах её переработки и ассортименте производимых нефтепродуктов, организует транспортировку до мест назначения в оговоренные в заявках сроки.
Таким образом, в результате проведения плановых работ, головная компания определяет будущие объёмы финансовых поступлений и планирует их использование. В случае, если расчёт предполагаемой массы прибыли даёт положительные результаты, т.е. прибыль превышает расходы, необходимо предусмотреть стабильность реализации нефтепродуктов на интересующем рынке. В противном случае, если спрос окажется нестабильным или полностью будет сезонным, постоянные издержки могут превысить расчётную прибыль.
При выработке сбытовой стратегии всегда следует учитывать, что в условиях массового производства ценовая конкуренция выступает основой, а часто и единственной формой конкурентной борьбы. Чтобы выстоять в конкуренции производителей в таких условиях, необходимо снижать затраты на производство. В современных условиях попытки искать пути роста прибыли только за счёт снижения затрат на производство могут привести к банкротству.
Невозможность конкурировать за счёт более низких цен выдвигает на первый план использование других конкурентных преимуществ: упор на надёжность, качество продукции, предоставление за счёт специализации уникальных возможностей по выполнению специальных заказов, а также облегчение процесса покупки (например, использование магнитных карт для получения по ним определённого объёма топлива, а также внедрение и эксплуатация безналичной системы расчётов).
Специалисты маркетологи материнской компании обобщают сведения, полученные от отделов маркетинга дочерних фирм и, при необходимости, корректируют сбытовую политику по каждому региону. Перед ними же стоит задача изучения новых рынков и принятия решения относительно выхода на них. При этом необходимо принимать во внимание и сезонное колебание спроса, что особенно свойственно сельскому хозяйству и некоторым другим отраслям экономики.
Нестабильность мирового и отечественного рынков нефти, постоянные изменения в налоговом законодательстве, а также рост конкуренции среди производителей нефтепродуктов стали оказывать всё более существенное влияние на экономические показатели ОАО Татнефть. В связи с этим возникла необходимость определиться с приоритетами и стратегическими целями на основе глубокого анализа экономического состояния. Этим и было обусловлено появление в структуре компании экономического управления. Сегодня три его отдела, наряду с текущим планированием и экономическим анализом, занимаются разработкой прогнозов - ближайших и перспективных, причем в многовариантном исполнении. Основной акцент делается именно на перспективное прогнозирование. Важно предвидеть: с какими финансово-экономическими показателями будет жить компания при различных условиях. Стратегические долгосрочные и текущие планы развития Татнефти являются в настоящее время инструментом координации, обеспечивающим согласованность целей и всех направлений деятельности компании. От их объективности зависит принятие правильных уп