Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 1801. Система методов управления персоналом
    Другое Менеджмент

    За последний год на предприятии наметилась тенденция к снижению уровня управляемости, излишняя бюрократизация и снижение ответственности руководителей подразделений за принимаемые решения. Всё это привело к тому, что объём продаж за предыдущий год снизился на 10%, рекламации на продукцию завода выросли на 5%, а валовая прибыль снизилась на 7% к плану отчётного года. Исходя из вышеизложенного приказываю:

    1. Ввести в действие с 1 января 1997 г. новую организационную структуру управления, ориентированную на рост объёма продаж и повышение качества продукции (Приложение 1). Контроль за исполнением оставляю за собой.
    2. Утвердить новое штатное расписание предприятия на 1997 г. (Приложение 2). Контроль за исполнением возлагаю на директора по экономике и финансам.
    3. Утвердить и ввести в действие с 1 января 1997 г. матричное распределение функций управления с личной ответственностью руководителей за принятие и реализацию решений по конкретным функциям управления (приложение 3). Контроль за исполнением оставляю за собой.
    4. Утвердить новый стандарт «Система работы с персоналом предприятия» с 1 января 1997 г. (приложение 4). Контроль за исполнением возлагаю на директора по персоналу.
    5. Ввести в действие с 1 января 1997 г. новый стандарт «Маркетинг предприятия» (Приложение 5). Контроль за исполнением возлагаю на директора по маркетингу и коммерции.
    6. Утвердить новый стандарт «Система управления качеством» с 1 января 1997 г. (Приложение 6). Контроль за исполнением возлагаю на технического директора.
    7. Директору по финансам оплатить расходы на разработку новых положений и стандартов, выполненных по заказу завода консалтинговой фирмой «Система», в сумме 100 млн. руб. И предусмотреть в смете на 1997 г. расходы на их внедрение в сумме 25 млн. руб. Всего в сумме 125 млн. руб.
  • 1802. Система мотивации менеджеров по продажам в канале товарной дистрибуции
    Другое Менеджмент

    Система мотивации с фиксированным доходом продавцов постоянный оклад. Сегодня все понимают, что это самая неэффективная система для отдела продаж и таких систем в продажах почти нигде не осталось. Ее преимущества заключаются в простоте расчета зарплаты как для сотрудника, так и для работодателя, а также в понятном планировании расходов на фонд оплаты труда для работодателя. К недостаткам же можно отнести то, что эта система не мотивирует продавцов на «подвиги» для достижения результата и неинтересна «продвинутым», амбициозным продавцам. За оклад будут работать только пассивные люди без мотивации на деньги. В случае падения продаж, локального или системного, не удастся заставить продавцов изменить ситуацию. Сотрудникам незачем напрягаться независимо от того, падают продажи или растут: зарплата все равно одинаковая. Система мотивации с премиальной составляющей подразумевает выплату премии менеджеру по продажам. В кризис эта система получила широкое распространение в небольших дистрибьюторских компаниях. Для бизнеса в целом такая форма работы лучше, чем окладная система. Однако на таких условиях опытные, знающие себе цену продавцы работать не будут. К преимуществам данной системы можно отнести простоту расчета зарплаты как для сотрудника, так и для работодателя, но только при условии, что можно рассчитать параметр, от которого рассчитывается премия. Например, премия рассчитывается от размера прибыли, а данные по ней в компании закрытая для продавцов информация. Премию рассчитывает только руководитель по известным только ему данным. Значит, всегда будет недовольство со стороны продавцов и ощущение, что их обманывают. Для руководства очевидно еще одно преимущество экономия на фонде оплаты труда. В первое время менеджеры, как правило, много не продают нарабатывают опыт и клиентов. Следовательно, в этот период и фонд оплаты труда минимальный.

  • 1803. Система мотивации труда на предприятии
    Другое Менеджмент

    На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде в ООО «АмРест»:

    • Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
    • Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
    • Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
  • 1804. Система национальных прогнозов и их содержание
    Другое Менеджмент

     

    1. В.И.Борисевич, Г.А.Кандаурова, Н.Н.Кандауров и др. Прогнозирование и планирование экономики: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Г.А.Кандауровой. Мн.: УП «Экоперспектива», 2003г. 152 стр.
    2. В.И.Борисевич, Г.А.Кандаурова, Н.Н.Кандауров и др. Прогнозирование и планирование экономики: Учебно-практическое пособие / Под общ. ред. Г.А.Кандауровой. Мн., 2003г.
    3. Н.И.Базылев, А.В.Бондарь, С.П.Гурко и др. Экономическая теория: Учебник. 2-е изд. перераб. и доп./ Под ред. Н.И.Базылева, С.П.Гурко. Мн.: Бгэу, 1997г. 560 стр.
    4. Краткий статистический сборник «Республика Беларусь в цифрах, 2003». Мн., 2003г.
    5. Выполнение важнейших параметров прогноза социально-экономического развития РБ за 2003г.// НЭГ Информбанк №5, 2004г., стр.32.
    6. Основные итоги работы народного хозяйства Республики Беларусь за 2003г.// НЭГ Информбанк №5, 2004г., стр.32.
  • 1805. Система об'єктів внутрішнього контролю
    Другое Менеджмент

    Формування об'єктів контролю передбачає виконання переліку вимог, які дозволять виділити ключові сфери внутрішнього контролю і зроблять систему дієвою, а саме:

    1. цілі видів управління і сфер діяльності повинні бути сформульовані досить точно і деталізовано, щоб можна було їх довести до кожного підрозділу і виконавця. В умовах різноманіття форм власності необхідно, щоб цілі, які ставить власник капіталу перед виконавчою дирекцією, були формалізовані. Відповідно, керівництво, менеджери всіх рівнів управління, фахівці й конкретні виконавці повинні мати чіткі критерії того, що від них чекає власник, як їхня робота контролюватиметься і оцінюватиметься;
    2. контрольні функції керівництва вищого рівня управління повинні бути чітко визначеними і регламентованими, а їхня реалізація повинна здійснюватися в пооб'єктному розрізі: ресурси, процеси і їхні результати за всіма ієрархічними рівнями управління підприємства. Реалізація контрольних функцій також повинна здійснюватися відносно оцінки діяльності менеджерів і фахівців середнього рівня управління, які, у свою чергу, повинні здійснювати аналогічну роботу стосовно своїх підлеглих;
    3. контроль за виконанням підлеглими (за всіма рівнями управління) проміжних і остаточних результатів.
  • 1806. Система оценки эффективности маркетинговой деятельности
    Другое Менеджмент

    Анализ бюджета требует, чтобы менеджеры постоянно следили за маркетинговыми расходами, чтобы удостовериться, что компания не тратит слишком много денег в попытке достичь своих целей. Кроме того, менеджеры оценивают величину и структуру их отклонений от целевых уровней. Менеджеры различных маркетинговых подразделений имеют свои собственные контрольные показатели. Например, менеджеры по рекламе отслеживают рекламные расходы на 1000 человек целевой аудитории, количество покупателей в расчете на одно средство рекламы, читательскую аудиторию печатных средств массовой информации, размер и состав телевизионной аудитории и изменение отношения со стороны потребителей. Менеджеры но продажам, как правило, отслеживают количество визитов в расчете на одного продавца, затраты в расчете на один визит, объем продаж в расчете на один визит и количество новых привлеченных клиентов. Основные маркетинговые расходы это расходы, связанные с маркетинговыми исследованиями, брендингом, оплатой труда торгового персонала, сбытовыми расходами, рекламой в средствах массовой информации, мероприятиями но стимулированию сбыта, рассчитанными на конечных потребителей и посредников, и связями с общественностью. Прежде чем предпринять корректирующие действия в отношении каких-либо расходов, которые являются чрезмерными, менеджерам следует детализировать агрегированные данные, чтобы выявить проблему. Например, если суммарные комиссионные выплаты в процентах от продаж отклоняются от нормативного значения, аналитики должны исследовать их по каждой сбытовой территории и продукту чтобы точно определить, где кроется проблема.

  • 1807. Система планирования и контроля времени на основе работ Любищева
    Другое Менеджмент

    Допустим Ваша цель - изучение иностранного языка. Первым делом, Вам необходимо установить для неё временные границы, т.е. такой промежуток времени, в рамках которого Вы планируете достичь её. Также, следует определиться, какого именно результата Вы планируете достичь. Ведь понятие «изучение иностранного языка» носит несколько абстрактный характер. Вы должны выделить уровень, которого Вы бы хотели достичь - бытовой, разговорный или профессиональный. Но помните, что цель должна быть реалистичной и достигаемой, поэтому не требуйте от себя невозможного, а начинайте с малого.

  • 1808. Система подотчетности и стратегическое планирование
    Другое Менеджмент

    В любой иерархической структуре каждый представитель верхнего звена управления имеет собственное поле деятельности. В условиях внедрения стратегического планирования к оперативной работе верхнего звена добавляется исполнение стратегий. Имеется вероятность, что на некоторых представителей верхнего звена может лечь большая нагрузка, чем на других. В результате руководитель начинает задыхаться от необходимости одновременно выполнять несколько работ, равнозначно важных для компании. Следовательно, потребуется время для переориентации руководителей верхнего звена на выполнение ими контрольных функций. Поэтому не стоит пугаться того, что сроки исполнения планов срываются. Необходима гибкость при корректировке планов. Важно научиться отличать огрехи планирования от саботажа новаций или простейшей некомпетентности руководителей в области управления

  • 1809. Система стандартов ИСО семейства 9000
    Другое Менеджмент

     

    1. Аронов И. О моделях систем управления: нужна ли альтернатива моделям МС ИСО серии 9000? Какова стратегия действий в этой области?/ //Стандарты и качество. 2005. № 2. С. 56-58.
    2. ИСО 9001:2000 для компаний малого и среднего бизнеса. Н. Новгород: Приоритет, 2002. 120 с.
    3. Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000: Политика, оценка, формирование. М. и др.: Питер, 2007. 125 с.
    4. Попов В. Приведение системы качества в соответствие с требованиями МС ИСО серии 9000 //Стандарты и качество. 2006. № 3. С. 68-69.
    5. Терехова Т.В. ИСО 9001: 2000: Просто и доступно о стандартах ИСО серии 9000. Н. Новгород: Приоритет, 2005. 39 с.
    6. Фихман Ю.Н. Система менеджмента качества на промышленном предприятии: по стандарту ИСО 9001: 2000:Пособие по разработке систем. М.: НТК "Трек", 2007. 215 с.
    7. Хилл Н. Измерение удовлетворенности потребителя по стандарту ИСО 9000: 2000. М.: Технологии, 2006. 186 с.
    8. Шадрин А.Д. Менеджмент качества: От основ к практике. М.: Трек, 2005. 357 с.
  • 1810. Система счетов
    Другое Менеджмент

    № п/пСодержание хозяйственной операцииКорреспонденция счетовСуммаДебетКредит123451.Списываться отпущенные со склада материалы на производство изделий801113101200002.Начислен износ за месяц со стоимости:А) оборудование в цехах804524239000Б) хозяйственный инвентарь цехов804524232000В) здание заводоуправления7210242140003.Начислена зарплата разным категориям персонала:А) основным производственным рабочим за изготовление изделий8012335064000Б) рабочим, обслуживающим оборудование8042335036000В) служащим заводоуправления72103350300004Удержаны пенсионные взносы (10% от фонда оплаты труда):А) 64000 10%335032206400Б) 36000 10%335032203600В) 30000 10%3350322030005.Начислен социальный налог:От ФОТ производственных рабочих8013315014000От ФОТ обслуживающего персонала804331508950От ФОТ служащих заводоуправления7210315067406.Удержан индивидуальный подоходный налог из зарплаты персонала3350312072007.Начислено персоналу пособие по временной нетрудоспособности7210335025608.Списываются цеховые расходы:А) материалы80108011120000Б) заработная плата основным производственным рабочим8010801264000В) сумма социального налога от ФОТ производственных рабочих80108013140009.Списываются накладные расходы:А) износ за месяц оборудования и хозяйственного инвентаря в цехах8040804511000Б) заработная плата рабочих обслуживающих производство8040804236000В) сумма социального налога от ФОТ рабочих, обслуживающих производство80408043895010.Отнесены на затраты основного производства накладные расходы 11000+36000+89508014804055950801080145595011.Отпущено из основного производства 3000 шт. готовых изделий (определить и списать фактическую себестоимость изделий, если известно что остаток НЗП на конец месяца составил 58260) Сумма затрат основного производства (253950)+остаток НЗП на начало отчетного периода (56240) остаток НЗП на конец отчетного периода(62300)1320801024789012.В течении месяца было отгружено 2600 шт. готовых изделий по 125 тенге Предъявлен счет покупателям на договорную стоимость12106010325000На сумма 15% НДС121031304875013.Списана фактическая себестоимость реализованной продукции (1 шт.=247890:3000 шт.=82,63); 2600*82,63=2148387010132021483814.С расчетного счета оплачены расходы по отгрузке71101040200015.В начале отчетного периода (месяца) переносятся остаток НЗП на затраты основного производства801013405624016.Списывается остаток основного производства на конец месяца в НЗП134080106230017.В конце года:

  • 1811. Система счетов бухгалтерского учета. Двойная запись
    Другое Менеджмент

    Учет на аналитических счетах ведется, как правило, в двух измерителях: в натуральном и денежном. Тогда как на синтетических счетах, только в денежном измерителе. Субсчета. Назначение субсчетов дополнительная группировка и обобщение информации экономически однородных аналитических счетов. По отношению к аналитическим счетам субсчета выступают как сводные, т.е. они являются промежуточным (вспомогательным) звеном между аналитическими и синтетическими счетами. Например, субсчета открываются к тем синтетическим счетам, на которых учитываются объекты с большой номенклатурой: активные счета счет 10 «Материалы», счет 29 «Обслуживающие производства и хозяйства» и другие; активно-пассивные счета счет 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами», счет 99 «Прибыли и убытки»; пассивные счета счет 98 «Доходы будущих периодов», счет 96«Резервы предстоящих расходов» и другие счета. Учет на субсчетах ведется только в денежном выражении, так как они собирают и укрупняют информацию аналитических счетов, на которых могут учитываться объекты в разных измерителях. Часть синтетических счетов счет 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками», счет 71 «Расчеты с подотчетными лицами», не имеет субсчетов, информация на них формируется на основе аналитических счетов.

  • 1812. Система управления знаниями. Стратегии персонификации и кодификации. Опыт внедрения за рубежом
    Другое Менеджмент

    Информационные технологии часто способствуют более эффективному решению некоторых задач УЗ, но сами по себе они этих задач решить не могут. Поэтому на практике не имеет смысла делать выбор - применять IT решения для УЗ или использовать только организационные технологии, - необходимо активизировать обе составляющие УЗ - технологическую и организационную. Важно понять, какие цели компания планирует достичь при помощи УЗ решений. В системе Управления Знаниями компании должны научиться определять приоритетные задачи УЗ применительно к стратегии своего бизнеса, диагностировать свои потребности в знаниях и информации, в соответствии с которыми можно определить в частности, какие технологические решения помогут наиболее эффективно решить поставленные задачи, разработать мотивационный механизм для привлечения сотрудников к участию в обмене знаниями и создании новых знаний, уметь оценивать результаты вклада каждого сотрудника в создание совокупных знаний компании и разрабатывать навигационный механизм для активного использования ресурсов знаний и информации ("карты знаний", "пакеты знаний" и пр.)

  • 1813. Система управления людскими ресурсами в крупных компаниях
    Другое Менеджмент

     

    1. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2006.
    2. Г. Робертс. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. 2005.
    3. С. Литовченко, П. Панов (2008) Глобализация и конкурентоспособность: стратегии успеха. Ассоциация менеджеров.
    4. Milkovich, G., Newman, J. Compensation (2009) McGraw-Hill/Irwin.
    5. Martocchio, J. Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (2006). Prentice Hall.
    6. G.S. Drori, J.W. Meyer, H. Hwang (2009) Globalization and Organization - World Society and Organizational Change. Oxford.
    7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2008.
    8. Овчинникова О.Г. Лояльность персонала. М.:ООО «Журнал Управление Персоналом», 2009.
    9. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2007.
    10. Доминяк В. Измерение лояльности: действующая модель // Персонал-микс 2008. №2.
    11. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей// Персонал-микс 2007. №1(14).
    12. Доминяк В. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. // Персонал-Микс, 2007, №5.
    13. Горностаев С. Все сотрудники лояльны одинаково, но нелояльны по-своему.// Управление персоналом 2008. №2.
    14. Саприн М. Лояльность или инициатива? // Персонал-микс 2008. №7-8.
  • 1814. Система учета и проблемы критериев оценки работы органов внутренних дел
    Другое Менеджмент

    Одна из основополагающих идей системного подхода идея целостности применительно к задаче оценки деятельности ОВД обязывает при ее решении оценивать всю совокупность элементов оперативной обстановки (состояние преступности и общественного порядка, причинный комплекс объективно обусловленных криминогенных факторов, силы и средства ОВД, характеристика ее деятельности с точки зрения использования своего потенциала) как текущей управленческой ситуации. Особое значение при этом приобретает оценка соответствия или несоответствия элементов оперативной обстановки друг другу, в известном смысле оценка их сбалансированности. Например, соответствие интенсивности деятельности ОВД по борьбе с преступностью ее состоянию, соответствие активности деятельности ОВД ее потенциалу. Такой подход дает достаточно полное и цельное представление об оцениваемой деятельности на фоне объективно сложившейся обстановке.

  • 1815. Система финансового менеджмента на предприятии
    Другое Менеджмент

    Показатели, характеризующие деятельность контрагентов и конкурентов. Система информативных показателей этой группы используется в основном для принятия оперативных управленческих решений по отдельным аспектам формирования и использования финансовых ресурсов. Эти показатели формируются обычно в разрезе следующих блоков: "Банки"; "Лизинговые компании"; "Страховые компании"; "Инвестиционные компании и фонды"; "Поставщики продукции"; "Покупатели продукции"; "Конкуренты". Источником формирования показателей этой группы служат публикации отчетных материалов в прессе (по отдельным видам хозяйствующих субъектов такие публикации являются обязательными), соответствующие рейтинги с результативными основными показателями деятельности (по банкам, страховым компаниям), а также платные бизнес справки, предоставляемые отдельными информационными компаниями (получение такой информации должно осуществляться только легальными способами).

  • 1816. Система экономного производства
    Другое Менеджмент
  • 1817. Система японского менеджмента
    Другое Менеджмент

    По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

    1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
    2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
    3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
    4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
    5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
    6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
  • 1818. Системний аналіз управлінських проблем
    Другое Менеджмент

     

    1. Закон України "Про бухгалтерський облік, фінансову звітність в Україні" № 996-ХІУ від 16.07.1999 р. Із змінами і доповненнями.
    2. Аналіз вигід і витрат: Практ.посібник. Секретаріат ради Скарбниці Канади, /Пер. з англ.. С.Соколик. Наук.ред. і пер. О.Кілієвич. К.: Основи, 2000. 175 с.
    3. Анисимов О.С. Методология: функция, сущность, становление. М.: РАГС, 1996.
    4. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление К.: Абсолют - В, 1998.
    5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - К.: Эльга, Ника-центр, 2004.- 656 с.
    6. Василенко В.О. Теорія і практика прийняття управлінських рішень: Навч. посібник. К.: ЦУЛ, 2003. 420 с.
    7. Вітлінський В.В. Аналіз ризиків. К.: КНЕУ, 2002.- 198 с.
    8. Галасюк В.В. Об основных процедурах принятия управленческих решений.// Фондовый рынок - 2000г. -№ 24.
    9. Гинзбург А.И. Прикладной экономический анализ. СПб: Питер, 2005 -320с.
    10. Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз: Навч.метод. посібник для самост. вивч. дисципліни. К.: КНЕУ, 2002.-198 с.
  • 1819. Системний підхід до управління персоналом фірми
    Другое Менеджмент

    Åôåêòèâí³ñòü óïðàâë³ííÿ ïåðñîíàëîì â óìîâàõ ðèíêîâî¿ åêîíîì³êè º îäíèì ç âèçíà÷íèõ ÷èííèê³â åêîíîì³÷íîãî óñï³õó ï³äïðèºìñòâà. Âîíî ïîêëèêàíå çàáåçïå÷èòè ñïðèÿòëèâå ñåðåäîâèùå, â ÿêîìó ðåàë³çóºòüñÿ òðóäîâèé ïîòåíö³àë, ðîçâèâàþòüñÿ îñîáèñò³ çä³áíîñò³, ëþäè îòðèìóþòü çàäîâîëåííÿ â³ä âèêîíàíî¿ ðîáîòè ³ ñóñï³ëüíå âèçíàííÿ ñâî¿õ äîñÿãíåíü.  ñôåð³ óïðàâë³ííÿ êàäðàìè â³äáóâàºòüñÿ ïîñë³äîâíå çì³ùåííÿ àêöåïò³â â³ä òåõíîëîã³÷íèõ ï³äõîä³â, ÿê³ ðåãëàìåíòóþòüñÿ çì³ñòîì òðóäîâîãî ïðîöåñó äî ö³ë³ñíîãî, ñèñòåìíîãî ï³äõîäó, â îñíîâ³ ÿêîãî äîâãîòðèâàëèé ðîçâèòîê òðóäîâîãî ïîòåíö³àëó ïðàö³âíèê³â. Öå çì³ñòîâíî çì³íþº “óïðàâë³ííÿ ïåðñîíàëîì” â³ä ïðîñòîãî îïåðàòèâíîãî ð³øåííÿ ïðîáëåì, ùî âèíèêàþòü äî âèçíà÷åííÿ ìàéáóòí³õ ïîòðåá ëþäåé ³ ðîçâèòêó ¿õ òðóäîâîãî ïîòåíö³àëó.

  • 1820. Системные критерии технического уровня и качества изделий
    Другое Менеджмент

    Этот цикл называется циклом Деминга, а его реализация оборотом цикла Деминга. Для эффективного обеспечения контроля качества необходимо участие всех без исключения работников предприятия (от рабочего до руководителя). Реализуемый таким образом контроль качества стал называться всеобщим (Total Quality Control - TQC). Тотальный контроль начал внедряться в Японии в 60-е годах, из множества статистических методов были выбраны 7 наиболее эффективных и доступных методов, в совокупности составляющих систему, полностью обеспечивающих осуществление статистического контроля на рабочем месте. Они получили название "Семь методов (или инструментов) контроля качества" и составили основу TQC. Это следующие методы: расслоение графики (полигон, гистограмма, кумулятивная кривая); расслоение общей изменчивости статистических данных с помощью дисперсионного анализа; диаграмма Парето; причинно-следственная диаграмма; диаграмма разброса (поле корреляции); контрольная карта; контрольный лист. Понятие цикла Деминга не ограничивается только контролем качества продукции, его можно распространить на все управление производством, а именно процесс управления можно рассматривать как последовательность прохождения следующих важных этапов: план (PLAN), реализация (DO), проверка (CHECK), исправление (ACTION). Действительно, любая работа начинается с составления плана (Р) работы, после чего выполняется (D) сама работа в соответствии с планом, затем проверяется (С) соответствие полученного результата запланированному и, наконец, принимаются необходимые меры (А) в случае отклонения результата исполнения от запланированного. Этот цикл получил название PDCA. После выполнения первого цикла вновь переходят к составлению нового цикла, в который вносится коррекция с учетом предыдущих ошибок. Циклы повторяются до совпадения результата с планом (рис.2).