Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 1881. Создание брэндов через он-лайн комьюнити
    Другое Менеджмент

    Популярность интернет-комьюнити привлекла внимание маркетологов. Действительно, слово "комьюнити", кажется, готово потеснить слово "отношения", которое до этого было самым модным термином в маркетинге. Так называемые "брэнд-комьюнити", подобные веб-сайту Geocities ("дому" для более чем 3 миллионов членов комьюнити, проживающих в 41 "соседних округах"), снабжают сотни тысяч людей, разделяющих общие интересы, средствами коммуникации. Когда компании, производящие товары широкого потребления, создают он-лайновые комьюнити в интернете для своих торговых марок, они налаживают новые отношения со своими покупателями и дают им возможность общаться друг с другом. Многие известные компании формируют он-лайн комьюнити через доски объявлений, форумы и чаты. Примером могут служить Дисней, форумы Shell International Petroleum, Pentax; форум Bocsh tools. Хейнекен предлагает пользователям возможность открыть собственный виртуальный бар, где, играя роль бармена, они могут общаться с другими посетителями и встречать своих друзей. У Нескафе тоже есть подобная вещь, только это не бар, а кафе.

  • 1882. Создание гостиничного комплекса
    Другое Менеджмент

    Сформулируем требования к системе управления:

    • адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
    • восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
    • способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
    • жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;
    • соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
    • соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
    • разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.
  • 1883. Создание и совершенствование системы менеджмента качества образования в ВУЗах
    Другое Менеджмент

    Для внедрения СМК образования в практическую деятельность вуза соблюдалась определенная последовательность действий: 1) определение цели сертификации СМК образования и значения этого процесса для повышения престижа вуза и конкурентоспособности выпускников на рынке труда; 2) ознакомление руководства вуза с целями сертификации СМК образования и обеспечение участия руководства в этом процессе; 3) разработка и усовершенствование внутривузовской системы оценки качества образования, включающей систему мониторинга качества образования, соответствующий инструментарий, технологии и методики, программно-инструментальные средства обработки данных мониторинга; 4) подготовка кадров в области систем управления качеством, педагогических измерений, ведения баз данных мониторинга, внутреннего аудита, ведения документации по СМК образования; 5) разработка необходимой документации согласно требованиям ISO 9000 и критериям динамической модели EQUIS; 6) предварительная оценка текущего состояния процессов в вузе путем выявления соответствия между реально протекающими и документированными процессами; 7) анализ степени соответствия между указанными процессами, выбор направлений их совершенствования, разработка соответствующих процедур; 8) создание действующей системы внутреннего аудита, анализ данных аудита на протяжении нескольких лет, оценка динамики изменений в области качества образования; 9) выбор органа по сертификации и проведение внешнего сертификационного аудита; 10) формирование механизма обновления и совершенствования СМК образования в вузе.

  • 1884. Создание и управление деловыми партнерскими отношениями
    Другое Менеджмент

    Первая и наиболее важная проблема проблема с высшим руководством: собственник и подрядчик. Собственник и подрядчик должны иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали. Хотя большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается. Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать. Собственник и подрядчик не могут вернуть проблему на первый уровень, где она должна была быть решена. Вскоре все проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны бросают обвинения и занимают оборонительную позицию. Высшее руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне. Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки. Высшее руководство не ведет за собой. Поддержка процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.

  • 1885. Создание корпоративного кодекса
    Другое Менеджмент

    " 1. Общий обзор компании.

    1. История. Специализация. Миссия. Философия.
    2. Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.
    3. Что Вы можете ожидать от нашей компании.
    4. Что компания ожидает от Вас.
    5. Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.
    6. Отношения с Клиентами.
    7. Взаимоотношения внутри Компании.
    8. Основные принципы работы.
    9. График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.
    10. Праздничные дни. Корпоративные праздники
    11. Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.
    12. Временная нетрудоспособность.
    13. Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.
    14. Внешний вид и поведение.
    15. Курение. Спиртные напитки.
    16. Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями.
    17. Документы и информация. Дисциплинарные меры.
    18. Материальная ответственность работников.
    19. Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.
    20. Политика в области трудовых споров.
    21. Личное дело работника.
    22. Общие собрания и собрания внутри подразделения.
    23. Оборудование и транспорт компании.
    24. Использование компьютеров, электронной почты.
    25. Служебные расходы.
    26. Использование оборудования и собственности компании в личных целях.
    27. Безопасность
    28. Общие принципы.
    29. Информирование по вопросам техники безопасности
    30. Правила безопасности труда.
    31. Правила противопожарной безопасности.
    32. Корпоративные правила и сотрудник.
    33. Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.
    34. Внесение предложений по изменению Правил.
  • 1886. Создание организационных структур
    Другое Менеджмент

    Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
    Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

  • 1887. Создание порядка из хаоса
    Другое Менеджмент

    Формирование дерзких, но действенных взглядов. Самообновление компаний часто начинается с формирования новой стратегии (сферы деятельности и/или предназначения), которая задает основной вопрос “Для чего мы живем?” членам организации. Такой взгляд может привести к полному изменению управления в организации и радикальной трансформации ее перспектив по сравнению с существующими. Нередко это оказывает большее влияние на те цели, которые ставятся перед компанией. Так, председатель “NEC” Каджи Кобаяши выдвинул концепцию “С and C”,суть которой состояла в переориентации компании с одного на два основных направления деятельности - компьютеры и коммуникации.Концепция вице- председателя NTT Ясасуди Китахари, получившая название INS - система информационных сетей привела к разработке нового поколения телефонов и созданию многофункциональных систем телекоммуникаций в целях удовлетворения общественного спроса. Президент “Daiei” Исао Нахауши создал концепцию “Ценовой реорганизации”, в соответствии с которой цены регулировались не производителями, а распространителями продукции. Председатель Seibu Distribution Group Сейджи Тсутсуми выдвинул концепцию “предприятия для граждан” (Citizen Enterprise), разрешающую противоречия “теория капитала” и “теория общественных интересов”, присущие индустрии распространения. С точки зрения специально создаваемого хаоса, лучше подходить к управлению в широком смысле слова, а не ограничиваться рамками парадигмы компании. В этом и заключается смысл понятия стратегической двойственности. Стратегические концепции . представленные в такой форме, обеспечивают не только свободное управление, но и свободную интерпритацию, благодаря двусмысленности команд. Стратегическая двойственность, которую они представляют, обуславливает колебание взглядов внутри организации.Такие взгляды можно охарактеризовать как метафоричные, в том смысле, что они ведут к созданию альтернативных теорий или появлшению противоположных точек зрения, что зависит от неопределенной сети идей и образов. Нестандартные взгляды заставляют людей искать новые способы преодоления противоречий.

  • 1888. Создание системы защиты информации на предприятии
    Другое Менеджмент

    Представляет интерес то обстоятельство, что указанная корпорация использует сведения, поступающие исключительно из открытых источников от поставщиков и клиентов, а также от руководства проверяемой фирмы. Принципиально не используются детективные методы получения информации. При оценке финансового положения фирмы требуется более детальная проверка. Вместе с тем следует учитывать, что по самым осторожным экспертным оценкам официальная бухгалтерская отчетность может завышать на 4050 % величину реальных финансовых ресурсов предприятия, а также величину вложения этих ресурсов. Тем компаниям, по которым собрано достаточно данных, присваивается определенный рейтинг, характеризующий степень кредитного риска при сотрудничестве с ними. Имеется следующая статистика: 80% европейских компаний, которым «Дан и Брэдстрит» присваивает рейтинг «очень высокий кредитный риск», разоряются в течение одного года после присвоения им этого рейтинга.

  • 1889. Создание системы мотивации труда в сфере сервиса
    Другое Менеджмент

    Файоль разработал четырнадцать принципов управления:

    1. разделение труда (повышает квалификацию и уровень качества работы);
    2. власть (возможность давать команды);
    3. дисциплина (определенная система отношений между рабочими и менеджерами);
    4. единство распорядительства (командная информация исходит только от одного руководителя и подотчетность одному руководителю);
    5. единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий);
    6. подчинение индивидуальных интересов общим интересам;
    7. вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать работников);
    8. централизация (уровень централизации должен соответствовать характеру решаемых задач);
    9. цепи взаимодействия (построение цепей следования команд от руководителей к подчиненным);
    10. порядок (каждый должен знать свое место в организации)-
    11. равенство (к рабочим следует относиться справедливо и по-доброму);
    12. стабильность персонала;
    13. инициатива (менеджеры должны поощрять рабочих к выдвижению идей);
    14. корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий).
  • 1890. Создание учетной политики для целей налогообложения
    Другое Менеджмент

    - резерва предстоящих расходов на оплату отпусков, выплату ежегодных вознаграждений за выслугу лет и выплату ежегодных вознаграждений по итогам работы за год (п. 1 ст. 324.1 НК РФ). В учетной политике при принятии решения о создании данного резерва должны быть определены способ резервирования, предельная сумма отчислений и ежемесячный процент отчислений в вышеуказанный резерв. Целесообразнее формировать три резерва - отдельно по каждому из вышеперечисленных видов расходов, поскольку соответствующие выплаты могут иметь разные источники формирования и погашаться в разное время. При этом процент отчислений в данный резерв определяется как отношение предполагаемой годовой суммы расходов на оплату отпусков и иных вышеназванных выплат к предполагаемому годовому размеру расходов на оплату труда. Размер оплаты труда и размер оплаты отпусков и выплат устанавливаются на основании сметы, составляемой на основании планируемых данных на следующий налоговый период (включая единый социальный налог на вышеуказанные выплаты). По окончании налогового периода необходимо произвести инвентаризацию вышеуказанного резерва и включить остаток по созданному резерву (при его наличии) в налоговую базу текущего налогового периода.

  • 1891. Сокращение разрывов в маркетинге
    Другое Менеджмент

    Связи между отделами. Высококлассный сервис предполагает устойчивые связи между различными функциональными отделами фирмы, а также хорошие контакты с покупателями. Например, рекламные кампании обычно разрабатываются в отделе маркетинга, а непосредственно обслуживанием занимаются работники в торговых залах магазинов. Плохое взаимодействие между этими отделами может вылиться в несоответствие рекламы и фактического сервиса. Нечто подобное произошло в сети гостиниц Holiday Inn во время проведения кампании под девизом «Без сюрпризов». Маркетинговое исследование показало, что клиенты отелей ощущали чувство неуверенности, поэтому и возникла идея гарантировать им полное отсутствие неприятных сюрпризов. Менеджеры гостиниц утверждали, что рекламные заявления излишне оптимистичны, но руководство сети санкционировало проведение кампании. Ожидания потребителей поднялись до небывало высокого уровня, а у тех, кто уже сталкивался с «сюрпризами», возникло чувство раздражения. Вскоре рекламная кампания была свернута.

  • 1892. Сомелье
    Другое Менеджмент
  • 1893. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческих решений
    Другое Менеджмент

    Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .

  • 1894. Сопоставление профилей конкурирующих фирм
    Другое Менеджмент

    На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

    • ОАО «АВТОВАЗ» действительно занимает лидирующее положение относительно своего конкурента;
    • число предприятий АВТОВАЗа меньше, зато они производят более совершенную продукцию и в большем количестве;
    • финансовые результаты деятельности ОАО «АВТОВАЗ» гораздо лучше, чем у конкурента;
    • тенденции в финансовой деятельности положительные у обеих компаний;
    • рейтинг ОАО «АВТОВАЗ», по оценкам экспертов, значительно выше, чем у конкурента;
    • ценовая политика конкурирующих фирм такова, что доля прибыли в составе цены на конкурирующую продукцию (заднеприводные автомобили) невелика;
    • продукция ОАО «АВТОВАЗ» рассчитана на несколько сегментов рынка (самая дешёвая товарная группа «Жигули», более дорогая «девятки» и самая дорогая «десятки» и «Шевроле-Нивы»). Автомобильная продукция ОАО ИЖМАШ рассчитана только на сегмент дешёвых автомобилей;
    • положительным моментом для АВТОВАЗа является то, что ИЖМАШ при всём своём желании развиваться в ближайшие годы может лишь немного улучшить своё финансовое положение [при удачном стечении обстоятельств].
  • 1895. Сопротивление переменам и его преодоление
    Другое Менеджмент

    10. Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и мотивацию работников. На практике оппоненты часто тормозят, бойкотируют и саботируют перемены, используют старые правила и разрабатывают тайные планы, предоставляют неверную информацию», избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отношение. Если же этого не получится, то их следует перевести на второстепенные должности, а возможно, вообще удалить из организации. Нужно предпринимать такие решительные меры, потому что наш опыт показывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен. Поэтому вы не должны колебаться нужно принимать меры!

  • 1896. Сопряжение системных описаний потоков в инновационной логистике
    Другое Менеджмент
  • 1897. Состав помещения ресторана
    Другое Менеджмент

    Зальный принцип размещения предполагает, что управленческий персонал располагается в залах вместимостью в сотни человек, оборудованных кондиционерами и звукопоглощением. Рабочие места отделяются друг от друга передвижными перегородками высотой 1,5 м или шкафами. На Западе такой принцип традиционен; в РФ же он применим только в новых, специально построенных под офисы зданиях. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. В больших помещениях лучше используется полезная площадь, удобнее менять планировку; дешевле обходятся отопление, освещение, вентиляция; в любой момент люди могут свободно общаться друг с другом, подчиненные находятся под постоянным контролем руководителя, сотрудники получают большую рабочую зону, размещаются в целом в соответствии с "технологией", поэтому укорачиваются маршруты перемещения и документационные потоки. При зальной планировке благодаря постоянному зрительному контакту облегчается общение, снижается потребность в совещаниях. При помощи перегородок каждому можно сделать свой "кабинет", однако в залах в целом труднее сосредоточиться, больше соблазнов отвлечься на посторонние дела и разговоры, выше утомляемость. Слабее выражается статус индивида, нечетко определяются границы рабочих мест. Поэтому во многих японских фирмах создают специальные "комнаты для размышлений". Кабинет создает конфиденциальную, уединенную обстановку, необходимую для работы со сложными закрытыми документами, придает владельцам особый статус, но не удобен для проведения больших совещаний, коллективной работы.

  • 1898. Составление годовой отчетности организации
    Другое Менеджмент

    Наименование задачиСодержание информации, необходимой для решения задачиИсточники информацииДокумент, получаемый в результате решения задачиИсполнительСрок исполненияПотребитель документа12345671. Составление отчета по подоходному налогу1. Законодательные акты. 2. Карточки счетов. 3. Ведомости по заработной плате.1. Бухгалтер по кадровому учету и заработной плате. 2. Бухгалтер расчетного отдела.Отчет по подоходному налогуЗам. Главного бухгалтера4 дняГлавный бухгалтер2. Составление справочных форм1. Договора с банками и другими кредитными организациями. 2. Учредительные документы. 3. Договора с поставщиками и покупателями.1. Бухгалтер договорного отдела. 2. Бухгалтер расчетного отдела.Справочные формыЗам. Главного бухгалтера1 деньГлавный бухгалтер3. Составление отчетов во внебюджетные фонды1. Ведомости по заработной плате. 2. Карточки бухгалтерских счетов.1. Бухгалтер по кадровому учету и заработной плате. 2. Бухгалтер расчетного отдела.Отчеты во внебюджетные фондыЗам. Главного бухгалтера2 дняГлавный бухгалтер4. Расчет налога на добавленную стоимость1. Законодательные акты. 2. Карточки счетовБухгалтер расчетного отделаОтчет по НДСЗам. Главного бухгалтера2 дняГлавный бухгалтер5. Расчет сборов от фонда заработной платы и от численности работающих1. Законодательные акты. 2. Карточки счетов. 3. Штатные расписания.Бухгалтер по кадровому учету и заработной плате.Отчеты по сборам от фонда з/платы и численности работающихЗам. Главного бухгалтера2 дняГлавный бухгалтер6. Расчет налога на имущество предприятия1. Законодательные акты. 2. Карточки счетовБухгалтер расчетного отделаОтчет по налогу на имущество предприятияЗам. Главного бухгалтера1 деньГлавный бухгалтер7. Расчет налогов от реализации продукции1. Законодательные акты. 2. Карточки счетов1. Бухгалтер расчетного отдела. 2. Бухгалтер производственного отдела.Отчеты по налогам от реализации продукцииЗам. Главного бухгалтера2 дняГлавный бухгалтер8. Расчет налога от прибыли1. Законодательные акты. 2. Карточки счетов1 Бухгалтер расчетного отдела. 2. Бухгалтер производственного отдела.Отчет по налогу от прибылиЗам. Главного бухгалтера1 деньГлавный бухгалтер9. Составление статистических отчетов1. Карточки счетов.2. Отчеты по налогам.Зам. Главного бухгалтераСтатистический отчетБухгалтер расчетного отдела1 деньГлавный бухгалтер10. Составление баланса1. Законодательные акты. 2. Карточки счетов. 3. Отчеты по налогам.1. Бухгалтер расчетного отдела. 2. Зам. Главного бухгалтераБалансГлавный бухгалтер5 днейГенеральный директор11. Проведение аудиторской проверки1. Отчеты по налогам. 2. Баланс. 3. Карточки счетовГлавный бухгалтерЗаключение об аудиторской проверкеАудитор10 днейГенеральный директор12. Составление пояснительной записки к годовому отчету1. Баланс. 2. Заключение об аудиторской проверкеАудиторПояснительная записка к годовому отчетуГлавный бухгалтер1 деньГенеральный директор13. Проведение собрания учредителей для утверждения годового отчета1. Баланс. 2. Заключение об аудиторской проверке. 3. Пояснительная записка к годовому отчетуГлавный бухгалтерПротокол собрания учредителейГенеральный директор1 деньУчредители

  • 1899. Составление резюме
    Другое Менеджмент

    Структура резюме выглядит так:

    1. Цель резюме - занять место, на которое Вы претендуете. Если не можете указать конкретную должность, придумайте обтекаемую формулировку;
    2. Личные данные - полные фамилия, имя, отчество кандидата, дата и место рождения, семейное положение, дети, место жительства, почтовый адрес и телефон.
    3. Образование - сначала - высшее: какой ВУЗ и в каком году закончили, полученная специальность. Затем перечисляются в обратном порядке другие виды образования, вплоть до года окончания школы. Если вы дополнительно закончили курсы делопроизводства, быстрого чтения или, например, лечебного массажа, то это можно указать в пункте 5 “Специальные знания”.
    4. Профессиональный опыт - следует указать в обратном хронологическом порядке организации в которых Вы работали за последние 3-5 лет. Существенно, чтобы Вы указали не только занимаемые должности, но и раскрыли содержание деятельности и принимаемые решения, т.к. эта информация является индикатором уровня профессионализма).
    5. Специальные знания - здесь можно перечислить все Ваши достоинства, начиная от знания языков, скорости печатания на машинке, умения общаться с компьютером до наличия у Вас деловых связей - все, что может заинтересовать работодателя.
    6. Дополнительные данные - здесь Вы можете указать свои личностные качества существенные на Ваш взгляд для успешного выполнения желаемой работы, дополнительные навыки и умения, Ваши достижения в смежных областях: публикации, изобретения, уровни продаж и т.п., дополнительную квалификацию, увлечения положительно характеризующие Вас.
  • 1900. Состояние и концепция совершенствования нормирования труда в современных условиях
    Другое Менеджмент

    Индивидуализация норм труда находит отражение в структуре затрат рабочего времени работника как за счет элементов, относящихся ко времени работы и не обусловленных выполнением основных функций, так и за счет регламентированных затрат времени на перерывы. Потребность в дополнительных затратах времени определяется дифференцированно, в зависимости от факторов, характеризующих работников (их физическое состояние, степень освоения работы), характера работы (категория тяжести, положение работника в процессе работы, психические нагрузки и др.) и окружающей среды (санитарно-гигиенические условия, климатические особенности, сезонность). Некоторые виды дополнительных затрат, которые не являются частью операционного цикла, но существенны для качественного выполнения работы (отдельные трудовые функции или вынужденные ожидания в начале или конце смены, уход за оборудованием, инструментом и оснасткой, приведение в порядок рабочего места и др.), включаются не в нормы времени, а в дневной (сменный) фонд времени.