Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 2201. Управленческая деятельность социума
    Другое Менеджмент

    Многие из указанных функций (в частности, функции управления проблемами организации и функции развития) имеют скрытый (неявный, латентный) или полускрытый характер, что приводит к неадекватным представлениям. В частности, популярное представление об организации как целенаправленной системе является следствием недостаточной осознанности нетрадиционных функций управления. В результате многие руководители не видят большой разницы между управлением обществом и большой фабрикой. А разница между тем огромна как между человеком и машиной (роботом). Если машину (фабрику) конструировал сам человек, хорошо знающий как она функционирует и что можно от нее ожидать, то общество никто не конструировал и законы его развития нам пока почти не известны, поэтому, в отличие от фабрики, целеполагание к нему может быть применимо лишь когда будут получены объективные знания о законах функционирования общества. Без таких знаний все попытки устанавливать перед обществом конкретные цели (коммунизм, развитый социализм, цивилизованная рыночная экономика) являются не более чем утопиями, вызванными искаженным представлением об обществе как большой фабрике.

  • 2202. Управленческая психология
    Другое Менеджмент

    Ориентация в этих функциях и умелое пользование ими помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнеров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».
    Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.

  • 2203. Управленческая структура организации
    Другое Менеджмент

    Однако приведем принципиальную схему управленческой структуры крупной корпорации. Она выглядит следующим образом:

    1. во главе управления крупных фирм находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных подразделений, разрабатывающих вопросы стратегического планирования и инвестирования. В ней готовятся предложения по финансированию проектов, маркетинга и маркетинговых исследований и др. В офисе главного руководителя сосредоточены управляющие высшего звена совет директоров, правление акционеров и т.д. Здесь находят свое окончательное утверждение подготовленные штаб-квартирой и другими подразделениями решения;
    2. ниже следуют суперотделения, значительная часть которых занята управленческой деятельностью за рубежом. Управляющие суперотделениями подчиняются высшему звену управления;
    3. далее идут суботделения и отделения, которые имеют определенную самостоятельность в решении экономических и технико-технологических вопросов, распоряжении ресурсами и резервами, планировании поставок и сбыта, быстром изменении (исходя из спроса на местах) вида и номенклатуры продукции, проведении издательской и других видов деятельности, обеспечении решения возникающих социальных вопросов и т.д.;
    4. и наконец, управление предприятиями среднего и мелкого бизнеса, работающими для удовлетворения производственных потребностей корпорации, например, в узлах и деталях, инструментах и комплектующих изделиях, подсобном, обслуживающем оборудовании, оснастке и др. Потребность в таком виде производства достаточно велика. Так, современный пассажирский лайнер состоит почти из 300 тыс. наименований узлов и деталей, произвести которые какому-либо одному предприятию технологически невозможно и экономически невыгодно.
  • 2204. Управленческие идеи в России
    Другое Менеджмент

    Еще одним направлением творчества Гастева была разработка концепции узкой базы, суть которой можно было выразить словами: "рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия которое известно под именем станка" ,и закономерности управления последним можно распространить не только на предприятие , но и на государство в целом. Эти закономерности, по мысли Гастева, действуют в следующем порядке: «расчетустановкаобработкаконтрольучетсистематикарасчет» . Гастев распространял эту формулу на управление как вещами, так и людьми, поскольку считал, что , как и операции, производимые с помощью оборудования, труд любого работника может быть разложен на такого рода элементы , легко поддающиеся регулированию.

  • 2205. Управленческие компетенции менеджера в контексте организационной культуры
    Другое Менеджмент

    Социально-экономические преобразования в нашей стране, а наиболее радикальные из них - это изменения форм и отношений собственности, привели к изменению требований, эталонных представлений и социальных ожиданий по отношению к руководителям и профессиональным менеджерам [3, 13]. Это позволяет не только исследовать вопрос о содержании психологических оснований оценки менеджера со стороны подчиненных, но и в более широком теоретическом контексте рассмотреть влияние когнитивных образов (представлений, оценок, ожиданий) на процессы поддержания и изменения организационной культуры. В отечественной психологии исследования организационной культуры пока немногочисленны [8, 9, 13]. До сих пор в современной зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления нет единства в понимании и определении организационной культуры. Хотя наиболее часто она понимается как сложное, многоуровневое и неоднородное образование, которое воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и явно или не явно влияет на их организационное поведение. Специфика социально-психологического подхода заключается в том, что он рассматривает организационную культуру как внутреннюю психологическую категорию, другими словами, то, как элементы организационной культуры отражаются в сознании членов конкретной организации. Поскольку организация является группой людей, то она может рассматриваться и как совокупность их мыслей и представлений [9]. Анализ организационной культуры в данном контексте выступает как исследование проблемы восприятия и интерпретации членами организации своего окружения, в результате чего образуются предположения, верования, установки, которые в дальнейшем выступают в качестве регуляторов организационного поведения. Члены организации, разделяя основные предположения, ценности и нормы, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Предполагается, что способ, которым люди воспринимают и интерпретируют окружающую их организационную среду, характеризует так называемую субъективную организационную культуру [5,10].

  • 2206. Управленческие проблемы и их решение
    Другое Менеджмент

    Третий этап - выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. Это может касаться самих руководителей, принимающих решения. В зависимости от личности руководителя решения могут носить различный характер. Часто менеджер уравновешенный, спокойный, критически настроенный к себе принимает осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения, быстрые, подвижные - холерики - могут принять импульсивные и весьма рискованные решения.

  • 2207. Управленческие решения в гостиничном бизнесе
    Другое Менеджмент

    Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

  • 2208. Управленческие решения в коммуникационном процессе
    Другое Менеджмент

    Виды коммуникации и богатство информации

    1. Коммуникации по нисходящей (руководитель - подчиненные): Это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны
    2. с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
    3. с обеспечением вовлеченности в решение задач отдела;
    4. с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации;
    5. с совершенствованием и развитием способностей подчиненных;
    6. со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;
    7. с оповещением подчиненного о грядущем изменении;
    8. а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
    9. Коммуникации по восходящей ( снизу вверх ): Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства организации о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
    10. Горизонтальные коммуникации (между подразделениями): В дополнение к обмену информацией по вертикали (нисходящие или восходящие) организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений сотрудничества между работниками организации. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
    11. Коммуникации между руководителем и рабочей группой: В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
    12. Неформальные коммуникации: Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.
  • 2209. Управленческие решения и ответственность
    Другое Менеджмент
  • 2210. Управленческие решения: виды и содержание
    Другое Менеджмент

    Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что молодые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагаясь только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомобильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимать решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее. Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.

  • 2211. Управленческие роли руководителей
    Другое Менеджмент

     

    1. ЗигертВ., ЛаигЛ. Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. М.: Экономика, 1990.
    2. Кунц Г., О'Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. I и П / Пер. с англ. М.: Прогресс. 1981.
    3. Мескон М., Альберт М., Хелрури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1997.
    4. Тейлор Ф.У. Менеджмент/ Пер. с англ. - М.: Контроллинг, 1992.
    5. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд. МГУ, 1991.
    6. Радугин А.Л., Радугин К.Л. Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. Воронеж, 1995.
    7. Розанова ВЛ. Психология управления. Ч. I и II. - М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1996/97.
    8. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие. -М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». 2003. 416с.
    9. Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. - М.: ЦИТ. 1923.
  • 2212. Управленческие ситуации и методы их решения
    Другое Менеджмент

    Исходная (ситуация) при разработке концепции решения ситуационных задач управления состоит в следующем: возникшая или предвидимая проблемная ситуация может считаться разрешенной лишь в том случае, если осуществлена выработка и реализация управленческих решений, ликвидирующих то состояние производственной организации, ее элементов или элементов внешней среды, которая связывается с понятием проблемной ситуации. Суть предлагаемой в этой связи концепции решения ситуационных задач управления состоит в следующем: каждому типу конкретной ситуации, возникающей в производственной организации, должны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воздействий. Вследствие этого обеспечивается возможность адаптации структуры управления к меняющимся условиям функционирования производственной организации, внешней среды и их элементов. Таким образом, концепция состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования производственной организации. Эти методы и средства включают классификатор управленческих ситуаций, типологию процедур управления, структуру системы информационного обеспечения и т.д.

  • 2213. Управленческий контроль в деталях
    Другое Менеджмент
  • 2214. Управленческий учет в системе менеджмента
    Другое Менеджмент

     

    1. Аксёненко А.Ф., Бобижонов М.С., Паримбаев Ж.Ж. управленческий учёт на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений.-М.: ООО «Нонпарель», 1994.
    2. Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-350с.
    3. Ковалёв В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учёта. - СПб.: Лист, 1991.
    4. Яругова А. Управленческий учёт (Management Account). Опыт экономически развитых стран. / пер. с польск. С.Н. Рогозиной, Г.И. Лебедевой. - М.: Финансы и статистика, 1991.
    5. Хонгрен Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт: управленческий аспект. Под. ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы и статистика, 1995.
    6. Николаева С.А. Особенности учёта затрат в условиях рынка: система «Директ-костинг»: теория и практика - М.: Финансы и статистика, 1993.
    7. Управленческий учёт в информационной системе предприятия. // В.Б. Ивашкевич, проф., д.э.н., журнал «Бухгалтерский учёт» №4 1999.
    8. Компьютерный учёт и консолидированная отчётность. // Е.Шуремов, проф., д.э.н. Фин. Академия при Правительстве РФ. «Экономика и жизнь» №15 апрель 1999.
    9. Проблемы совершенствования документационного обеспечения управления в современных условиях. // Михаил Ларин, академик ВНИИДАД. «Экономика и жизнь» №14 апрель 1999.
    10. Деятельность предприятия: две стороны медали. // В. Нестеров, консалтинговая группа «Альфа». «Экономика и жизнь» № 15 апрель 1998.
    11. Бухгалтерский управленческий учёт в организациях, оказывающих платные медицинские услуги. // М. Вахрушина, доц. ВЗФИ, к.э.н., «Бухгалтерское приложение» к газете «Экономика и жизнь» №16(97) апрель 1999.
  • 2215. Управленческий учет как система управления прибылью
    Другое Менеджмент

    Управление небольшими компаниями возможно осуществлять без использования внутренней стоимостной информации поскольку, вся относящаяся к делу информация может быть сохранена и проанализирована лицом, принимающим все важные решения. Данные, содержащиеся в финансовой отчетности сторонним организациям (акционеров, налоговых органов и так далее), могут оказаться достаточными для принятия управленческих решений. Но более крупные компании в ННГ(новых независимых государствах), функционирующие в условиях насыщенного конкурентного рынка, вскоре осознают, что управление требует другой, отличной от предоставляемой в сторонние организации информации, как в качестве базы принятия управленческих решения, так и для ясного и экономически разумного доведения этих решений до всех уровней управления компанией. Обеспечение ориентированной на процесс принятия решений информацией является задачей управленческого учета, также называемого учетом производственных затрат. Базисом управленческого учета является точное и аргументированное определение себестоимости продукции и/или деятельности компании. Для проведения расчета себестоимости в зависимости от различных целей управленческих решений применяется несколько методов. Это финансовый и управленческий (или производственный) учет. Хотя при подготовке обоих типов учета пользуются некоторыми общими бухгалтерскими источниками (например, записями в учетных книгах), информация, содержащаяся в управленческой отчетности, по нескольким важным аспектам отличается от информации финансовой отчетности сторонним организациям:

    • управленческая отчетность более подробна, например, содержит информацию по отдельным видам продукции, фабрикам, центрам учета и так далее, которая обычно не разглашается сторонним организациям.
    • управленческая отчетность более масштабна, включает, например, как будущие, так и прошлые расходы, доходы и прибыль. Она также характеризует потенциальный эффект от еще не принятых решений, таких как возможности инвестиций, внедрение новой продукции или увеличение продаж. Это ведет к дополнительной классификации расходов по их отношению к изменению объемов: постоянные в сравнении с пропорциональными расходами.
    • структура и содержание управленческой отчетности в большей степени зависят от специальных требований к управленческим решениям и коммуникациям в конкретной компании, нежели от инструкций по финансовой отчетности. Таким образом, определения понятий себестоимости, цены и прибыли зависят от исследуемого вопроса и могут радикально отличаться от используемых определений в финансовом учете. Например, в управленческом учете цена имущества обычно отражает (труднее аудируемую) восстановительную стоимость, а не первоначальные затраты, учитываемые в финансовой отчетности.
  • 2216. Управленческий учет предприятия
    Другое Менеджмент

    Постоянными издержками являются те затраты, которые не изменяются или изменяются незначительно при изменении товарооборота. К ним относят управленческие расходы, коммунальные платежи, расходы на рекламу торгового предприятия, общехозяйственные расходы и т.д. При определении постоянных затрат следует руководствоваться релевантным уровнем, т.е. тем уровнем деловой активности предприятия, при котором рассматриваемый вид затрат можно отнести к постоянным издержкам. При росте товарооборота постоянные издержки являются важнейшим фактором снижения себестоимости товаров, поскольку с увеличением товарооборота постоянные издержки на единицу товара уменьшаются.

  • 2217. Управленческий учет сбытовой деятельности предприятия
    Другое Менеджмент

    Нельзя сказать, что рассматриваемые ниже методологии управления производством не известны в отечественной практике, но что можно утверждать уверенно, так это то, что они не получили еще статуса методологии, а тем более стандарта, так как применялись достаточно разрозненно, без взаимоувязки отдельных компонентов в единое целое. Естественно, в данном случае речь идет об их массовом применении, в то время как на отдельно взятом объекте бизнеса все может быть достаточно благополучно. Важное значение имеет общий характер данных методологий, то есть их применимость (возможно, ограниченная) практически для всех вариантов конкретных бизнес-процессов. Например, планирование потребностей в производственных ресурсах (МРП II). Разработанная для промышленности методология может быть применена, например, и в сфере розничной торговли, так как там тоже важное значение имеет «выход работника к станку» (пусть и имеющему внешний вид весов), если, конечно, усложнение технологии управления будет оправдано увеличением прибыли. Ниже будут рассмотрены более специальные методологии, применимые для отдельных типов производственных процессов. MPS “Master planning shedule” -- объемно-календарное планирование. Старая и хорошо известная под названием объемно-календарное планирование, методология. Является базовой практически для всех планово-ориентированных методологий. MRP \ CRP “Material \ Capacity Requirements Planning” -- методология планирования материальных / производственных ресурсов. Сущность методологии MRP состоит в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием данных методологий является понятие “разузлование”, то есть приведение древовидного состава изделия к линейному списку, по которому возможно планирование потребности и собственно производится заказ “на стороне” или планирование производства комплектующих “для внутреннего потребления”. Планирование потребности в производственных мощностях (CRP) имеет близкие функциональные задачи, но вместо единого понятия состава изделия оперирует такими неоднородными понятиями, как “обрабатывающий центр”, “машина”, “рабочие ресурсы”, ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Данные методологии объединены ввиду их тесной логической связи в плановом механизме. FRP “Finit \ Finance Requirements Planning” Под данной аббревиатурой скрываются две совершенно различные методологии. Первая -- планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей (далее при необходимости будет обозначаться FCRP, в различных реализациях имеет и другие названия), вторая -- планирование финансовых ресурсов. Ни та, ни другая не имеют статуса фактического стандарта в основном из-за того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия и конкретной реализации. В дальнейшем аббревиатура FRP будет использоваться для обозначения методологии планирования финансовых ресурсов. В рамках данного материала мы рассмотрим именно стандартные методологии планирования финансовых ресурсов предприятия. MRP II “Manufacturing Resource Planning” -- интегрированная методология планирования, включающая MRP\CRP. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана. Использование методологии, как правило, также подразумевает использование MPS и FRP, правда, без их интеграции в «динамическую систему». Часто пишется без добавления индекса II. ERP “Enterprise Resource Planning” -- “бизнес-планирование”. Обычно под аббревиатурой ERP подразумевается интегрированная система, выполняющая функции, предусмотренные MPS-MRP\CRP-FRP-SIC. Важным дополнением, внесенным по сравнению с механическим соединением данных методологий, является возможность динамического анализа и/или динамического изменения плана по всей цепочке планирования после подготовки “планового черновика”. Таким образом достигается возможность более точного определения причин возникновения исключительных ситуаций и управления плановыми компонентами. Конкретные возможности данной методологии существенно зависят от программной реализации. Project management -- проектное управление. Управление проектами, или проектное управление подразумевает специальную форму организации и соответственно управления, при которой вводится специальная единица управления и отнесения затрат -- «проект», что предполагает изменение учетных регистров и документооборота. Применение данной методологии предполагает использование одноименной формы финансового управления. Перечисленные методологии имеют весьма общий характер и фактически могут применяться в самых различных отраслях.

  • 2218. Управленческое воздействие
    Другое Менеджмент

    Из всех возможных способов передачи информации (с помощью жестов, мимики, пантомимы, зрительного контакта) речь самое универсальное средство, так как она позволяет точнее всего передать смысл сообщения. Выступление на совещании, заключение договора, посредническая и рекламная деятельность все это требует красноречия умения ясно и убедительно выражать свои мысли. Косноязычному трудно сделать карьеру. Особых знаний, умений и навыков требует искусство выступать публично ораторское искусство. Сообщение оратора обычно вызывает различную реакцию слушателей: понимание, одобрение или, наоборот, непонимание, несогласие. Безразличие тоже своего рода реакция. Отклик на свои слова выступающий читает по выражению лиц, позам, репликам. Хороший оратор обладает способностью по ходу корректировать свою речь, добиваясь положительной реакции слушателей. Конечно, делать это непросто. Великий римский оратор Цицерон заметил: «Красноречие есть нечто такое, что дается труднее, чем это кажется, и рождается из очень многих знаний и стараний». Эти слова никогда не утратят актуальности. Знание теории красноречия, изучение психологии людей, постоянная практика выступлений и упорная работа над словом вот что дает возможность влиять на аудиторию или партнера. Управление и работа над собой. Сильная личность непременное условие профессионального успеха в сфере управления. С чего начинается работа руководителя или менеджера над собой? Во-первых, с осознания своих сильных и слабых сторон, во-вторых, с преодоления стереотипов сознания, мешающих строить эффективные отношения с людьми. Итак, хороший, «сильный» руководитель:

  • 2219. Управленческое деловодство
    Другое Менеджмент

    Также сотрудники отдела общего обеспечения в своей деятельности руководствуются Федеральный законом от 2 мая 2006 г. № 59-ФЗ "О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации" (с изменениями от 29 июня, 27 июля 2010 г.). Который был принят Государственной Думой 21 апреля 2006 года и одобрен Советом Федерации 26 апреля 2006 года. В данном законе прописывается порядок рассмотрения обращений граждан который распространяется на все обращения граждан, за исключением обращений, которые подлежат рассмотрению в порядке, установленном федеральными конституционными законами и иными федеральными законами. Согласно данному закону письменное обращение подлежит обязательной регистрации в течение трех дней с момента поступления в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу. Письменное обращение, содержащее вопросы, решение которых не входит в компетенцию данных государственного органа, органа местного самоуправления или должностного лица, направляется в течение семи дней со дня регистрации в соответствующий орган или соответствующему должностному лицу, в компетенцию которых входит решение поставленных в обращении вопросов, с уведомлением гражданина, направившего обращение, о переадресации обращения, за исключением случая, указанного в части 4 статьи 11 Федерального закона "О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации"

  • 2220. Управління вибором напрямків інноваційного розвитку підприємств
    Другое Менеджмент

     

    1. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с.
    2. Біловодська О.А. Організаційно-економічні основи управління вибором напрямків інноваційного розвитку промислових підприємств: Дис... канд. екон. наук: 08.02.02. Суми, 2004. 186 с.
    3. Біловодська О.А. Оцінка ефективності напрямків інноваційного розвитку з позицій підприємства-інноватора // Тезисы докладов научно-технической конференции преподавателей, сотрудников, аспирантов и студентов факультета экономики и менеджмента, 13-23 апреля 2004 г. Сумы: СумГУ, 2004. С. 58.
    4. Біловодська О.А. Розробка критеріальної бази для оптимізації вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства // Механізм регулювання економіки, економіка природокористування, економіка підприємства та організація виробництва. 2004. №1. С. 74-84.
    5. Біловодська О.А. Системний аналіз і удосконалення теоретико-методологічних підходів до вибору напрямків інноваційного розвитку підприємств // Проблеми науки. 2004. №4 . С. 7-15.
    6. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навч. посібник. К.: ЦУЛ, 2003. 396 с.
    7. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник. Київ: Лібра, 2002. 712 с.
    8. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. - 132с.
    9. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 томах. М.: МНИИПУ, 1997. - Том 1. - 768 с.
    10. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 томах. М.: МНИИПУ, 1997. - Том 2. - 736 с.
    11. Економічна енциклопедія: У трьох томах / Редкол.: С.В.Мочерний (відп. ред.) та ін. К.: Видавничий центр “Академія”, 2000. Т.1 864 с.
    12. Ильяшенко С.Н. Инновационное развитие рыночных возможностей: проблемы управления. Сумы: ВВП "Мрия-1" ЛТД, 1999. 222 с.
    13. Ілляшенко С.М. Економічний ризик: Навчальний посібник. 2-ге вид. доп. перероб. К.: Центр навчальної літератури, 2004. 220 с.
    14. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: Навчальний посібник. 2-ге вид., перероб. і доп. Суми: ВТД ”Університетська книга”; К.: Видавничий дім «Княгиня Ольга», 2005. 324 с.
    15. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи: Навчальний посібник. Суми: ВТД ”Університетська книга”, 2003. 278 с.
    16. Ілляшенко С.М., Прокопенко О.В. Формування ринку екологічних інновацій: економічні основи управління: Монографія / За ред. д-ра. екон. наук, проф. С.М. Ілляшенка. Суми ВТД "Університетська книга", 2002. 250 с.
    17. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. К.: КНЕУ, 1998. 152 с.
    18. Модульная программа для менеджеров: В 17 томах. Т.7: Управление инновациями / В.Н. Гунин, В.Г. Баранчеев. М.: Инфра-М, 1999. 328 с.
    19. Нємцов В.Д. Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. К.: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. 560 с.
    20. Проблеми управління інноваційним розвитком у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред. д-ра екон. наук, проф. С.М.Ілляшенка. Суми: ВТД „Університетська книга”, 2005. 582 с.
    21. Робоча програма та методичні вказівки для виконання практичних та курсових завдань з курсу «Економічний ризик та методи його вимірювання» / Укладачі: С.М. Ілляшенко, О.В. Прокопенко, В.В.Божкова, О.А. Біловодська. Суми: Вид-во СумДУ, 2003. 118 с.
    22. Робоча програма та методичні вказівки до виконання практичних робіт та курсової роботи з дисципліни „Управління інноваційним розвитком” /Укладач О.А.Біловодська. Суми: Вид-во СумДУ, 2006. 115 с.