Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 1961. Стратегический менеджмент организации АПК
    Другое Менеджмент

    ПоказателиГоды200320042005Производство на 1 среднегодового работника, руб.:валовой продукции95042,4119678,3164520,3товарной продукции57555,366832,2119804,1валового дохода28072,728000,044432,4Производство валовой продукции по себестоимости на 1 чел.час прямых затрат труда в целом по предприятию, руб.52,164,685,4в т.ч. в растениеводстве136,8250,9239,7в животноводстве69,076,998,7Производство валового дохода на 1 чел.час прямых затрат труда в целом по предприятию, руб.15,415,123,1в т.ч. в растениеводстве46,270,965,9в животноводстве19,717,030,8Показатели производительности труда, представленные в данной таблице свидетельствуют о следующем:

    1. Производство на одного среднегодового работника валовой продукции по себестоимости за три года возросла на 73,1%, производство товарной продукции возросло на 108,2%, валовой доход возрос на 58,3%.
    2. Производство валовой продукции по себестоимости в расчете на 1чел.-час прямых затрат труда в целом по предприятию возросло на 63,9%, в т.ч. в растениеводстве на 75,2%, в животноводстве на 43%.
    3. Производство валового дохода на 1 чел-час прямых затрат труда в целом по предприятию за три года возросло на 50%, в т.ч. в растениеводстве на 42,6%, в животноводстве на 56,3%.
  • 1962. Стратегическое планирование как функция менеджмента
    Другое Менеджмент

    Заключение.

    1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения;
    2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений;
    3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций;
    4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации;
    5. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования;
    6. Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организацииеё миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение;
    7. Первостепенной целью организации является осуществление её миссии, т.е. смысла её существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации;
    8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрёстно поддерживающимися;
    9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации;
    10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации;
    11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации;
    12. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативыограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов;
    13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.
  • 1963. Стратегическое планирование на предприятии
    Другое Менеджмент

     

    1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996
    2. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью М.: Знание, 1996
    3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы М.: Финстат, 1995
    4. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989
    5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы М.:Финансы и статистика, 1997
    6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского М: Юнити, 1997
    7. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 1995
    8. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995
    9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» М.: Гардарика, 1998
    10. Вершигора Е.Е. Менеджмент, курс лекций М., 1998
    11. Герчикова И.Н. Менеджмент М, 1997
    12. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия СПб: СПбУЭФ, 1992
    13. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):учебное пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 1997
    14. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997
    15. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997
    16. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с англ. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов, 1991
    17. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент Л.:Лениздат, 1990
    18. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика М., 1988
    19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М., 1992
    20. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство "Финпресс"
    21. Петров А.Н. Статегическое планирование развития предприятия, учебное пособие СПб.: СПбУЭФ, 1993
    22. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100
    23. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113
    24. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/97 с.110-115
    25. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/95 с. 102 107
    26. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996
    27. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США М., 1990
  • 1964. Стратегическое планирование предприятия
    Другое Менеджмент

    Под предельной или маржинальной полезностью товаров, ресурсов понимается величина добавочного блага либо дополнительной полезности, которую получает потребитель от использования одной дополнительной единицы ресурса, услуги. Любая фирма, максимизирующая свою прибыль, должна взвешивать выгоды .от приобретения каждой дополнительной единицы ресурсов, позволяющей ей производить и продавать больше продукции. Общая выгода от закупки дополнительных материалов зависит от количества продукта, который производится из этого материала, а также от величины дополнительного дохода, какой может быть получен в результате продажи каждой дополнительной единицы продукции. Фирма принимает решение о приобретении дополнительных ресурсов на основе сравнения получаемого или планируемого предельного дохода от применения этого ресурса с его предельными издержками. При неизменных условиях производства прибыль максимизируется привлечением дополнительных ресурсов до таких объемов, пока выпуск товаров, предельный продукт или доход от которых будет равен предельным издержкам на его приобретение. Отсюда вытекает основное правило планирования потребности различных ресурсов как краткосрочного, так и долгосрочного потребления. Чтобы максимизировать свою прибыль, предприятие должно использовать дополнительные единицы любого вида ресурсов до тех пор, пока каждая последующая единица дает прирост общего дохода, а не общих издержек производства. Другими словами, для фирмы будет прибыльным планирование дополнительных единиц ресурса до такого объема производства товаров, при котором предельный продукт в денежном выражении данного ресурса (фактора) равен предельным издержкам на этот ресурс (фактор).

  • 1965. Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром
    Другое Менеджмент
  • 1966. Стратегическое планирование САО Пирамида
    Другое Менеджмент

  • Козина Т. «Наталья БЫЧЕНОК: Команда "Пирамиды" уже сформировалась»//Золотой Рог, № 38, 21 мая 2002
  • Козина Т. «От ДТП и т. д. не зарекайся»// Золотой Рог, №21, 20 марта 2001
  • Козина Т. «Президент "Пирамиды" стал почетным учителем»//Золотой Рог, №62, 15 августа 2000
  • Козина Т. «Приморо туристо страховаться не спешит»//Золотой рог, №37, 15 мая 2001 г
  • Козина Т. «Приморские компании объединяются. Против повышения тарифов»//Золотой Рог, №96, 11 декабря 2001
  • Козина Т. «Пятеро из ста наши»// Золотой Рог, № 56, 24 июля 2001
  • Козина Т. «Рассрочка со страховкой становится все популярнее» »// Золотой Рог, №05, 23 января 2001
  • Козина Т. «Рассрочка со страховкой становится все популярнее»// Золотой Рог, №05, 23 января 2001
  • Козина Т. «Страховщики готовятся к возмещению ущербов»// Золотой Рог, №62, 14 августа 2001
  • Козина Т. «Страховщики запустили в школы петушков»// Золотой Рог, №72, 18 сентября 2001
  • Козина Т. «Страховые компании ищут спецов»//Золотой Рог, №60, 7 августа 2001
  • Козина Т. «Чтобы потоп концом света не казался» Золотой Рог, №50, 3 июля 2001
  • Колдин А. «КСРП купила 35% "Пирамиды"»// Золотой Рог, № 50, 3 июля 2001
  • Максимович О. «"Пирамида" Веревкина, или Как бизнесмен стал почетным работником образования»//Владивосток, 28.06.2000
  • Малышенко Н.А. Управление предприятием: Владивосток, Дальрыбвтуз, 2000. Ч. I.
  • Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. М.: Дело, 1992
  • Решетин Е. «Крестовый поход за клиентами»//Эксперт, №19 от 22 мая 2000
  • Сиваков Д. «Будущее рынка автострахования за физическими лицами»//Эксперт №17 от 10.05.1999
  • Шевченко Т. «"Пирамида" выдаст полис без осмотра квартиры»// Золотой Рог, №45, 14 июня 2001
  • Шевченко Т. «"Пирамида" наградила VIP-клиента»//Золотой Рог, №21, 19 марта 2002
  • Шевченко Т. «"Пирамида" не прогадала с новым видом страхования»// Золотой Рог, №62, 13 августа 2002
  • Шевченко Т. «"Пирамида" подстраховала риски»// Золотой Рог, №58, 1 августа 2000
  • Шевченко Т. «Ливень смыл 1 500 Владивостокских авто»// Золотой Рог, №63, 16 августа 2001
  • Шевченко Т. «Магазину полисов "Пирамиды" исполнился год»// Золотой Рог, №41, 29 мая 2001
  • Шевченко Т. «Наталья БЫЧЕНОК: Уверенности в себе - и все получится»//Золотой Рог, №18, 7 марта 2002
  • Шевченко Т. «Участников форума АТЭС застрахует "Пирамида"»// Золотой Рог, № 46, 18 июня 2002
  • Ярош Е. «"Пирамида" стоит крепко. С запасом прочности»// Золотой Рог, №11, 13 февраля 2001
  • Ярош Е. «Приморцы вкладывают деньги в похороны. С услугами»// Золотой Рог, № 84, 27 октября 1998
  • 1967. Стратегическое управление
    Другое Менеджмент

    Основой их поля деятельности были вопросы оперативного характера, и в редком случае задачи тактического характера. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом вопросе категорически меняется и вопрос о будущем организации, о том как она будет выживать и каковы направления ее развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. И в этот момент архиважными становятся задачи стратегического планирования и управления. Стратегическое планирование кардинально отличается от других видов планирования. Причем принципиальное отличие заключается не просто в степени детализации плана, цели которую необходимо достигнуть, выборе горизонта планирования, а прежде всего в направлении вектора планирования. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. И здесь же заключается великая методологическая сложность, все знают как планировать от «базы», а вот как выстраивать план основанный на представлениях о будущем бизнеса знают немногие. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования посвящено множество работ, огромный вклад в становление этого раздела науки внесли: Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. В классической концепции стратегического планирования в центр внимания помещается организация, а не та деятельность и функция для которой она создавалась. С такой точки зрения очевидным становится, что можно и нужно менять сферу деятельности или функцию, если это требуется для сохранения организации. Подобная теоретическая основа заставляет менеджеров мыслить по новому, для них организация, как некая форма осуществления людьми совместной деятельности, по значимости находится в лучшем случае на втором месте, так как на первом всегда находится бизнес. Если для сохранения бизнеса требуется разрушить старую организацию и создать новую, то это делается без оглядки на моральные-нравственные нормы, которые к тому же зачастую до такой степени архаичны, что превращаются в тормоз не только научно-технического, но и социального прогресса. В 1992-1995 годах фирма IBM в процессе своей реорганизации ликвидировала 20000 рабочих мест. Потеряла «лицо» в глазах общественности, но сохранила и укрепила свои позиции в IT-бизнесе. С точки зрения будущего того же самого общества это оказалось более нравственным, чем не проводить реорганизацию только лишь из принципа социальной ответственности, так как впоследствии окрепшая IBM создала условия для появления в два раза большего числа рабочих мест в смежных отраслях и компаниях.

  • 1968. Стратегическое управление инновациями
    Другое Менеджмент

    Деятельность инновационного предприятия неизбежно сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желательных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты).

  • 1969. Стратегическое управление: концептуальные основы и необходимость использования на современном этапе
    Другое Менеджмент

    Несмотря на отличия в подходах к моделированию стратегического управления, в каждой модели можно выделить три стадии процесса стратегического управления (рис.1.):

    • Стадия стратегического планирования (стратегического анализа и выбора).На этой стадии определяются стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций на основе исследования внутренних и внешних факторов.
    • Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии). На стадии выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией; проводятся необходимые организационные изменения в предприятии и вырабатывается политика каждого из ее структурных подразделений.
    • Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии и контроль выполнения стратегических мероприятий).
  • 1970. Стратегическое упрвление организацией
    Другое Менеджмент

    Внутренняя среда организации это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации. В частности, это поддержание ликвидности обеспечение и прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

  • 1971. Стратегия есть простота
    Другое Менеджмент

    Однажды, много лет назад, мой коллега и я уходили с презентации, на которой дизайнерская фирма представляла свои рекомендации по логотипу одного из товаров (стоимость проекта миллионы дол ларов). Как обычно, выступающие использовали такие слова, как "модальность" и "парадигмы", и вдавались в пространные рассуждения о "цветовых предпочтениях". Нам представили неопределенные и запутанные концепции. Автор этой книги, находившийся тогда на одной из первых ступенек организационной иерархии, признался коллеге, что не понял большую часть того, что было сказано, и попросил его объяснить основные детали. Неожиданно тот улыбнулся, и на лице его отразилось облегчение. Он признался, что не понял из выступлений дизайнеров ни слова, но боялся признаться в этом, чтобы не показаться простаком.

  • 1972. Стратегия и тактика менеджмента и их влияние на успех организации
    Другое Менеджмент

    Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

  • 1973. Стратегия и тактика руководства предприятия по разработке и внедрению системы менеджмента качества н...
    Другое Менеджмент

    Оперативный план можно составить уже сегодня, он включает следующие мероприятия:

    • выбор наилучшей консалтинговой компании, с которой будет работать организация в будущем;
    • заключение с ними договора на оказания услуг;
    • самостоятельно проанализировать существующую систему менеджмента. Оценить степень соответствия действующей системы требованиям стандартов ГОСТ Р ISO 9001, ГОСТ Р ISO 14001, OHSAS 18001. Составить рекомендации по доработке системы менеджмента с целью достижения соответствия ее установленным требованиям. Установить направления и виды деятельности, реализация которых обеспечит соответствие действующей системы менеджмента требованиям ГОСТ Р ISO 9001-2001 (ISO 9001:2000), ГОСТ Р ISO 14001-98 (ISO 14001), OHSAS 18001. Составить отчет о состоянии системы менеджмента качества и степени соответствия ее требованиям ГОСТ Р ISO 9001-2001 (ISO 9001:2000), ГОСТ Р ISO 14001-98 (ISO 14001), OHSAS 18001.
    • Провести обучение высшего руководства организации по теме "Принципы построения комплексной системы менеджмента качества, управления промышленной безопасностью и окружающей средой" Разработать учебно-методические материалы. Отправить группу из нескольких человек на повышение квалификации;
    • проанализировать сложившуюся организационную структуру, исправить ее в соответствии с требованиями интегрированной системы менеджмента;
    • выполнять требования консалтинговой фирмы, осуществляющей помощь в сертификации;
    • выбор органа по сертификации, международных и национальных системах сертификации.
  • 1974. Стратегия и тактика управления финансами холдинга
    Другое Менеджмент

    Холдинг объединяет подразделения, занимающиеся разными видами предпринимательской деятельности и, соответственно, имеющие разную рентабельность, которая отличается на порядкок. Издательское направление высокорентабельно благодаря предоставлению услуг по размещению рекламы. Доходы этого направления составляют основу собственных источников финансирования, за счет которых и осуществляются инвестиционные проекты производственных подразделений. С целью обеспечения жизнедеятельности холдинга для подразделений централизованно и директивно установлены нормативы отчисления чистой прибыли и амортизации в счет холдинга. В период сезонных или прочих спадов производства подразделения могут воспользоваться этими деньгами на платной основе. Наряду с этими отчислениями подразделения, не являясь самостоятельными юридическими лицами, перечисляют центральному аппарату холдинга денежные средства, необходимые для уплаты налогов, обязательных платежей и прочих централизованно перечисляемых платежей, а также деньги, необходимые для централизованной выплаты заработной платы.

  • 1975. Стратегия инвестиционной деятельности на Украине
    Другое Менеджмент

    Сегодня от эффективности инвестиционной политики зависят состояние производства, положение и уровень технической оснащенности основных фондов предприятий народного хозяйства, возможности структурной перестройки экономики, решение социальных и экологических проблем. Инвестиции являются основой для развития предприятий, отдельных отраслей и экономики в целом. Во время экономического кризиса инвестиционная деятельность в Украине значительно снизилась. Спрос на инвестиции падал значительно быстрее, чем производство валового продукта. Одной из причин этого, было то, что инфляция значительно обесценивала инвестиционные средства. На протяжении последних лет, несмотря на значительное замедление темпов инфляции, уменьшается часть долгосрочных кредитов, предоставленных субъектам хозяйствования всех форм собственности в общем, объеме кредитов в экономике страны. Если в 1991 году этот показатель был равен 12,8 %, то в 1994 году - 11,3 %, 1996 году - 11,1 %, а за январь-ноябрь 1997 года - около 10,0 %. Это свидетельствует об отсутствии у коммерческих банков экономических стимулов кредитования производственных инвестиций, наличии повышенного риска при предоставлении таких кредитов и отягощении кредитных портфелей банков директивными кредитами, своевременное возвращение которых проблематично. Большие кредитные ресурсы банков оттягиваются также на рынок облигаций внутреннего государственного займа (ОВГЗ), где проценты более привлекательны по сравнению с кредитами для инвестиционных проектов.

  • 1976. Стратегия как системный подход к управлению перспективным развитием предприятия
    Другое Менеджмент

    Несомненно, заслуживает внимания опыт японских компаний в сфере завоевания конкурентных преимуществ за счет активного использования инновационных стратегий. Если рассмотреть в качестве примера автомобильный рынок, то можно отметить, что в то время, как ведущие мировые производители («Дженерал Моторс») продолжали рассматривать автомобиль прежде всего как средство передвижения, японцы определили для себя автомобиль как комплексный высокотехнологический товар. Ключевыми для японцев стали два направления, которые полностью себя оправдали: широкое внедрение в автомобиль электроники и использование новых конструктивных материалов. Компания «Ниссан» первой в автомобильном мире поставила электронный карбюратор. В другом направлении использовании новых материалов - доля стали в японских автомобилях составляет всего 70% , а 20% - пластмасс, керамика. Здесь особо следует подчеркнуть, что сокращение 100 кг. массы обеспечивает 10% экономию горючего. Потребители во всем мире ценят технический уровень, комфорт, качество японских автомобилей.

  • 1977. Стратегия концентрации
    Другое Менеджмент

    Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:

    • относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
    • относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
    • относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
    • относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
    • относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.
  • 1978. Стратегия минимизации издержек
    Другое Менеджмент

    Название эффектаПроявление эффекта1. Производственный эффект масштабаУдельная себестоимость произведенной продукции до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем возрастает, то есть функциональная зависимость имеет минимум.2. Производственный эффект освоенияУдельная себестоимость произведенной продукции снижается с увеличением кумулятивного объема произведенной продукции в связи с обучением персонала, доработкой технологических процессов и прочими факторами; при этом первая производная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция.3. Маркетинговый эффект масштабаУдельные затраты на продвижение и сбыт продукции до определенного значения величины объема убывают, затем возрастают, то есть функциональная зависимость имеет минимум.4. Маркетинговый эффект освоенияУдельная себестоимость реализованной продукции снижается с увеличением кумулятивного объема реализованной продукции в связи с обучением персонала, совершенствованием процессов продвижения и сбыта, увеличением известности и признанности торговой марки и прочими факторами; при этом первая производная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция.

    1. Каждый рынок товара с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента (рис. 4).
  • 1979. Стратегия обеспечения Информационной Безопасности предприятия
    Другое Менеджмент

    Пользователи обязаны:

    1. Знать и соблюдать законы, правила, принятые в нормативных документах, политику безопасности, процедуры безопасности.
    2. Использовать доступные защитные механизмы для обеспечения конфиденциальности и целостности своей информации.
    3. Использовать механизм защиты файлов и должным образом задавать права доступа.
    4. Выбирать хорошие пароли; регулярно менять их. Не записывать пароли на бумаге, не сообщать их другим лицам (стратегически важным решением будет разработка отдельной политики управления паролями, руководствуясь которой пользователи бы выбирали свои пароли).
    5. Помогать другим пользователям соблюдать меры безопасности. Указывать им на замеченные упущения с их стороны.
    6. Информировать администраторов или руководство о нарушениях безопасности и иных подозрительных ситуациях.
    7. Не использовать слабости в защите сервисов и локальной сети в целом.
    8. Не совершать неавторизованной работы с данными, не создавать помех другим пользователям.
    9. Всегда сообщать корректную идентификационную и аутентификационную информацию, не пытаться работать от имени других пользователей.
    10. Обеспечивать резервное копирование информации с жесткого диска своего компьютера.
    11. Знать принципы работы зловредного программного обеспечения, пути его проникновения и распространения, слабости, которые при этом могут использоваться.
    12. Знать и соблюдать процедуры для предупреждения проникновения зловредного кода, для его обнаружения и уничтожения.
    13. Знать слабости, которые используются для неавторизованного доступа.
    14. Знать способы выявления ненормального поведения конкретных систем, последовательность дальнейших действий, точки контакта с ответственными лицами.
    15. Знать и соблюдать правила поведения в экстренных ситуациях, последовательность действий при ликвидации последствий аварий [1].
  • 1980. Стратегия развития, ее элементы и функционирование фирмы
    Другое Менеджмент

    Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Такая стратегия целесообразна, когда существуют достаточно большие группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы фирмы невелики и не позволяют развернуться в полную меру.