Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 2301. Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия
    Другое Менеджмент

    Начало фирмы "Сони", тогда еще называвшейся "Токио телекомпьюникейшенз корпорейшен", положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. В конце 50-х годов "Сони" была единственная в Японии производителем магнитофонов и одной из немногих изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире. Начал складываться дух фирмы-новатора, которым в последствии так гордилась корпорация. Подлинным открытием "Сони корпорейшен" было управленческое открытие: постановка крупной и что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе, почти театральные. Так, создавая карманный радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, "Сони" предпочла сшить рубашки с большими карманами. Фирма следовала принципу: каждый новый продукт "Сони" должен представлять собой нечто экстраординарное. Постепенно, из небольшой фирмы "Сони корпорейшен" переросла в корпорацию. Здесь руководители столкнулись с проблемой роста бюрократического аппарата. Но и здесь выход был найден. Лекарством от внутрифирменного бюрократизма стал патриотизм - воспитание у занятых на фирме людей чувства, что они члены одной семьи.({4},C.29) С управленческой точки зрения патриотизм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты (коммуникации) между разными этапами иерархической пирамиды современной корпорации. Примером этого может служить пожизненный наем, или проектирование униформы "Сони" модельером мирового класса. Чувствуя заботу о себе, рядовой сотрудник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством фирмы в неофициальной обстановке (Сони-клаб) и может выразить недовольство своим начальством не вступая с ним в конфликт. В итоге вопросы внутри фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений. Конечно, понятие корпоративной культуры намного шире сказанного выше. Оно будет включать в себе все, начиная с девиза фирмы и кончая привычками, ритуалами и многим другим. Одна из основных задач корпоративной культуры состоит в том, чтобы установить нормальные отношения между работниками независимо от занимаемого ими места на иерархической лестнице, создать отношение к корпорации, как к родной семье. Пример корпоративной культуры фирмы "Сони" может быть применен и в малом бизнесе, естественно, с учетом многих нюансов , как например: этнических, географических, политических, сферы деятельности фирмы и многого другого. Бесспорно это касается и культуры предприятия. Как нет двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых организационных культур предприятия, или фирмы. Точно так же вообще не существует фирмы, которая бы не обладала своей культурой, даже если она выражена через обоюдное недоверие. Культура предприятия - это не монолит. Она состоит из многочисленных частиц (составляющих), часто строго дифференцированных, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Эти субкультуры повторяют собой структуру самой фирмы: управление, отделы, администрацию. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые формы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура. Сильная - не значит подавляющая, не чувствительная к изменениям внутренней и внешней среды фирмы. Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди.

  • 2302. Формирование затрат в отчетности, составленной в соответствии с МСФО
    Другое Менеджмент

    В ряде случаев необходимо относить только часть определенных затрат на объект калькуляции. Этот процесс, который касается распределения затрат, необходим, если объект калькуляции является составной частью предприятия. Прямые затраты, которые определяются без особых усилий, возможно просчитать с высокой степенью точности. Например, трудовые затраты внутри отдела могут относиться к нескольким продуктам, но в то же время трудовые затраты на конкретный продукт могут быть определены с помощью установленных лимитов времени на выполнение той или иной работы или других методов. Однако труд руководителя отдела уже не так легко распределить между продуктами. Просчитанные процентные доли выполненной работы или пропорции объема оказанных услуг отдела могут служить в качестве приблизительных значений для распределения затрат по оплате труда руководителя отдела. Расходы, которые по характеру целиком являются накладными, такие как заработная плата руководителя предприятия, считаются косвенными, поскольку отсутствует явная связь между затратами и объектом калькуляции. Очевидно, что процесс распределения затрат становится затруднительным и менее обоснованным, как только затраты становятся "менее прямыми". Сведение к минимуму трудностей, связанных с распределением косвенных затрат, является обязанностью специалиста по учету затрат. По вполне понятным причинам сторонам, вовлеченным в процесс формирования методологии распределения затрат, иногда трудно договориться. Но предложенная методология распределения затрат на предприятии может служить основой для распределения косвенных, вспомогательных и накладных расходов.

  • 2303. Формирование и анализ организационных структур
    Другое Менеджмент

    10. Резюме

    1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
    2. Структура организации не может оставаться нейзменной, потому что меняются как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
    3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические системы управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная оргнизация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
    4. Поскольку, чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные типы продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
    5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используется в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж сущесвенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
    6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетенции, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой хаданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
    7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
    8. В проектной и матричной организаии происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конфорцизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
    9. Конгломераты состоят из основной формы и дочерних предприятий, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
    10. Многии крупные организации используют сложную составную структуру, сосоящую из структур различных типов.
    11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодествия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренции при наличии диверсифицированной продукции, а так же быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
    12. Если изменения в окружающей среде происходят сравниетльно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
    13. Для того, чтобы использовать преимущества специализации нудна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, дествующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний.
  • 2304. Формирование и перспективы развития системы ипотечного жилищного кредитования строительства в условиях транзитивной экономики
    Другое Менеджмент

    Ипотечные банки впервые возникли в Германии в ХУШв. Первым из них стал государственный банк, основанный в Силезии в 1770г. для оказания финансовой поддержки крупным помещичьим хозяйствам. В начале Х1Хв. деятельность ипотечных банков распространилась на мелкие помещичьи владения, а затем и на крестьянские хозяйства. После второй мировой войны строительство жилья в Германии становится одним из ведущих экономических приоритетов восстановления страны. При этом основой механизма финансирования стал принцип "помощь для самопомощи", суть которого заключается в следующем. Группа лиц, объединенных общими интересами в сфере строительства, приобретения или модернизации собственного жилья, для достижения своих целей создает сбережения путем взносов в общий фонд. Тот, чьи взносы достигли определенной суммарной величины вклада, через определенное время может использовать этот вклад для приобретения (строительства) жилья. Одновременно он получает право взять ссуду (ипотечный кредит) в размере, равном величине своего вклада. Причем процентная ставка по таким ссудам устанавливается на гораздо более низком уровне, чем на открытом рынке кредитов, и поддерживается постоянной за счет государственного бюджета. Одновременно государство помогает индивидуальному застройщику, начисляя ему премию, рассчитываемую как долю от суммы собственных сбережений вкладчика. Так, в период восстановления страны после 1945г. премия начислялась в размере 33% от суммы собственных сбережений, в настоящее время такая премия составляет 10%, а в бывшей Восточной Германии - 15%. Описанный механизм реализуется через специально созданную систему строительных сберкасс и сбербанков, которые принимают участие примерно в 70% всех случаев финансирования жилищного строительства [52, с.31]. Помимо системы строительных сберкасс и сбербанков в середине 60-х годов в Германии имелось 13 государственных и 25 частных земельных банков. Контрольный пакет акций большинства из них принадлежал гроссбанкам [49, с.41].

  • 2305. Формирование и совершенствование коллектива, его виды
    Другое Менеджмент

    В менеджменте выработано несколько советов менеджерам, желающим добиться успехов и эффективно руководить зрелым коллективом, способствовать его совершенствованию. Осуществляя руководство, менеджер должен:

    1. уважительно и честно относиться ко всем членам коллектива, внимательно рассматривать их предложения, а если отказывать, то аргументировано и в вежливой форме;
    2. доверять людям выполнение работы по их силам и способностям, делегировать полномочия и отвечать вместе с подчиненными в случае неудачи;
    3. иметь силы и мужество для того, чтобы сохранить коллектив и избавить его от необоснованных обвинений и претензий, отстаивать и защищать своих сотрудников, если они поступили правомерно и в интересах дела;
    4. проявлять заботу о членах коллектива в случае, если они в этом нуждаются, поддерживать их в трудных для них обстоятельствах, и это скажется на улучшении результатов работы и укреплении отношений в коллективе;
    5. стараться сделать работу интересной, предоставлять возможности для творчества и инициативы, чтобы члены коллектива видели результаты своего труда;
    6. знать и учитывать психологические особенности, черты характера и темперамент каждого работника, хвалить за достижения при всех, ругать за промахи по возможности отдельно, быть справедливым;
    7. подавать личный пример отношения к делу и сотрудникам,
    8. уделять максимум внимания вновь принятым на работу, способствовать быстрому вхождению в коллектив новичков.
  • 2306. Формирование и совершенствование команды инвестиционного проекта
    Другое Менеджмент

    Этот принцип разрешает довольно строго планировать деятельность команды проекта и ее отдельных подразделов, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действующую систему стимулирования по критерию цели/результата. Функциональные подразделы команды сначала представляют собой группы равных по статусу работников с одним официальным лидером в разделе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом.В условиях максимизации поставленных задач очень скоро обнаруживается неравномерность профессионального и личного роста членов команды, появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом становится личное лидирование. Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проекте-менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах. Для эффективной организации работы команды необходимо:

    1. четкое распределение ролей и обязанностей;
    2. осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;
    3. учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
    4. внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.
  • 2307. Формирование кадрового потенциала организации
    Другое Менеджмент

    Существуют различные варианты тестирования. Их можно разделить на 5 групп:

    • Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.
    • Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.
    • Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. Здесь можно рассматривать графиология как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах или не учитывать этот фактор.
    • Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.
    • Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).
  • 2308. Формирование кадрового резерва
    Другое Менеджмент

    3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

  • 2309. Формирование корпоративной культуры
    Другое Менеджмент

    Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

    1. предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
    2. старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
    3. значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
    4. обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
    5. критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
    6. организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
    7. стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
    8. процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
    9. распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
    10. характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
    11. характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
    12. пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
    13. оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).
  • 2310. Формирование корпоративной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом
    Другое Менеджмент

    Уже на стадии приема происходит определение направления развития кандидата, поскольку любое собеседование или тестирование само по себе можно назвать развитием, т.к. человек яснее видит свои сильные и слабые стороны, осознает, соответствует ли он определенным квалификационным требованиям, соответствует ли предполагаемая работа его собственным запросам. В ходе собеседования кандидат знакомится с должностной инструкцией и перспективами карьерного роста. Если компромисс между желаниями и возможностями обеих сторон найден, происходит оформление нового сотрудника в штат компании. Следующим этапом приобщения сотрудника к корпоративной культуре является его адаптация, неразрывно связанная с процессом обучения. Под адаптацией понимается процесс вхождения работника в новую предметно-вещественную и социальную среду, а также приспособление к ней. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный процесс, связанный со значительными затратами компании, поэтому она заинтересована в долгосрочности отношений с нанятым человеком. По статистике, наиболее высокий процент новичков покидает компанию именно в течение первых трех месяцев. Среди основных причин ухода выделяют несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новые условия труда. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры социализации и адаптации. Важнейшей задачей специалиста по кадрам является помощь сотруднику в привыкании к новым условиям. В некоторых компаниях пренебрегают процессом социализации, что может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Если новички предоставлены сами себе, то компания теряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Адаптация начинается уже в отделе управления персоналом, когда сотрудник знакомится с историей и традициями компании, ее философией и миссией, существующими нормами поведения, социальным пакетом, коллективным договором, системой оплаты труда, правилами внутреннего распорядка и системой административных коммуникаций. Этот же этап включает санитарно-гигиеническую адаптацию: оборудование рабочего места, показ помещений для приема пищи и т.д. Проектный институт располагает хорошо отремонтированными удобными кабинетами для работы, но специальных комнат для приема пищи не предусмотрено. Для этих целей в кабинетах выделен закуток, а некоторые сотрудники едят на рабочем месте, что неудобно и негигиенично. Подготовка рабочего места для нового сотрудника производится заранее: соответствующие службы устанавливают технику, регистрируют нового сотрудника в локальной сети. Руководитель подразделения, уже знакомый с новичком по собеседованию, представляет его в отделе. Если на работу принят молодой специалист, заключивший с компанией договор на ста жировку, то для него подбирают наставника, который будет заниматься его профессиональной адаптацией и обучением. Общение с наставником позволяет новому работнику быстрее войти в коллектив. Наставник проводит подопечного по всему институту, коротко рассказывая обо всех подразделениях и обращая особое внимание на тех, с кем впоследствии придется взаимодействовать. Вместе с руководителем подразделения на ставник подробно рассказывает о факторах, влияющих на зарплату. С работниками, которые не попадают в категорию молодых специалистов, занимается старший по должности сотрудник подразделения. Важной частью профессиональной адаптации является обучение внутренним стандартам оформления документации и внутреннему документообороту. Следует отметить, что в проектном институте в каждом подразделении существуют свои традиции, т.е. некие «государства в государстве». Успешная социально-психологическая адаптация во многом зависит от того, насколько удач но впишется сотрудник в микроклимат под разделения, насколько лояльно примет нор мы взаимодействия в коллективе. Безусловно, эти нормы соответствуют общей корпоративной культуре компании, но имеют свои особенности. В практике института есть случаи переходов из одного подразделения в другое именно на почве неприятия новым работником особенностей общения. В процессе адаптации отдел управления персоналом постоянно проводит беседы с самим работником, его наставником и руководителем под разделения, что позволяет на ранних стадиях вы явить трудности адаптации к культуре подразделения и найти приемлемые решения. В кризисных условиях в проектном институте сложилась негативная практика в области обучения и повышения квалификации. Ввиду ограниченности средств, выделяемых на обучение, служба управления персоналом не в состоянии отправить на учебу всех желающих. В ходе анализа итогов проведенного ранее об учения выяснилось, что некоторые семинары и конференции посещали одни и те же сотрудники. Поскольку обучение и повышение квалификации является значимым элементом мотивации персонала, то напрашивается вывод о том, что остальные работники этих подразделений были демотивированы, и даже не пытались рас ширить свои знания. В настоящее время такое положение было исправлено: из большого числа заинтересованных в обучении работников выбирают тех, обучение которых важно для самой компании. Анализ корпоративной культуры института показывает, что в ней достаточно развиты элементы клановой культуры, которая во главу угла ставит заботу о подчиненных, делая акцент на социальных факторах и социальном развитии.

  • 2311. Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия
    Другое Менеджмент

    Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально-ориентированной внутренней политике компании «Балтика». По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных [7]. Роль семьи возросла и в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в области PR члены семей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ. Тот климат, те настроения, которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании.

  • 2312. Формирование марочного капитала
    Другое Менеджмент

    В последние годы стремительно возрастает влияние марок, принадлежащих компаниям розничной торговли (естественно, за счет ослабления позиций марок производителей). Существует угроза, что в будущем и те и другие будут потеснены более эффективными марками э-торговцев или поисковых систем. Если компания утрачивает контроль над своей торговой маркой, она рискует превратиться в поставщика никому не известных товаров, а ее стоимость плавно перетечет в руки тех, кому отдает предпочтение покупатель. Исходя из этого, во многих отраслях создание и поддержка торговых марок являются необходимым условием повышения акционерной стоимости компаний. Этим вопросам и посвящена настоящая глава. Изучив ее, вы сможете:

  • 2313. Формирование основных элементов системы управления АО-Энерго
    Другое Менеджмент

    №Функции управленияРасчетная численность работниковПодразделния и должности, выполняющие функции управленияКоличество уровней руководстваЛинейное руководство, кому подчиняется1Технико-экономическое планирование, экономический анализ25Отдел производственного планирования и контроля, инженер-экономист22Организация труда и заработной платы10Отдел стимулирования труда13Бухгалтерский учет, отчетность и анализ21Бухгалтерия, бухгалтер24Финансовая деятельность28Отдел финансов и сбыта энергии, экономист25Подготовка кадров и социальное развитие5Отдел социального развития16Материально-техническое снабжение33Отдел материально-технического снабжения27Капитальное строительство6Служба капитального строительства18Комплектация оборудования0Отдел материально-технического снабжения09Общее делопроизводство3Канцелярия110Хозяйственное обслуживание2Отдел материально-технического снабжения011Организация совершенствования производства и подготовка общественных материалов6Отдел материально-технического снабжения112Оперативно-диспетчерская работа14Оперативно-диспетчерская служба113Расчет режимов7Отдел производственного планирования и контроля 114Перспективное развитие8Служба перспективного развития инвестиций115Ремонт тепломеханического оборудования5Производственно-технический отдел116Техническое обслуживание тепломеханического оборудования11Производственно-технический отдел117Техническое обслуживание и ремонт тепловых сетей3Производственно-технический отдел118Наладка и испытание тепломеханического оборудования21Производственно-технический отдел219Техническое обслуживание и ремонт тепловой автоматики20Производственно-технический отдел220Контроль за охраной окружающей среды2Производственно-технический отдел021Химический контроль15Производственно-технический отдел222Контроль металлов и сварки9Производственно-технический отдел123Техническое обслуживание и ремонт оборудования ГЭС2Производственно-технический отдел024Техническое обслуживание и ремонт гидротехнических сооружений ГЭС2Производственно-технический отдел025Техническое обслуживание и ремонт гидротехнических сооружений ТЭС2Производственно-технический отдел026Эксплуатация и ремонт электротехнического оборудования электростанций6Производственно-технический отдел127Эксплуатация и ремонт высоковольтных сетей2Производственно-технический отдел028Техническое обслуживание и ремонт распределительных сетей и сельская электрификация6Производственно-технический отдел129Техническое обслуживание и ремонт высоковольтной изоляции5Производственно-технический отдел130Техническое обслуживание и ремонт средств релейной защиты и электроавтоматики19Производственно-технический отдел231Обслуживание центрального узла средств диспетчерского управления10Производственно-технический отдел132Техническое обслуживание, ремонт и проверка средств измерений, метрологическое обеспечение2Производственно-технический отдел033Топливоснабжение и транспортное обслуживание6Отдел материально-технического снабжения134Обеспечение надежности и ТБ4Производственно-технический отдел135Техническое обслуживание и ремонт зданий и сооружений3Производственно-технический отдел136Проектно-конструкторские разработки15Проектно-изыскательская служба237Организация труда и управления3Отдел стимулирования труда138Внедрение и эксплуатация АСУ62Центр информационно-вычислительной техники2

  • 2314. Формирование персонала и эффективность его использования
    Другое Менеджмент

    Мероприятие по подготовке конкурсаПарадигмы конкурсаПодборОтборВыборы1234Принятие решения о необходимости проведения конкурса+++Создание конкурсной (избирательной) комиссии-++Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии-+0Публикации объявления о проведении конкурса0+0Разработка программы основного этапа конкурса0+-Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)0+-Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения0+-Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса00+Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса0++Подготовка и оценка рефератов0+-Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии0++Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)++0Определение списка кандидатов на участие в конкурсе+++Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем)0+0Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)+++

  • 2315. Формирование системы сбытовой логистики на примере ЗАО Ярославский хлебозавод №2
    Другое Менеджмент

    В результате проведенного анализа систему сбыта на предприятии ЗАО «Ярославский хлебозавод №2» сделаны следующие выводы и предложения:

    • на предприятии существует система доставки продукции в магазины города кольцевым развозом. Данный канал сбыта является наиболее затратным. Для развозки продукции по городу экономически целесообразней использовать автотранспорт с наименьшим расходом топлива (ЗИЛ-Бычок, ГАЗЕЛЬ, а не ЗИЛ 4314). Средняя загрузка одной автомашины по городу (1,2 тонны) позволяет использовать данный тип средне тоннажного транспорта. Экономия на топливе составляет от 18% до 48%;
    • использование автомашин возвращающихся порожними из Архангельской области для доставки гофротары или предоставление транспортных услуг сторонним организациям позволит снизить величину транспортных расходов (издержек) по доставке продукции в Северо - Западный регион;
    • как вариант снижения налоговых отчислений (налог на имущество организаций, транспортный налог) предложено продать 5 автомашин находящихся на балансе предприятия, но не подлежащих восстановлению. Однако реализация на сторону основных фондов возможна только в соответствии с порядком Конкурсного производства;
    • внедрение системы частичного закрепления 1 водителя за 2 единицами автотехники (при существующих объемах отгрузки) позволит повысить эффективность использования рабочего времени водителей на 30-40%;
    • предложена схема модификации каналов распределения продукции в городе Ярославле через привлечение к сотрудничеству крупных оптовых компаний осуществляющих доставку по магазинам города. Экономический эффект составит:
    • экономия на стоимости топлива до 33,3% ;
    • сокращение численности менеджеров по работе с магазинами города до 3 человек позволит уменьшить ФОТ менеджеров на 32%;
    • сокращение численности грузчиков-экспедиторов до 2 человек позволит уменьшить ФОТ на 9,6%;
    • сокращение численности водителей занятых на доставке продукции по магазинам города позволит уменьшить ФОТ водителей на 33%;
    • общее уменьшение ФОТ отдела сбыта в результате реорганизации составит 14%;
    • привлечение к сотрудничеству оптовой компании на условии 50% предоплаты (или оплаты наличными) даже с предоставлением 10% скидки позволит ускорить оборачиваемость оборотных средств (денежных средств), что является одним из способов снижения текущей потребности в денежных средствах.
  • 2316. Формирование системы управления строительным комплексом в современных условиях
    Другое Менеджмент

    На сегодняшний день, Союзпетрострой объединяет более 300 организаций самого различного профиля и организационно-правовых форм. В его состав входят не только малые строительные организации Санкт-Петербурга и Ленинградской области, но и корпоративные структуры «ЛенСпецСМУ», «Балтийская Строительная Компания», «ДСК-3», «Метрострой», «Трест-36», «Мостострой-6», «Строймонтаж», «Спецстрой», «Севэнергострой», «Монолитстрой», «Инжпетрострой» и другие. Более четверти членов Союза это организации по производству строительных материалов и конструкций. В Союз входят также: высшие учебные заведения (Санкт-Петербургский архитектурно-строительный университет, Санкт-Петербургский военный инженерно-технический университет) издательства, ряд крупных банков Санкт-Петербурга: «Промстройбанк», «Балтийский банк», «Гута-Банк», «Балтонексимбанк», риэлтерские организации «Итака», «Петербургская недвижимость», страховые организации «Росгосстрах», «Ингосстрах-Санкт-Петербург», иностранные организации «Сканска», «Оннинен», «Лахти» и еще 25 иностранных организаций. За 6 лет существования число членов «Союзпетростроя» возросло в 10 раз.

  • 2317. Формирование системы управленческого анализа на предприятиях молочной промышленности
    Другое Менеджмент

    Многие экономисты считают, что средние переменные издержки на единицу продукции сначала снижаются, что отражает тот факт, что по мере увеличения выхода продукции компания может получать крупные скидки при оптовых закупках сырья и материалов и экономию от разделения труда. В результате этого затраты на рабочую силу в расчете на единицу продукции снижаются. В этом случае проявляется возрастающий эффект масштаба. То, что переменные издержки на единицу продукции выше при более низких уровнях производства, на графике показано в виде резкого подъема линии общих затрат между точками А и В. Кроме того, из графика 2 видно, что переменные издержки на единицу продукции между точками Q1 и Q2 относительно стабилизируются, но затем постепенно начинают снова возрастать. Происходит это потому, что в указанном диапазоне компания имеет наиболее эффективный для себя объем выпускаемой продукции. Кроме того, дополнительную экономию за счет оптимизации масштаба производства за короткий период осуществить невозможно. Однако при выходе за пределы Q1 предприятие эксплуатируется на уровне более интенсивном, чем тот, на котором оно должно работать, из-за чего в организации производства возникают узкие места и поломки оборудования становятся более частыми. В результате почасовая производительность основных работников снижается, вызывая рост переменных издержек на единицу продукции.

  • 2318. Формирование стратегии банка
    Другое Менеджмент

    Традиционно банки уделяют наибольшее внимание продуктовому, а не канальному маркетингу. С одной стороны, канальный маркетинг направлен на изучение информационного окружения приоритетных клиентских каналов. Это необходимо для разработки рекламной деятельности, в результате которой происходит "насыщение" потенциальных клиентов информацией о банке, в результате которого у них возникает восприятие банка независимо от его реальных размеров как крупного системообразующего банка. С другой стороны, канальный маркетинг необходим для глубокого понимания потребностей бизнес-клиента. Существенным является то, что изучаются не потребности финансового подразделения, а потребности основных бизнес-подразделений, в первую очередь отдела продаж, отдела закупок, отдела логистики. Это необходимо для разработки таких финансовых продуктов, которые бы решали не стандартные финансовые проблемы, а специфические проблемы бизнеса. Канальный, а не продуктовый маркетинг корректирует цены на услуги банка. Уже нет необходимости ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком. Необходимо следить за ценовой политикой лишь нескольких банков, с которыми полностью или частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов. Вышесказанное позволяет сформулировать второе положение стратегии банка:

  • 2319. Формирование структуры управления предприятием дорожно-ремонтного хозяйства
    Другое Менеджмент

    Социально-экономическое значение дорог для России определяется и следующей взаимозависимостью: повышение плотности дорог с одного до трех-четырех километров на тысячу жителей позволяет сократить капитальные вложения в сельское хозяйство на 5-15 % при достижении того же уровня производства сельскохозяйственной продукции. Считается, что ресурсы, выделяемые на развитие сети автодорог, дают очень высокую отдачу. На каждый вложенный рубль можно и течение года получить 5-6 руб. прибыли. Санитарно-гигиеническое значение определяется ролью городских улиц и дорог как резервуаров для света и воздуха. Водонепроницаемое покрытие городских улиц в сочетании с зелеными насаждениями препятствует образованию пыли, что способствует сохранению чистоты воздуха в городе. Архитектурно-планировочная особенность дорог и улиц проявляется в использовании их в качестве границ жилых кварталов, микрорайонов или административных районов города. Взаимосвязь объектов жилищного я дорожного хозяйства проявляется в том, что конфигурация дорожной сети определяет планировочные особенности города в целом и порядок размещения зданий и городских сооружений. Улицы и дороги в качестве городских путей сообщения и как объекты управления имеют свои особенности, влияющие на организацию управления. Так, особенности, связанные с линейной протяженностью дорог, при ремонте требуют рассредоточения материально-технических ресурсов (МТР) в пределах всего города. Состояние дороги и, поэтому, особенности её обслуживания зависит от характера ее использования, геологических и климатических условий; качества материала, рельефа местности, температурного режима, скорости движения транспортных средств, количества осадков и условий пересечения с другими автомобильными и железными дорогами, трамвайными и троллейбусными линиями. Относительно перечисленных выше объектов управления предприятия ДРХ должны своевременно и качественно выполнять работы по ремонту, реконструкции дорог и проводить мероприятия, обеспечивающие нормальные условия движения грузового транспорта и пешеходов. Разновидности ремонтно-эксплуатационных работ обусловливает характер специализации подразделений дорожно-ремонтных (ДРП) и дорожно-эксплуатационных предприятий (ДЭП). Необходимость капитального ремонта связана с физическим и моральным износом дорог (моральный износ обусловливается постоянным ростом технических параметров транспортных средств). Необходимость устранения дорожно-транспортных происшествий, сокращения транспортных издержек требует не только капитального ремонта, но и реконструкции, связанной с расширением проезжей части дорог, усилением конструкции дорожной одежды, увеличением проезжей части дорог, увеличением или выпрямлением радиуса поворота, изменением размера стоянок автомашин. Причиной создания подразделений по эксплуатации является необходимость постоянной чистки дорог от снега и грязи, их поливки, озеленения, содержания и ремонта дорожных знаков, очистки люков ливневой канализации и т.д.

  • 2320. Формирование финансового результата в бухгалтерском и налоговом учете от реализации продукции собственного производства
    Другое Менеджмент

    902 «Себестоимость продаж». При отражении себестоимости следует учитывать тот факт, что готовая продукция может оцениваться в бухгалтерском учете одним из следующих вариантов: по фактической производственной себестоимости или фактическим затратам на ее изготовление; по нормативной себестоимости; по договорным ценам. Организация может выбрать любой из этих вариантов или разработать собственную методику учета готовой продукции. Однако пункт 205 Методических указаний по МПЗ рекомендует при единичном и мелкосерийном производстве учитывать продукцию по фактической себестоимости, а при массовом и серийном производстве по нормативной. Договорные цены, по мнению Минфина России, лучше применять, если они постоянны. Вариант учета по фактической себестоимости возможен для предприятий индивидуального производства или с ограниченной номенклатурой продукции в условиях ежедневного ее производства и отпуска. Метод характеризует неточности исчисления себестоимости до окончания отчетного месяца. В фактическую производственную себестоимость включают все затраты на изготовление продукции: стоимость материалов, топлива, энергии, зарплату рабочих, амортизационные отчисления по основным средствам и нематериальным активам, общепроизводственные и общехозяйственные расходы. При расчете нормативной себестоимости отдельно определяются и учитываются отклонения фактической производственной себестоимости за отчетный период от плановой стоимости. Этим методом обеспечивается единство оценки в текущем учете при планировании и составлении отчетности. Однако при часто меняющейся плановой себестоимости достаточно трудоемким является процесс уточнения остатков готовой продукции. Оценка по нормативной себестоимости удобна тем, что позволяет максимально сблизить стоимость готовой продукции, отраженную в бухгалтерском и налоговом учете. Дело в том, что для целей налогообложения готовую продукцию тоже можно оценивать по нормативной (плановой) себестоимости. Она складывается из прямых расходов. Согласно статье 318 Налогового кодекса РФ к таким расходам могут быть отнесены стоимость сырья и материалов, зарплата работников, участвующих в производстве товаров, а также суммы ЕСН, приходящиеся на эту зарплату, и амортизационные отчисления по основным средствам, используемым в производстве.