Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 2141. Управление и социальная информация
    Другое Менеджмент

    Как субъект, так и объект управления имеют сложную, многоуровневую структуру. В качестве субъекта управления выступают и социальные институты, организации (в том числе общественные), производственные коллективы и личности. В конечном счете, управленческие решения фактически принимают реальные личности, которые облечены соответствующей властью, предполага-ющей высокую меру ответственности. К субъекту управления предъявляются повышенные требования: компетентность, наличие именно управленческого (административного) склада ума, который, с одной стороны, готовится всей системой воспитательных и образовательных средств, а с другой - предполагает и природную одаренность. Необходимым условием принятия субъектом эффективного управленческого решения и осуществления разумного контроля за его исполнением является, как уже говорилось, высокое качество информации, ее полнота, своевременность и оперативность, а также переработки. Все это предполагает глубокие и всесторонние знания субъектом существенных свойств, состояний, тенденций движения управляемого им объекта, а также условий его существования. В этом и заключается компетентность управляющего органа или лица. Объектом управления, в какой бы форме и на каком бы уровне он не выступал (будь то предприятие, организация, учреждение или даже общество в целом), реально и фактически являются люди: коллективы или отдельные личности, которые наделены соответствующими человеческими качествами - умом, волей, талантом, а потому способны принимать соответствующие решения и выполнять их. В этом отражается фундаментальная закономерность всех социальных процессов: чтобы быть реализованным, любой из них должен “очеловечиться”, то есть воплотиться в действиях конкретных людей. В обществе осуществляется управление не только коллективами людей, но и природными процессами, например экологическими, а также технологией производства, размещением хозяйственных зон и т.д. Однако управление последними также всегда опосредствовано управленческими взаимо-действиями между людьми. Субъект и объект управления, как отмечалось, - понятия относительные. То, что в одном взаимодействии выступает как субъект, в другом - как объект управления, и наоборот. И даже в пределах одного и того же взаимодействия субъект также управляется со стороны объекта, который в этом случае выступает уже в качестве субъекта управления. Поэтому эффективное управление возможно только при условии разумного контроля и за самим решением, и за его использованием не только сверху, но и снизу: бесконтрольный работник, как правило, морально разлагается, то же самое, впрочем, происходит и с руководителем. Принцип обратной связи применительно к социальному управлению выражается не только в исполнении и систематическом контроле, но, что самое важное, предполагает широкую инициативу, активное понимание, сотворчество и даже настоящее творчество тех, кто выступает в данной ситуации в качестве объекта управления. Управленческий замысел не только исполняется “от и до”, а творчески конкретизируется и развивается, превращается в нечто большее, чем первоначальный замысел, влияя на корректировку исходной управленческой позиции на других ступенях управленческих решений. Обратная инициатива предполагает наличие в объекте управления не только некоторой суммы психологических начал, но и высокого чувства гражданственности, ответственности за свое дело, полного единения воли и действий руководителя и руководимого. В сущности, в этом раскрывается смысл и содержание демократизации управления, столь необходимой для его эффективного осуществления, особенно в экономической сфере жизни общества, реализующейся в работе каждого конкретного предприятия и трудового коллектива. Свое высшее выражение социальное управление находит в форме социального самоуправления, которое невозможно без высокой культуры как объекта, так и субъекта управления, выражающейся в таких нравственно-психологических качествах, как честность, добросовестность, бескорыстие, критичность и самокритичность в оценке работы.

  • 2142. Управление инвестиционными рисками
    Другое Менеджмент

    Cписок литературы

    1. Берзон Н.И. Фондовый рынок. Вита Пресс. -1999. С.125-131.
    2. Буренин А. Рынок ценных бумаг и производных финансовых инструментов М.: 1 Федеративная Книготорговая компания. -1998. - С.352.
    3. Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования. - М.: Дело, 1997.-1008с.
    4. Кох И.А. Аналитические модели рынка ценных бумаг. Казань: КФЭИ. -2001. С.48-68.
    5. Капитаненко В.В. Инвестиции и хеджирование. Москва. -2001. С.157-168.
    6. Кремер Т.В. Теория вероятности. Инфра-М. -1999. С. 201-214.
    7. Кристина И. Рэй. Рынок облигаций торговля и управление рисками. М. Дело. 1999. С. 314-320.
    8. Меньшиков И.С. Финансовый анализ ценных бумаг.-М.: Финансы и статистика. 1998. С. 101-107.
    9. Рэдхед К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками. М. ИНФРА-М. 2000. С. 162-169.
    10. Ральф Винс. Математика управления капиталом. Методы анализа рисков для трейдеров и портфельных менеджеров/ Пер. с англ.: - М.: Издательский дом «АЛЬПИНА», 2000. 401 с.
    11. Рынок ценных бумаг / под ред. Галанова В.А., Басова А.И.- М.: Финансы истатистика. -1999. -С 352.
    12. Шарп У., Александр Г., Бэйли Дж. Инвестиции.- ИНФРА-М. -1999. С.185-214.
    13. Артеменко О. Модель расчета предполагаемой вероятности дефолта и ее использование в оценке стоимости долговых инструментов. // Рынок ценных бумаг. 2000. -№9. С.67-69.
    14. Волкова В. Выбор акций для портфельного инвестирования.// Финансовый бизнес. 2000. -№ 2. -с. 47-48.
    15. Егорова Е.Е Системный подход оценки риска. // Управление риском. 2002. -№2. -С.12-13.
    16. Демшин В. Оценка стоимости: доходный подход и безрисковая норма доходности.// Рынок ценных бумаг. 2001. -№ 12. -С. 35-39.
    17. Константинов А. Портфельное инвестирование на российском рынке акций.//Финансист,2000, №8, с. 28-31.
    18. Кузнецов В.Е. Измерение финансовых рисков. // Банковские технологии. 1997. -№7. С. 76-78.
    19. Рукин А. Портфельные инвестиции. Финансово - математические методы.// Рынок ценных бумаг, 1999, № 18, с. 45-47.
    20. Слуцкин Л. Активный и пассивный портфельный менеджмент.// Банковские технологии, 1998, июль, с. 74-77.
    21. Смирнов В. Экспресс оценка стоимости акций в российских реалиях.// Рынок ценных бумаг. 2001. -№ 12. -С. 31-35.
    22. Сурков Г. Границы применимости методологии VaR для оценки рыночных рисков. // Финансист. 2002. -№9. С. 63-71.
    23. Фаррахов И.Т. Расчет лимитов межбанковского кредитования. // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. 2001. -№4. С. 98-104.
  • 2143. Управление инновационным процессом
    Другое Менеджмент

    Группа факторовФакторы, препятствующие инновационной деятельностиФакторы, способствующие инновационнойдеятельностиЭкономические;Технологические недостаток средств для финансирования инновационных проектов; слабость материально- и научно-технической базы и устаревшая технология, отсутствие резер-вных мощностей; доминирование интересов текущего производстваналичие резерва финансовых, материально-технических средств, прогрессивных технологий;наличие необходимой хозяйственной и научно-технической инфраструктуры;материальное поощрение за инновационную деятельностьПолитические, правовыеограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательствазаконодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность;государственная поддержка инновацийОрганизационно-управленческиеустоявшаяся оргструктура, излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации;ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий;жесткость в планировании;ориентация на сложившиеся рынки;ориентация на краткосрочную окупаемостьгибкость оргструктуры, демократический стиль управления, преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок;децентрализация, автономия, формирование целевых проблемных группСоциально-психологические, культурныесопротивление переменам, которые могут вызвать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы, перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций;боязнь неопределенности, опасение наказаний за неудачу;сопротивление всему новому, что поступает извнеморальное поощрение, общественное признание;обеспечение возможностей самореализации, освобождение творческого труда;нормальный психологический климат в трудовом коллективе

  • 2144. Управление инновационными проектами
    Другое Менеджмент

    Основные критерии для оценки инновационных проектов:

    1. Цели организации, стратегия, политика, ценности:
    2. Совместимость проекта с долгосрочными планами и текущей стратегией организацией;
    3. Оправданность изменения в стратегии организации, если этого требует принятие этого проекта;
    4. Соответствие проекта отношению организации к риску;
    5. Соответствие проекта отношению организации к нововведениям;
    6. Соответствие проекта требованиям организации с учетом временного аспекта;
    7. Соответствие проекта потенциалу роста организации;
    8. Устойчивость положения организации;
    9. Степень диверсификации организации, влияющая на устойчивость ее положения;
    10. Влияние больших финансовых затрат и отсрочки получения прибыли на современное состояние дел в организации;
    11. Влияние возможного отклонения времени затрат и результатов от запланированных, а так же влияние неудачи проекта на состояние дел в организации;
    12. Финансовые критерии:
    13. Размер инвестиций в производство, маркетинг, НИОКР;
    14. Потенциальный годовой размер прибыли;
    15. Ожидаемая норма прибыли;
    16. Соответствие проекта критериям эффективности капиталовложений, принятым в организации;
    17. Стартовые затраты на осуществление проекта;
    18. Предполагаемый срок окупаемости проекта;
    19. Наличие финансов в нужные моменты времени;
    20. Влияние принятия данного проекта на другие проекты, требующие финансовых средств;
    21. Необходимость привлечения кредитов и их доля в общем объеме инвестиций;
    22. Финансовый риск, связанный с осуществлением проекта;
    23. Стабильность поступления доходов от проекта;
    24. Период времени, через который начнется выпуск продукции или оказание услуг, следовательно, возмещение затрат;
    25. Возможности использования налоговых льгот;
    26. Фондоотдача;
    27. Оптимальные структуры затрат;
    28. Научно-технические критерии:
    29. Вероятность технического успеха;
    30. Патентная чистота, не нарушаются ли патентные права патентовладельцев;
    31. Уникальность продукции, отсутствие аналогов;
    32. Наличие научно-технических ресурсов, необходимых для осуществления проекта;
    33. Соответствие проекта стратегии НИОКР в организации;
    34. Стоимость и время разработки;
    35. Воздействие на другие инновационные проекты;
    36. Патентоспособность;
    37. Потребности в услугах сторонних фирм в консультационных услугах, во внешних заказах на НИОКР;
    38. Производственные критерии:
    39. Необходимость технологических нововведений для осуществления проекта;
    40. Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям;
    41. Наличие производственного персонала и соответствие его квалификации требованиям проекта;
    42. Величина издержек производства, сравнение этих издержек с издержками у конкурентов;
    43. Потребность в дополнительном оборудовании и производственных мощностях;
    44. Внешние и экологические критерии:
    45. Возможный экологический ущерб;
    46. Правовое обеспечение проекта;
    47. Возможная реакция общественного мнения на осуществление проекта;
    48. Возможное влияние принятия новых законов на проект.
  • 2145. Управление инновациями
    Другое Менеджмент

    В технологии управления инновациями нужно учитывать характер взаимосвязи всех элементов организации, т. к. изменение одних элементов вызывает необходимость изменения других. Для менеджеров всегда актуален вопрос о том, каким путем проводить инновации: революционным или эволюционным. Революционный путь предполагает быстрый демонтаж организации, но при этом есть угроза потери управляемости. Эволюционный путь чреват тем, что постепенные изменения быстро «приручаются» старой системой и не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, т.е. в случае коренной переориентации в нём должны быть проведены глубокие системные изменения.

  • 2146. Управление информационными и финансовыми потоками в экономических системах
    Другое Менеджмент

    Признак классификацииВид финансового потокаПо отношению к экономической системе

    1. внутренние ;
    2. внешние (входящие и выходящие). По назначению
    3. финансовые потоки, обусловленные процессом закупки товаров;
    4. инвестиционные финансовые потоки;
    5. финансовые потоки по воспроизводству рабочей силы;
    6. финансовые потоки, связанные с формированием материальных затрат в процессе производственной деятельности предприятия;
    7. финансовые потоки, возникающие в процессе продажи товаров.В зависимости от формы собственности
    8. потоки собственного капитала предприятия (частного, коллективного, государственного)
    9. потоки заемных средств.В зависмости от формы существования
    10. внутренняя и/ или иностранная валюта;
    11. ценные бумаги;
    12. прочие финансовые активы.В зависимости от источников формирования
    13. финансовые потоки уставного и резервного капитала;
    14. финансовые потоки паевых и партнерских взносов;
    15. реинвестированные в деятельность дивиденды и прибыль;
    16. банковские и прочие кредиты;
    17. кредиторская задолженность;
    18. доходы будущих периодов.По способу переноса авансированной стоимости на товары
    19. потоки финансовых ресурсов, сопутствующие движению основных фондов предприятия (к ним относятся инвестиционные финансовые потоки и частично финансовые потоки, связанные с формированием материальных затрат);
    20. потоки финансовых ресурсов, обусловленные движением оборотных средств предприятия (к ним относятся все остальные группы финансовых потоков, выделяемые при классификации по назначению).В зависимости от применяемых форм расчетов
    21. денежные финансовые потоки, характеризующие движение наличных финансовых средств, а также их эквивалентов в национальной или иностранной валюте;
    22. безналичные (информационно-финансовые) потоки, обусловленные движением безналичных финансовых средств в форме платежных поручений, платежных требований, инкассовых поручений, расчетных чеков;
    23. учетно-финансовые возникают в ходе производства товаров или оказания услуг на стадии увеличения авансированной стоимости (в процессе формирования материальных затрат в хозяйственной деятельности конкретного предприятия).В зависимости от видов хозяйственных связей
    24. горизонтальные отражают движение финансовых средств между равноправными субъектами предпринимательской деятельности;
    25. вертикальные - отражают движение финансовых средств между дочерними и материнскими коммерческими организациями.В зависимости от степени уравновешенности с материальными потоками
    26. сбалансированные подразумевают равновесие объемов контрпотоков, которыми выступают с одной стороны, объёмы денежных средств, ценных бумаг и прочих финансовых активов, а с другой стоимость материальных (нематериальных) ценностей;
    27. несбалансированные.
      28. 7. Управление финансовыми потоками Учитывая тот факт, что движение финансовых ресурсов является непрерывным процессом, то оно требует постоянного регулирования. Следует подчеркнуть, что большую роль в этом процессе играет разработка эффективной концепции управления движением, включающей стратегии и тактику формирования и регулирования финансовых потоков. Данная концепция должна формироваться с учетом специфики каждого финансового потока. Однако общими принципами формирования и регулирования финансовых потоков являются:
    28. ликвидность платежеспособность на протяжении всего периода деятельности предприятия;
    29. диверсифицированность формирование и регулирование финансовых потоков путем проникновения в новые отрасли и сферы;
    30. сбалансированность направлена на установление соответствия между входящими и выходящими финансовыми потоками для достижения согласованности движения ресурсов в экономических системах;
    31. эффективность снижение затрат и максимизация прибыли без снижения качества обслуживания клиентов;
    32. ограничение рисков управление финансовыми потоками на основе анализа рисков, определении их оптимальной величины и осуществлении мероприятий по предотвращению или минимизации рисков.
      33. Регулирование финансовых потоков направлено как на достижение стратегической цели, т. е. обеспечение конкурентоспособности экономической системы, так и на решение тактических задач обеспечения платежеспособности, получение максимальной прибыли. Поэтому необходимо не только качественное управление отдельными финансовыми потоками, но и реализация принципов системного управления, где важное место занимает управление соотношением финансовых потоков различной направленности, а также оценка эффективности формирования и регулирования этих соотношений.
    Литература

  • 2147. Управление кадровым потенциалом и численность персонала
    Другое Менеджмент

    Однако в 60-е и особенно в 70-е гг. стало ясно, что на Востоке, в Японии, создана и показала явные преимущества перед американской своя система работы с кадровым потенциалом предприятий. Американский теоретик У. Оучи в начале 80-х гг. изучил этот подход и представил его в виде теории «2». Согласно этой теории управления, японские менеджеры на практике руководствуются следующими основными положениями.

    1. Исходный пункт управления человек, так как он является основой каждой фирмы, любого дела и от его действий зависит успех любой работы.
    2. Фирмам, для надежного обеспечения кадрами, необходимо широко применять систему пожизненного найма.
    3. Ротацию (передвижение) кадров следует осуществлять после всесторонней оценки их работы, перемещать кадры по всем возможным направлениям и должностям снизу вверх и по горизонтали.
    4. Ответственность за результаты работы несет каждый индивидуально, а контроль осуществляется ненавязчиво и не формально.
    5. Подбор кадров для фирмы надо вести в учебных заведениях планомерно, заблаговременно и целенаправленно.
    6. Руководитель фирмы должен постоянно заботиться о своих подчиненных.
    7. Чем дольше и успешнее работник трудится, тем большеон получает льгот и привилегий.
  • 2148. Управление кадровым потенциалом региона
    Другое Менеджмент

     

    1. Конституция Российской Федерации. - М., 1993.
    2. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию “Россия на рубеже эпох”.
    3. Федеральный закон РФ “Об основах государственной службы Российской Федерации”. 5.07.1995г.
    4. Федеральный закон РФ "О финансовых основах местного самоуправления в РФ" 25.09.97г.:
    5. Федеральный закон РФ " Об Общих принципах организации местного самоуправления РФ" 12.08.1995 г.
    6. Кодекс законов о труде Российской Федерации. М. 1992.
    7. Указ Президента Российской Федерации “ О повышении квалификации и переподготовке федеральных государственных служащих”. Сбор. Законодательства РФ - 1994. - №3.
    8. Указ Президента Российской Федерации “О реестре государственных должностей федеральных государственных служащих”. Сбор. Законодательства РФ - 1995. - №7.
    9. Указ Президента Российской Федерации “О некоторых социальных гарантиях лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации и должности федеральной государственной службы”. Сбор. Законодательства РФ - 1995. - №34.
    10. Указ Президента Российской Федерации “О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации закона “Об основах государственной службы Российской Федерации” Сбор. Законодательства РФ - 1995. - №37.
    11. Указ Президента Российской Федерации “О квалификационных требованиях по государственным должностям государственной службы”. Сбор. Законодательства РФ - 1996. - №6.
    12. Указ Президента Российской Федерации “Об утверждении положения о проведении аттестации федерального государственного служащего”. Сбор. Законодательства РФ - 1996. - №11.
    13. Указ Президента Российской Федерации “Об утверждении положения о проведении конкурса на замещение вакантных государственных должностей федеральной государственной службы”. Сбор. Законодательства РФ - 1996. - №18.
    14. Указ Президента Российской Федерации “О мерах по укреплению дисциплины в системе государственной службы”. Сбор. Законодательства РФ - 1996. - №24.
    15. Указ Президента Российской Федерации “Об утверждении перечня государственных должностей федеральной государственной службы”. Сбор. Законодательства РФ - 1997. - №36.
    16. Указ Президента Российской Федерации “О дополнительных мерах по подготовке государственных служащих”. Сбор. Законодательства РФ - 1997. - №36.
    17. Постановление Правительства Российской Федерации “Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики”. Собр. актов Президента и Правительства РФ. - 1993. -№ 46.
    18. Постановление Правительства Российской Федерации “Об утверждении положения о проведении конкурса при приеме на работу в центральные органы федеральной исполнительной власти”. Собр. актов Президента и Правительства РФ. - 1993. -№ 32.
    19. Постановление Правительства Российской Федерации “Об организации переподготовки, повышения квалификации государственных служащих федеральных органов исполнительной власти”. Собр. актов Президента и Правительства РФ. - 1994. -№ 20.
  • 2149. Управление качеством
    Другое Менеджмент
  • 2150. Управление качеством в американских корпорациях
    Другое Менеджмент

    Американские специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать значительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации к социально-культурной среде Соединенных Штатов.

  • 2151. Управление качеством и сертификация продукции. Задания рубежного контроля
    Другое Менеджмент

    Орган по сертификации рассматривает заявку и не позднее одного месяца после ее получения (конкретные сроки рассмотрения заявки могут быть указаны в документе, устанавливающем порядок сертификации однородной продукции), сообщает заявителю решение. Решение по заявке содержит все основные условия сертификации, основывающиеся на установленном порядке сертификации данной однородной продукции, в том числе указывается схема сертификации, перечень необходимых технических документов, перечень аккредитованных испытательных лабораторий (центров) (далее лаборатория), которые могут проводить испытания продукции и перечень органов, имеющих право на сертификацию производства или системы качества. Выбор конкретной испытательной лаборатории, органа для сертификации производства или системы качества осуществляет заявитель. Испытания проводятся на образцах, конструкция, состав и технология изготовления которых должны быть такими же, как у продукции, поставляемой потребителю (заказчику). Количество образцов, порядок их отбора, правила идентификации и хранения устанавливаются в соответствии с нормативными или организационно-методическими документами по сертификации данной продукции и методиками испытаний. Заявитель представляет необходимую техническую документацию к образцу (образцам), состав и содержание которой устанавливается в порядке сертификации однородной продукции. Отбор образцов для испытаний осуществляет, как правило, испытательная лаборатория или по ее поручению другая компетентная организация. В случае проведения испытаний в двух и более испытательных лабораториях отбор образцов для испытаний может быть осуществлен органом по сертификации. Образцы, прошедшие испытания, подлежат хранению в течение срока годности продукции или срока действия сертификата. Конкретные сроки хранения образцов устанавливаются в документах, определяющих порядок сертификации однородной продукции. При отсутствии испытательной лаборатории, аккредитованной на компетентность и независимость, или значительной ее удаленности, что усложняет транспортирование образцов, увеличивает стоимость испытаний и недопустимо удлиняет их сроки, допускается проводить испытания для целей сертификации в испытательных лабораториях, аккредитованных только на компетентность, под контролем представителей органа по сертификации конкретной продукции. Объективность таких испытаний наряду с испытательной лабораторией обеспечивает орган по сертификации, поручивший испытательной лаборатории их проведение. Протокол испытаний в этом случае подписывают уполномоченные специалисты испытательной лаборатории и органа по сертификации. Протоколы испытаний представляются заявителю и в орган по сертификации. Копии протоколов испытаний подлежат хранению не менее срока действия сертификата. Конкретные сроки хранения копий протоколов устанавливают в системе сертификации однородной продукции и в документах испытательной лаборатории. Заявитель представляет в орган по сертификации документы, указанные в решении по заявке, выданные федеральными органами исполнительной власти в пределах своей компетенции. При отсутствии у заявителя этих документов орган по сертификации обеспечивает взаимодействие с полномочными органами с целью их получения (учитывая это в объеме работ по сертификации продукции). Заявитель может представить в орган по сертификации протоколы испытаний с учетом сроков их действия, проведенных при разработке и постановке продукции на производство, или документы об испытаниях, выполненных испытательными лабораториями, аккредитованными или признанными в системе сертификации. После проверки представленных документов, в том числе соответствия содержащихся в них результатов действующим нормативным документам, сроков их выдачи, внесенных изменений в конструкцию (состав), материалы, технологию орган по сертификации может принять решение о выдаче сертификата соответствия или о сокращении объема испытаний, или проведении недостающих испытаний, что отражается в соответствующих документах.

  • 2152. Управление качеством продукции и контроль
    Другое Менеджмент

    В определенной степени контроль на предприятии осуществляют все работники, каждый в сфере своей компетенции. Ведущую роль в этой деятельности играют отдел технического контроля (ОТК) и менеджеры. В своей работе они руководствуются рядом основополагающих требований.

    1. Контроль должен быть всеохватывающим, но не мелочным, не назойливым, не тотальным и не вызывать у подчиненных чувства неприязни к контролирующим.
    2. Контроль должен быть тщательно спланирован, в планах необходимо определить приоритеты и четко выразить стратегическую направленность контроля.
    3. Контроль осуществляется не ради самого контроля или
      «подсиживания» сотрудников, а ради получения результатов, важных для улучшения работы или показателей, снижения издержек производства и улучшения качества продукции.
    4. Контроль необходимо осуществлять своевременно и эффективно, что подразумевает получение сведений об объекте или субъекте контроля ко времени и месту, а также конкретные предложения по его итогам.
    5. Система контроля не должна быть дорогостоящей, нельзя отвлекать на его проведение большое количество работников от их непосредственной деятельности.
  • 2153. Управление качеством услуг на предприятиях гостеприимства
    Другое Менеджмент

    Предупредительность решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания (поставить в номере белый рояль или кровать "королевских размеров" и т.д.). В подобных случаях оценивается способность предприятия найти неординарное и эффективное решение. Особенность деятельности предприятий сферы услуг и, в частности, гостиничных такова, что здесь всегда возникали и будут возникать нештатные ситуации. Поэтому необходимо заранее спланировать варианты устранения подобных проблем и выработать собственные принципы работы. В таких случаях необходима качественная работа персонала, который должен незамедлительно реагировать на возникающие проблемы в соответствии с принципами каждого конкретного предприятия в работе с требовательными и скандальными клиентами (согласно Правилу Парето можно предположить, что 20 % клиентов создают 80 % проблем). Исследования, проведенные на гостиничных предприятиях, подтверждают, что одна из первых мыслей, возникающих у персонала обслуживания во время конфликтных ситуаций, это стремление защитить себя, доказать, что они не причастны к возникновению проблемы. Данное обстоятельство свидетельствует о неуверенности служащих в том, что руководство действительно поощряет заботу об удовлетворении клиентов. В противном случае вместо углубления конфликта и доказательства своей правоты они прежде всего попытались бы справиться с проблемой, проявив великодушие по отношению к "придирчивому" клиенту. Клиент в действительности не всегда прав. Однако какую выгоду получит гостиничное предприятие, доказав, что клиент не прав? Несомненно, оно потеряет клиента, а привлечь нового будет гораздо сложнее и дороже. Исследования, проведенные Международной ассоциацией обслуживания клиентов, показали, что завоевание нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение старого. Другое же исследование, проведенное Институтом программ исследований по техническому содействию, свидетельствует, что 91 % недовольных клиентов больше никогда не обратится на это предприятие и каждый из них поделится рассказом о своих проблемах минимум с девятью другими клиентами. Однако от 54 до 70 % клиентов снова воспользуются услугами "предприятия-обидчика", если их жалобы были удовлетворены. Если же клиенты видят, что возникающие проблемы решаются очень быстро, то эта цифра возрастает до 95 %.

  • 2154. Управление качеством: концептуальные проблемы новых стандартов ИСО 9000
    Другое Менеджмент

    На первый взгляд, при наличии стандартов ИСО 9000 создание системы качества не должно вызывать особых трудностей. Казалось бы, достаточно взять из стандартов рекомендуемые элементы, поручить их выполнение конкретным подразделениям, разработать необходимые нормативные документы и система готова к работе. И такой, сразу отметим, сугубо формальный подход действительно часто встречается как при разработке систем качества на предприятиях, так и при их оценке внешними аудиторами. К сожалению, такой подход, как правило, приводит к загрузке персонала ненужными обязанностями и к излишней бюрократизации в работе по качеству. В этом случае система качества тратит слишком много средств на самообслуживание в ущерб содержательной деятельности по обеспечению качества, для чего она, собственно, и была создана.

  • 2155. Управление коллективом в процессе внедрения нововведений
    Другое Менеджмент

    Содержание сдерживающей силыПричина возникновенияСтепень опасности и последствия действия сдерживающей силыУзкособственнический интерес: боязнь что-то потерятьОсобенности психологии человека: свои интересы ставятся выше интересов организацииСтепень опасности низкая Возможно создание групп давления, цель которых -провалить нововведениеНеправильное понимание последствий нововведенияОтсутствие полной и достоверной информации о нововведении, отсутствие доверия к руководствуПоследствия могут быть опасны, так как неправильное понимание может привести к возникновению слухов, сплетен и вызвать сопротивление всего коллективаСодержание сдерживающей силыПричина возникновенияСтепень опасности и последствия действия сдерживающей силыРазличное восприятие нововведения у разных хозяйствующих субъектовПсихологические особенности личности, нежелание изменений, отсутствие достоверной информации о последствиях нововведенийПоследствия опасны, могут привести к открытому несогласию коллективаБоязнь сокращения вследствие введения новшествНеуверенность в своих силах, способностях, опасение, что люди не будут иметь возможности переквалифицироваться, недоверие к руководствуПоследствия опасны, так как провоцируют поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа и несогласие с нововведениямиБоязнь потери контроля, своей значимости вследствие нововведений, особенно в области техники и технологииПсихологические особенности личности: нежелание менять соотношение «сделано мной» вследствие, например, автоматизации труда и уменьшения трудоемкости выполняемых функцийВозможность коалиции противников нововведений, разрушить которую можно лишь привлечением противников к процессу обсуждения и принятия решенийНаличие длительного состояния неопределенности будущегоОтсутствие информации о последствиях нововведения на каждом рабочем месте и длительности этого процесса, отсутствие доверительных отношений между личностью и менеджеромСопротивление можно уменьшить предоставлением большего объема информации о причинах изменений и об их длительности, необходимо ликвидировать ощущение «прохождения пропасти с завязанными глазами»Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать нововведениеОтсутствие времени на обдумывание нововведений, их последствий, присущее людям чувство скептицизма, отсутствие предварительной информацииПоследствия устранимы проведением встреч и бесед с работниками до того, как будет объявлено о нововведенияхНарушение традиций, ценностей, привычекОтсутствие информации о выгодах нововведений, которые позволят нарушить устои, привычки, ценностиПоследствия устранимы проведением предварительных бесед с каждым участником нововведенийСодержание сдерживающей силыПричина возникновенияСтепень опасности и последствия действия сдерживающей силыПотеря престижаОтсутствие уверенности, что компетенция, признанная на старом рабочем месте, сохранитсяПотери устранимы проведением предварительной беседы и привлечением к процессу обсуждения и принятия управленческого решенияБоязнь потери компетенции вследствие нововведенияОтсутствие разъяснений, обучения и подготовки людей для работы в новых условияхПоследствия устранимы обучением и подготовкойУвеличение объема работыСкрытие факта увеличения работ вследствие нововведений, отсутствие роста вознаграждения за больший объем работПоследствия устранимы, если признается как реальность возросший объем работы и назначается соответствующее вознаграждениеНаличие прошлых обидОтсутствие контакта, позволяющего обсудить недомолвки и недоразумения, возникшие в прошломНаличие сопротивления нововведениям, если источником изменений является человек или организация, которая обидела работника в прошлом Последствия устранимы при устранении прошлых обидНаличие реальных угрозЛюбое нововведение действительно содержит некоторые нежелательные для людей последствия, которые затрагивают их интересы и приводят к необходимости сопротивлятьсяПоследствия устранимы при наличии доверия и правдивости в отношениях работника и менеджераСлучайные неожиданностиНеожиданное влияние одного события на другоеПоследствия устранимы при планировании катастрофы; необходимо пользоваться законами Мерфи, чтобы планировать даже невозможноеВарианты политики внедрения нововведений в коллективе

  • 2156. Управление конфиликтами в организации
    Другое Менеджмент

    4. Компромисс, сотрудничество. Здесь высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В данном случае действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другой стороны в ходе открытого и откровенного обмена мнениями по проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Среди большей части менеджеров существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступать в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о важнейшем деловом решении, от правильности которого зависит очень многое, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими существенными потерями. По мнению большинства специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса оптимальный путь к ликвидации противоречий. Именно благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые, надежные и желательные результаты.

  • 2157. Управление конфликтами
    Другое Менеджмент

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

  • 2158. Управление конфликтами в организации
    Другое Менеджмент

    Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов на свое место. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

  • 2159. Управление конфликтами, как метод менеджмента
    Другое Менеджмент

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

  • 2160. Управление маркетингом на предприятии на примере ОАО Гурьевский металлургический завод
    Другое Менеджмент

    таблица № 3.3.Потребители стальных мелющих шаров№ п/пПотребители1994 год1995 год1996 годтонн% к общему объемутонн% к общему объемутонн% к общему объему123456781Карельский окатыш38007,442005,830006,22Лебединский ГОК8001,57401,09001,83Норильский ГМК30005,847006,520004,14Приаргунский ГХК20003,930004,121004,35Топки цемент2600,52600,32600,56Воркута цемент5000,95200,73650,77Минский цементно шифирный завод1400,36500,94000,88Солнечный ГОК10001,932004,411502,49Зыряновский свинцово цинковый комбинат30005,927003,810002,110Жезкентский ГОК12502,420502,815003,111Жезказган цветмет970018,91275017,245009,312Компания Контур--10701,436007,413АООТ "Испат Кармет"--3000,48001,614Алмалыкский ГМК28005,43004,19501,915СП "Эрдэнэт" Монголия14542,826653,763051316ПО Балхашмедь18003,529014,015003,117Новоийский ГМК22004,237505,237107,718ООО "Металл Альянс"----40928,419Кузбассэнерго24974,827003,710002,120Прочие700013,6990013,612002,521Соколовско-Сарбаское ГПО823016,01050014,4600012,422ИТОГО51431100%72606100%48432100%Изучением потребителей занимается коммерческий директор и отдел сбыта. Наиболее вероятной зоной сбыта, с учетом экономической выгоды для потребителя, следует отнести зону Урала, Сибири и Дальнего Востока и Среднеазиатские страны СНГ. Ограничение зон потребительского рынка связаны с высокими железнодорожными тарифами на перевозки. С решением Правительства вопроса тарифных соглашений по перевозкам, откроются зоны ранка и в Центральной части России, где раньше находилась большая доля потребителей продукции завода и которые сейчас в ней нуждаются.