Информация по предмету Менеджмент

2381. Центр оценки как технология кадровой работы
Другое Менеджмент

В отличие от консультационной ситуация оценки вызывает большое напряжение у испытуемых. В этих условиях необходимо, с одной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоционального состояния на получаемые результаты, а с другой не потерять диагностически важную информацию. Например, если интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уровень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта и в ситуации высокого напряжения. Варьировать же задаваемую степень напряжения можно порядком проведения процедур. Например, для оценки специалистов по антикризисному управлению в одной из программ использовался критерий «Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки», который оценивался сопоставлением данных об эффективности работы в начале и в конце дня, а также в ситуации напряженности, которая задавалась путем последовательного проведения двух сложных тестовых процедур, фиксированных по времени.
2382. Цены и ценовая политика в системе международного маркетинга
Другое Менеджмент

Растущее число зарубежных фирм при расчете цены и ее установлении начинают исходить из ощущаемой потребителями ценности своих товаров. Основным фактором ценообразования они считают не свои издержки, а покупательское восприятие товара и его производителя. Для формирования в сознании потребителей представления о ценности товара они используют в своих комплексах маркетинга неценовые приемы. Цена в этом случае призвана соответствовать ощущаемой ценностной значимости товара. Как в этом случае устанавливается цена, видно на следующем примере: Известная американская машиностроительная фирма "Катерпиллер" пользуется факторами ощущаемой потребителями ценности товара при установлении цен на свое строительное оборудование. Она может оценить свой трактор, скажем, в 24 тыс. долл., в то время как аналогичный трактор конкурента стоит всего 20 тыс. долл. И при этом сбыт у "Катерпиллер" будет выше, чем у конкурента! Когда потенциальные покупатели интересуются у дилера, почему они должны платить за трактор "Катерпиллер" на 4 тыс. долл. больше, тот отвечает:
2383. Цикл производственного менеджмента
Другое Менеджмент

Избранная форма организации может действовать в течение достаточно долгого времени. Однако у предприятия могут возникнуть задачи временного характера, связанные с реализацией плана. В таком случае создаются временные организационные структуры. Временные организационные структуры называют проектными организациями. Эта структура создается для решения специфических задач внутри организации и нередко существует достаточно автономно. Как правило, организация состоит из одной или нескольких групп сотрудников из различных подразделений предприятия (основной организации). Сотрудники, вошедшие в проектную организацию, на некоторое время освобождаются от основной работы и переходят в подчинение руководителя проекта.. При создании временной структуры необходимо четко определить ее задачу, назначить руководителя проекта, установить сферу ответственности каждого исполнителя проекта.
2384. Чего в действительности хотят потребители?
Другое Менеджмент

Создать такой быстрый и правильный подход в способности реагировать на потребителя трудно. Он требует четкого лидерства и четкой подачи сигналов. Рассмотрим случай Berkeley Homes, описанный выше. После визита на стройплощадку председатель компании Тони Пиджли действовал быстро и правильно. Он, естественно, требовал действий, сосредоточенных на потребителе. Неделя, проведенная им на стройплощадке, представляет собой одну сторону прямого изучения, и, что важно, ее результатом было движение компании в направлении культуры чистого воздуха. Думая о влиянии на команду своих менеджеров, тогда, на совещании, он привел неоспоримые доказательства работы, не соответствующей стандартом. Когда один из менеджеров возразил, невзирая на очевидное недовольство Пиджли, что они хотели сделать точно по желанию потребителя, Пиджли взорвался: «Мы не должны иметь никаких желаний здесь… Я не хочу слышать, что мы получили пожелания. Мы говорили об этом, я писал меморандумы… Это непорядок… Это медвежья услуга». Неделя, проведенная Пиджли на стройплощадке, совершенно обновила его. Прямое изучение сделало его крупным специалистом по обслуживанию потребителей. Как нестандартное мышление было ожидаемым подходом для менеджеров в 1990-х годах, так сейчас мы ожидаем, что великой идеей сегодняшнего дня станет возвращение к основам. Возвращение к основам уже сейчас привлекает внимание как новый вид основных занятий руководящей команды. Мы можем ожидать появления повсюду газетных заголовков типа «Председатель правления General Electric возвращается к основам». Тем не менее мы предостерегаем: успешное возвращение к основам это не заметные и сильные стороны вашего бизнеса; скорее, это значит быть просто лучше. Это требует гораздо большего, чем проведение большего количества исследований рынка. Это стремление всех сверху донизу полностью изменить культуру бизнеса, начиная с самого верха.
2385. Человек в организации
Другое Менеджмент

Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту роль, может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.
2386. Человеческое сообщество на рубеже тысячелетий
Другое Менеджмент

Бесстрастная статистика свидетельствует (по данным ГУВД МВД России), что если за январь-февраль 2003 года несовершеннолетними правонарушителями было совершено 11.53 тыс. преступлений, то за аналогичный период 2004 года это число достигло уже 12.94 тыс. зарегистрированных случаев. Всего за указанный период текущего года несовершеннолетними было совершено 23.24 тыс. преступлений, что на 9% больше, чем за два первых месяца 2003 года. Всего же в 1997-2007 гг. преступный мир получал “солидное” пополнение в лице более чем миллиона юных правонарушителей. Свыше 300 тысяч из числа доставлявшихся в ОВД малолетних правонарушителей имеют лишь начальное образование, а 46 тысяч не имели и этого первоначального образования. Криминальная активность малолетних правонарушителей сопоставима с преступностью взрослых. На сегодняшний день достаточно высок уровень безработицы среди молодых людей в возрасте 15-24 лет - 6,4%, что, в свою очередь, способствует уходу в среднем от 2,3 до 2,6 млн. молодых людей в год в сферу "теневой" экономики. Около 80% наркоманов и ВИЧ -инфицированных граждан России - люди не старше 30 лет, причем в равной степени как мужчины, так и женщины. По мнению, многих экспертов уже в 2007-2012 годах следует ждать в сфере правонарушения не менее 2-3 миллионов детей и подростков.
2387. Черты «слабого» руководителя
Другое Менеджмент

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».
2388. Черты западной и восточной бизнес-культур в российской действительности
Другое Менеджмент

Предлагаем персонифицированный. Известно, что в России, как и в Японии, силен дух коллективизма, что ее большие просторы осваивались и сейчас осваиваются группами людей, общинами. Коллективный подход воспитало в россиянах и семидесятилетнее правление коммунистической партии. Но нельзя говорить, что в стране нет или не будет людей и с ярко выраженным индивидуалистическим подходом. Ни то ни другое нельзя отрицать, поэтому нужно создавать условия для полного выявления потенциала как одного человека, так и группы единомышленников. Здесь следует ориентироваться по каждому конкретному виду деятельности и по каждому человеку. Поэтому и подход называется персонифицированным.
2389. Черты характера и ценности ориентации
Другое Менеджмент
Ролевое поведение человека на производстве позволяет ему избрать способы взаимодействия с окружающими: или принять существующие в организации нормы поведения, цели и средства их достижения; или не принять их и выступить против данного коллектива. В зависимости от склада характера и типа темперамента ролевое поведение человека может быть охарактеризовано следующим образом.
1. Сотрудник может внешне не проявлять своих истинных восприятий окружающего и подчиняться порядкам, дисциплине, распоряжениям и указаниям начальства, советам коллег, правда, только до поры до времени. Но может полностью и сознательно с готовностью принять ценностные ориентации и порядки данного коллектива.
2. Работник может принять ценности организации и ее цели, - но не принять норм поведения и форму взаимоотношений сотрудников, с которыми ему приходится работать. В таком случае не минуемо возникнут трудности. Ежедневное общение как у него, так и у коллег начнет вызывать взаимную неприязнь, а иногда и серьезные конфликты. И если компромисс не будет найден, такому работнику лучше всего уйти из данной организации.
2390. Четыре подхода к постановке системы стратегического планирования
Другое Менеджмент

Свое мнение о выборе подходов к стратегическому планированию высказал Виталий Нечипоренко, заместитель председателя правления страховой группы "ТАС" по развитию - Нет необходимости аргументировать, что любой из приведенных четырех вариантов в "чистом" виде, практически, не применяется. При выборе за основу первого, второго или четвертого из них разработчики, генерируя изначальный импульс планирования сверху-вниз (подходы 1,4), или снизу-вверх (подход 2), несомненно, будут применять альтернативный метод в порядке обратной связи. Данный принцип используется также при разработке системы сбалансированных показателей, когда заложенные в план показатели на разных стадиях планирования "балансируются". То есть, проекты этих показателей передаются на рассмотрение менеджерам различных уровней для корректирования (или исполнителям, или "заказчикам", в зависимости от первоначально избранного подхода). Эту стадию составления плана можно определить как процесс оптимизации плановых показателей, который проходит как по вертикали, так и по горизонтали между взаимосвязанными подразделениями. При этом не следует упускать, что второе может оказаться более важным, чтобы план не развалился на куски. А следствием этого развала непременно станет отсутствие ожидаемого результата, взаимные претензии структурных подразделений компании, обоснованные вопросы и претензии к разработчикам плана, а также масса материальных и моральных потерь.
2391. Четыре уровня неопределенности
Другое Менеджмент

Выбор сферы деятельности. Самой распространенной ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к среде с меньшей неопределенностью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды и стать в основном неспециализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможности, которые дают эти изменения.
2392. Четыре эры в истории маркетинга
Другое Менеджмент

Четвертая эра в истории маркетинга возникла в последнем десятилетии XX века и продолжается и поныне, в XXI столетии. Организации в наши дни трансформируют потребительскую ориентацию, характерную для маркетинговой эры, и делают в этом направлении следующий шаг, уделяя повышенное внимание установлению и поддержанию взаимоотношений как с потребителями, так и с поставщиками. Эта направленность отражает резкий переход от традиционной концепции маркетинга как простого обмена между покупателем и продавцом. Маркетинг взаимоотношений в отличие от прошлого подхода строится на долгосрочных и развивающихся со временем взаимоотношениях между покупателями и поставщиками, добавляющих ценность обеим сторонам. Стратегические союзы и партнерства производителей, ритейлеров и поставщиков обычно позволяют выиграть всем их участникам. Ryder System, владелец известных желтых грузовиков, которые берут напрокат, заключил союзы с такими фирмами, как Delphi Automotive, самым крупным поставщиком в Америке автомобильных запасных частей, и Toyota Tsusho America, поставляющей железо, сталь и текстильные материалы для автомобильных компаний. Ryder и Toyota создали совместное предприятие, которое они назвали TTR Logistics, в котором Toyota Tsusho поставляет материалы, a Ryder управляет потоком и складированием различных материалов, например пластика и проводов. Ryder ожидает, что этот союз позволит получить доходы в 22 млн. долл. уже за первый год и сотни миллионов в будущем. Участники согласованно осуществляемых взаимоотношений производят, по оценкам, на 25 % больше продаж, чем фирмы, действующие по отдельности. Имея более широкий выход на потенциальных покупателей своей продукции, они также снижают риски, возникающие при предложении на рынке новых видов продуктов.
2393. Чисельность і структура складу персоналу підприємства
Другое Менеджмент

Якщо подивитись на особливості зайнятості населення у регіонах України, то побачимо, що найнижчий рівень зайнятості населення спостерігається в тих областях, де найбільші темпи спаду виробництва, де обмежена сфера прикладання праці. Одночасно збільшується кількість безробітних людей. Безробітними в Україні вважають працездатних громадян, які не мають заробітку або інших передбачених законодавством прибутків, зареєстровані у державній службі зайнятості як такі, що шукають роботу, готові та здатні приступити до роботи. Вони становлять 8.7% (в 1995 5.6%) від працездатного населення. За визначенням Міжнародної організації праці, безробітними вважаються особи працездатного віку, зареєстровані і незареєстровані у державній службі зайнятості), які або не мають роботи (прибуткового заняття), або шукали роботу та намагались організувати власну справу на обстежуваному тижні, або готові приступити до роботи впродовж двох наступних тижнів. До безробітних також відносяться, за оцінками цієї організації: 1) особи, які приступають до роботи впродовж найближчих тижнів; 2) ті, що знайшли роботу і чекають відповіді; 3) ті, що шукають роботу і зареєстровані у службі зайнятості; 4) які навчаються за направленням служби зайнятості.
2394. Что должен знать менеджер?
Другое Менеджмент

З вищевказаного можна зробити висновок, що мотивувати співробітників - значить торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі праці. І ще один прийом менеджменту - це сполучення волі і дисципліни. По суті, мова йде про існування керування фірмою і максимальної автономії індивіда. Організації, що живуть за принципом волі дисципліни, знаходяться під строгим контролем і в той же час допускають (у дійсності вимагають) автономію, заповзятливість і новаторство з боку рядових співробітників. Одні роблять це буквально завдяки вірі в систему цінностей менеджменту. Менеджери фірм за рубежем вважають, що "у дійсності цінності - це всі". Ці фірми вірять, що успіх може бути досягнуть тільки в результаті обліку нестатків споживачів, надання самостійності в розвитку новаторства. При цьому вони непохитні прихильники строго контролю. Зразкові компанії характеризуються високим ступенем твердості культурно орієнтованої чи керованої системи цінностей. Тому, незважаючи на надану автономію, ніхто не відхиляється далеко від курсу. Наприклад, "Дженерал електрик" домоглася виняткового успіху, включивши у виробництво авіаційних двигунів, а "Вестнигауз" у цій справі зазнала невдачі. Невдача "Вестингауз" випливає з переконання, що "турбіна - це турбіна". Вони намагалися керувати виробництвом авіаційних двигунів а рамках організації, зайнятої виробництвом енергетичного устаткування. Виявляється, виробництво авіаційних турбін докорінно відрізняється від турбін, застосовуваних у виробництві електроенергії. "Дженерал електрик" здійснила освоєння виробництва авіаційних двигунів поза старою структурою, створеної для виробництва турбогенераторів. Вони зважилися і найняли інженерів-фахівців, що розуміють вимоги конструювання і виробництва авіаційних турбін. Їхній успіх перевершив самі сміливі чекання в "Дженерал електрик", а "Вестингауз" зазнала невдачі. Таким чином, дисципліна (навколо декількох поділюваних усіма цінностей) уселяє людям довіра, що випливає зі стійких чекань у відношенні того, що дійсно важливо. Система поділюваних цінностей і твердих правил може забезпечити структуру, у якій практична автономія буде в порядку речей. У процвітаючих компаніях дозволяється навіть протиріччя між зовнішнім і внутрішньої, тому що ці компанії орієнтовані зовні й усередину; зовні - у тім змісті, що ними рухає бажання забезпечити обслуговування, якість і новаторське рішення проблем для своїх споживачів; усередину - у тім змісті, що контроль якості покладений на рядового робітника, а не переважно на відділ технічного контролю. Стандарти обслуговування теж значною мірою спираються на самоконтроль, політику відкритих двер, перерозподіл ресурсів незалежно від розумінь усередині корпоративної політики. Усе це породжує найважливішу внутрішню зосередженість - зосередженість на людях. Але неможливо досягти успіху без видатних менеджерів, здатних повести за собою людей. Як поводиться ідеальний менеджер? У чому складається мета навчання керуючих? Ці питання люди почали задавати собі не сьогодні, хоча як не дивно, і зараз вони залишаються настільки ж актуальними, як і наприкінці 60-х років, коли й Америка і Європа переживали дійсний бум менеджменту. У школах бізнесу й університетах сформувалося два найбільших напрямки. Перше було орієнтовано на розрахунки, воно бачило в кількісних методах керування підприємством, спрямованих на одержання оптимальних обсягів прибули, задачі кожного гарного керуючого. Переможний хід комп'ютерів зміцнило ці представлення. Керуючі інформаційні системи можуть обробляти мільйони цифр, знаходити потрібні комбінації і сигналізувати і варіантах рішень, що є з більшою імовірністю оптимальними. Це напрямок менеджменту і зараз актуально. Інша школа бачила джерела розв'язуваних проблем не в цифрах, а в людях, праця яких лежить в основі всіх результатів. Її представники вважають важливим розгадати загадки того чи іншого поводження людей у рамках організації і виявити, коли і при яких умовах люди працюють найбільше чи ефективно, навпаки, що відвертає їх від роботи і викликає апатію. Центральним поняттям стала мотивація. Такої позиції дотримують представники вже знайомої "поведінкової школи". Один з дослідників цієї проблеми йшов свершенно особливим шляхом, але він дотепер робить дуже серйозний вплив на процес навчання керуючих. Мова йде про професора Роберті Блейке і його "ґратам" менеджменту. Що таке "ґрати" менеджменту? Кожен керуючий повинний знати свою "ґрати", вона допоможе мати правильне орієнтування, чіткіше визначити кваліфікацію. Р. Блейк і його співробітниця Джейн С. Мутон уже давно, до ідей, що одержали сьогодні визнання, "гуманізації", прийшли до висновку, що будь-який результат досягається в "силовому полі" між виробництвом і людиною. Перша "силова лінія" веде до максимального обсягу виробництва, що виражається в різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут, зокрема, є максимально високий обсяг прибули, зниження витрат виробництва і т.п. Якщо при цьому спробувати підвищити продуктивність за будь-яку ціну без оглядки на співробітників, те це може привести до жалюгідних результатів. Друга "силова лінія" спрямована на людину. Вона націлена на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали його потребам і бажанням. Гарне самопочуття і задоволення роботою - от друга мета. Менеджеру необхідно мати організаторські здібності. Адже керування виробництвом полягає насамперед у посібнику людьми, колективом чи підприємства його підрозділів. Цікаві висловлення з цього приводу А. Файоля. Значення різних здібностей (а відповідно і знань) менеджерів для виконання різного виду робіт він зобразив графічно (див. малюнок нижче). А. Файоль вважає, що чим вище ранг менеджера, тим більше значення для нього мають адміністративні здібності. Роль технічних здібностей при цьому зменшується. З такою точкою зору сьогодні згодна більшість фахівців в області менеджменту. Любою самий талановитий і працездатний менеджер не зможе домогтися успіху, якщо він не вміє правильно організувати і спланувати свою роботу, сполучити оперативний посібник виробництвом з роботою над перспективними питаннями. Менеджеру треба мати здатності передбачати майбутнє, не заспокоюватися на досягнутому, вишукувати нові можливості і резерви, постійно ставити перед колективом нові напружені, але реальні задачі по розвитку й удосконалюванню виробництва. Оперативний посібник виробництвом полягає в умінні менеджера швидко знайти і прийняти конкретне рішення різних задач, що постійно виникають у процесі виробництва. Затримка в рішенні поточних питань неминуче приводить до порушення нормального ритму і ходу виробництва. Велике значення має уміння менеджера підбирати СВОЇХ найближчих помічників, чітко розподіляти функції, обов'язки і відповідальність кожного з них, надавати їм можливість самостійно вирішувати виникаючі в ході виробництва питання, зберігши за собою оперативний контроль за роботою своїх ланок. Важливим для менеджерів є знання і розуміння ними людей, уміння правильне оцінювати здібності й індивідуальні особливості працівників, прислухатися до думки, радам і рекомендаціям членів колективу, підтримувати їхню ініціативу і використовувати її в практичній роботі. Організаторські здібності допомагають менеджерам створювати і підтримувати в колективі тверду, свідому дисципліну, без якої виробництво не може нормально працювати. Така дисципліна створюється не покараннями, не частою заміною підлеглих, не брутальністю, а справедливою вимогливістю, умінням спонукувати людей до діяльності, вихованням, добрим стосунком до людей, особистим прикладом керівника. Вона ґрунтується на взаємній повазі підлеглих і керівника. У свою чергу, організаторські здібності менеджера визначаються цілим комплексом його особистих і ділових якостей, його характером, здатністю до виконання управлінської роботи і "зовнішніми даними". Тому що дуже важко установити всі риси характеру, що важливі для менеджера, можна спробувати назвати основні. До таки, імовірно, можна віднести самостійність мислення, ініціативу, цілеспрямованість. Ці риси характеру деякою мірою визначаються віком менеджера, що доводять результати численних психологічних досліджень за рубежем. Успіх на поприще управлінської роботи багато в чому визначається аналітичними здібностями, гнучкістю у відносинах з людьми, а також відповідальним відношенням до роботи, заповзятливістю. Здатності кожного менеджера найкраще виявляються на практичній роботі. Тільки тут можна перевірити, як він може використовувати наявні можливості, переборювати труднощі і домагатися успіху. Під "зовнішніми даними" керівника розуміються такі риси, як тактовність, урівноваженість, самовладання і т.д. Ці особисті якості менеджера допоможуть йому завоювати авторитет, як серед своїх підлеглих, так і серед усього колективу підприємства, а наявність авторитету є першим і найбільш важливою умовою для успішного посібника підприємством. На закінчення свого реферату можна сказати, що робота менеджера вимагає дуже багато різних знань і умінь, але мати знання і вміти їх застосовувати на практиці от, на мій погляд, головна задача менеджера.
2395. Что мешает коммерциализации российской науки?
Другое Менеджмент

Коммерческое предложение должно представляться в потребительских категориях, безо всякой перегрузки техническими терминами. Не нужно много и долго писать, как вы героически преодолевали такую-то техническую проблему, какие уравнения решали и какими методами. Инвестора это не интересует. То, что ваша разработка действительно инновационна, он поверит наличию патента и экспертному заключению. Для него главное насколько инновация будет востребована, какие проблемы она решает, в чем ее конкурентное преимущество по отношению к другим подобным разработкам, т.е. каков ее коммерческий потенциал. Инвестора в первую очередь интересует вопрос, как минимум, ВОЗВРАТА своих денег. Нужно обосновать, почему потенциальные клиенты будут покупать продукцию. Писать нужно простым и не заумным языком, и как я уже сказал, описывая ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ характеристики инновации, а не технические. Не нужно убеждать инвестора, что разработка имеет высокий инновационный потенциал. Также не нужно дуть щеки, всячески подчеркивая свою научную крутизну. Это очень напрягает инвесторов.
2396. Что нужно знать, чтобы построить брэнд
Другое Менеджмент

Недавно мы работали с одним из крупнейших автодилеров в России. Наша задача состояла в том, чтобы закрепить лидерские позиции не только в плане денег и количества машин, но и в плане сознания потребителя. Все конкуренты рекламировали себя, говорили о себе. Одни говорили, какие они честные, другие - что у них цены лучше, третьи - как они быстро что-то делают, т.е. все концентрировались исключительно на представлении фирмы. Мы выбрали иной путь, решив говорить о потребителях. Рекламная кампания, разработанная на основе проведенных нами исследований и выработанных рекомендаций, вела речь о людях, о том, как автомобиль становится частью их жизни. Для кого-то это деловой партнер, для кого-то - помощник по хозяйству, для кого-то - способ проявить себя, для кого-то - компаньон в поиске экстремальных ощущений, и т.д. Мы всего лишь даем людям возможность испытать эти эмоции. Это кардинально изменило восприятие брэнда: из огромного, но немного чужого продавца главным образом отечественных автомобилей он превратился в дружественную клиенту компанию. Пусть кто-то дороже, кто-то дешевле, кто-то быстрее нас оформляет машины. Но никто не может в такой степени удовлетворить ваше ожидание индивидуального выбора. Здесь не были использованы нетрадиционные инструменты. Здесь была нетрадиционная идея - идея, которая осуществлялась вопреки устоявшимся в индустрии правилам.
2397. Что самое главное в оценке персонала?
Другое Менеджмент

Форма оценкиМетоды оценкиКто проводитКатегории персоналаПерио- дичностьПостояннаяОценочное собеседование по результатам работ Непосредственный руководитель со своими подчиненнымиСпециалисты, руководители (кроме руководителей высшего уровня) Ежеквар- тально, ежегодно Оценочное собеседование по компетенциямЕжегодноПерио- дическаяПолуструктуриро-ванное интервью по резюмеОтдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала (в филиалах)Рабочие, специалисты, руководителиПо мере необхо- димостиИнтервью по компетенциямСпециалисты, руководителиПо мере необхо- димостиТестирование (профессиональное и психологическое) Специалисты, руководителиПо мере необхо- димостиАнектированиеВсеПо мере необхо- димостиАссесмент-центрРуководителиЕжегодноПостоянную оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Наша задача - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки подробнее.
2398. Что такое POS?
Другое Менеджмент

POS материалы, размещаемые во входной группе - это, как правило, ТАБЛИЧКИ открыто/закрыто, СТИКЕРЫ с режимом работы, надписями от себя/на себя или просто рекламные стикеры. Помимо этого к элементам POS входной группы относятся напольные стикеры непосредственно перед или за входной дверью, например с фразой "добро пожаловать". Если вход в магазин устроен по принципу "шлюза" с двумя дверьми - внешней и внутренней, то целесообразно использовать и это пространство для размещения POS материалов. В данной ситуации может применяться как комплексное оформление пространства, так и простые постеры и стикеры.
2399. Что такое бизнес-инкубатор?
Другое Менеджмент

Бизнес-инкубатор (далее БИ) - это общее название для групп и организаций с малым количеством персонала, способствующих развитию малого предпринимательства. Бизнес-инкубатор (БИ) представляет собой структуру, целью которой является поддержка и развитие малых форм предприятий на начальной стадии развития с помощью создания благоприятных условий для их организации, становления и успешного развития, используя все имеющиеся для этого возможности. Бизнес-инкубаторы обеспечивают всестороннюю поддержку начинающему предпринимателю, создавая благоприятные условия для ускоренного развития зарождающихся компаний. БИ предоставляют комплекс услуг и ресурсов, который включает в себя обеспечение предприятий физическим пространством (площадями) на льготных условиях, обучение персонала, консалтинг, доступ к информационной базе, хорошо подобранный комплекс программ деловой поддержки, включая постоянную помощь в управлении предприятием и специализированные программы обучения, а также доступ к финансированию и предоставление существенных ценовых льгот. Это значительно увеличивает шансы на выживание предприятия и уменьшает затраты на его создание и организацию деятельности.
2400. Что такое корпоративный стиль?
Другое Менеджмент

У КС (а в это понятие входит сувенирная продукция с фирменной символикой, единая форма одежды, "корпоративная легенда", гимн фирмы и т.п.) кроме внешней направленности на покупателя, есть и внутренняя направленность собственный персонал. Её назначение формирование единой "корпоративной" культуры, чувства причастности к общему делу. Не случайно, к примеру, на некоторых японских предприятиях рабочий день начинается с коллективного пения Гимна фирмы. А одежда сотрудников компании "Coka Cola" содержит фирменную бело-красную гамму. Весьма эффективный способ повышения производительности труда наличие в интерьере фирмы элементов КС. Даже незначительные "фирменные предметы" типа блокнота, ручки или флажка на столе оказывают благотворное влияние на персонал.

Blog

Информация по предмету Менеджмент