Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 1981. Стратегия управления изменениями
    Другое Менеджмент

    В семье в этом случае стоит присмотреться к самим себе, разобраться: а есть ли в доме то тепло, любовь и уважение, что делают дом Домом с большой буквы. Так и в компании - самое время задать себе несколько простых вопросов. Самое забавное, что и ответы могут быть вполне простыми, и факторы, которые сейчас мешают формированию здорового корпоративного духа, демотивируют сотрудников, могут быть устранены с помощью элементарных действий. Например, с людьми надо разговаривать - это помогает снижать напряженность от целого ряда внутренних проблем. Если персонал недоволен зарплатой, офисом, графиком, загруженностью - поговорите с людьми. Возможно, окажется, что при неудовлетворенности сотрудников зарплатой совершенно не обязательно ее повышать, при неудовлетворенности графиком - не обязательно немедленно его менять или, если мешает удаленность от центра города, - срочно переезжать. Часто неудовлетворенность бывает вызвана недостаточным или неправильным информированием, а значит, устранить ее можно грамотными информационно-разъяснительными и PR-мероприятиями, которые, кстати, имеют и хороший внешний резонанс.

  • 1982. Стратегічна складова інформаційних технологій в менеджменті
    Другое Менеджмент

    Більшість підприємств відчуває надлишок непотрібних і суперечливих даних, які складно впорядкувати, а також використовувати у процесі прийняття рішень. Процеси прийняття рішень мають тенденцію до децентралізації та розподіляються від вищого керівництва до всіх службовців і менеджерів підприємства. Внаслідок цього інформаційні задачі виявляються неадекватними новим механізмам прийняття рішень, тобто потребам конкретних менеджерів та службовців. У відповідь на це ІТ пропонують інструментарій, що іменується як сховище даних (це сховище, або склад даних, є БД, яка містить заздалегідь оброблені початкові дані, що мають структуру специфічного вигляду типу "зірка" або "пластівці"). Сховища включають дані, оптимізовані спеціально для додатків, які підтримують аналітичне оброблення інформації та прийняття рішень [3, с. 237].

  • 1983. Стратегічне планування
    Другое Менеджмент

    Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являються пріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів, проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями, повязаними з підвищенням короткострокових фінансових показників й зусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі. Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, знехтуючи заходами, розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння нових ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькі фінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирашення задач по зміцненню конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність пртистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо велик, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають велике значення досягненню лідерування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідуючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, докладаємі японськими компаніями для зміцнення їх ринкових позицій в довгостроковій перспективі, і їх американських та європейських конкурентів, повністю орієнтованих на прибутку, щоб побачити ту пастку, яку розставляють самі собі (європейські і американські) компанії, дозволяючи короткостроковим фінансовим задачам переважати над стратегічними задачами по завоюванню міцних конкурентних позицій в довгостроковій перспективі.

  • 1984. Стратегія і конкурентна перевага
    Другое Менеджмент

    Будь-яка конкурентна перевага, якою компанія володіє в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідована діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Отже, для збереження досягнутого положення фірма має розпочати другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період «пожинання плодів» для того, щоб бути готовою кинутися в атаку, коли конкуренти підсилять боротьбу за володіння перевагою лідера.

  • 1985. Стратегія інноваційного менеджменту підприємства
    Другое Менеджмент

    Розрізняють три логічні форми інноваційного процесу: простій внутрішньоорганізаційний, простій міжорганізаційний і розширений. Простій внутрішньоорганізаційний інноваційний процес припускає створення і використання нововведення усередині однієї і тієї ж організації, нововведення в цьому випадку не приймає безпосередньо товарної форми. При простому міжорганізаційному інноваційному процесі нововведення виступає як предмет купівлі-продажу. Така форма інноваційного процесу означає відділення функції творця і виробника нововведення від функції його споживача. Розширений інноваційний процес виявляється в створенні нових виробників нововведення, в порушенні монополії виробника-піонера, що сприяє через взаємну конкуренцію вдосконаленню споживчих властивостей товару, що випускається. В умовах товарного інноваційного процесу діють як мінімум два господарюючі суб'єкти: виробник і споживач нововведення. Якщо нововведення технологічний процес, його виробник і споживач можуть поєднуватися в одному господарюючому суб'єктові.

  • 1986. Стрессовые ситуации в работе менеджера по персоналу
    Другое Менеджмент

    Стрессовый стиль жизниНестрессовый стиль жизниИспытывает хронический, неослабевающий стрессДопускает наличие «творческого» стресса в определенные периоды напряженной деятельностиПопадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуацийИмеет «пути спасения», позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабитьсяТяжело преодолевает стрессовые межличностные отношения (например, трудности в семье, осложнение отношений с супругой, любовницей, боссом, сотрудниками)Отстаивает собственные права и потребности; устанавливает низкострессовые отношения взаимного уважения; тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойнымиУчаствует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работеУчаствует в интересной, благодарной, стоящей работе, которая обеспечивает подлинное вознаграждениеИспытывает постоянную нехватку времени; слишком много нужно сделать за данный отрезок времениСохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами «передышки»Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событийУравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремитьсяОбладает пагубными для здоровья привычками (например, в питании, курит, выпивает, испытывает недостаток физических упражнений, в плохой физической формеСохраняет хорошую физическую форму, хорошо питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляетПоглощен одним видом жизненной деятельности (например, работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью)Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения (например, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близких знакомых)Считает, что трудно просто «хорошо провести время», расслабиться и насладиться какой-нибудь кратковременной работойНаходит удовольствие в простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведениеВоспринимает отношения между полами как неприятные, неблагодарные или общественно-«запрограммированные» (например, путем интриг, стремления «заманить»)Наслаждается полной и кипучей сексуальной жизнью, прямо выражая свой «сексуальный аппетит»Воспринимает жизнь как серьезную, трудную ситуацию; страдает отсутствием чувства юмораНаслаждается жизнью в целом; может смеяться над собой; имеет хорошо развитое чувство юмораСоглашается с выполнением угнетающих, неблагодарных социальных ролейПроводит жизнь относительно свободную от ролей; способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправданияВоспринимает тяжелые и стрессовые ситуации пассивно; страдает молчаНастойчиво пытается изменить по возможности напряженные ситуации; пересматривает невозможные для выполнения в сроки; избегает ненужных напряженных ситуаций; эффективно распределяет время

  • 1987. Строение, виды и свойства систем управления
    Другое Менеджмент

    Иерархические системы - системы, элементы которых сгруппированы по уровням, вертикально соотнесенным один с другим; при этом элементы уровней имеют разветвляющиеся выходы. Хотя понятие «иерархия» постоянно присутствовало в научном и повседневном обиходе, обстоятельное теоретическое изучение иерархических систем началось сравнительно недавно. Рассматривая иерархические системы, воспользуемся принципом противопоставления. В качестве объекта противопоставления возьмем системы с линейной структурой (радиальные, централизованные). Для систем с централизованным управлением характерна однозначность, однонаправленность управляющих воздействий. В отличие от них иерархические системы, системы произвольной природы (технические, экономические, биологические, социальные и др.) назначения имеют многоуровневую и разветвленную структуру в функциональном, организационном или в каком-либо ином плане. Благодаря своему универсальному характеру и ряду преимуществ по сравнению, например, с линейными структурами иерархические системы составляют предмет особого внимания в теории и практике менеджмента. К преимуществам иерархических систем следует также отнести свободу локальных воздействий, отсутствие необходимости пропускать очень большие потоки информации через один пункт управления, повышенную надежность. При выходе из строя одного элемента централизованной системы из строя выходит вся система; при выходе же из строя одного элемента в иерархической системе вероятность выхода из строя всей системы незначительна. Для всех иерархических систем характерны:

    • последовательное вертикальное расположение уровней, составляющих систему (подсистему);
    • приоритет действий подсистем верхнего уровня (право вмешательства);
    • зависимость действий подсистемы верхнего уровня от фактического исполнения нижними уровнями своих функций;
    • относительная самостоятельность подсистем, что обеспечивает возможность сочетания централизованного и децентрализованного управления сложной системой.
  • 1988. Структура бизнеса Ульяновской области
    Другое Менеджмент

    Важным шагом в реформировании разрешительной системы стал принятый 2 июля 2005г. Федеральный закон о внесении изменений в Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», которым сокращены сроки предоставления лицензии с 60 до 45 дней; предусмотрено поэтапное упразднение лицензирования 49 видов деятельности, которые активно осуществляются малыми предпринимателями: строительство, туризм, перевозки пассажиров легковым автомобильным транспортом (такси) и другие. Существенной гарантией прав предпринимателей стали изменения в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП), которые вступили в силу с августа 2005 года, предусматривающие запрет внесудебного приостановления деятельности юридических лиц. Принят Федеральный закон о порядке проведения проверок (№134-ФЗ), который несомненно стал шагом вперед в защите предпринимателей. Он закрепил презумпцию добросовестности предпринимателей, ограничил число проверок предприятий одним разом в 2 года, а для начинающих предприятии одним разом в 3 года.

  • 1989. Структура бізнес-аналізу (в формі питань)
    Другое Менеджмент

     

    • Чи регулярно керівництво здійснює перспективну оцінку руху грошових коштів банка чи кожного з його головних підрозділів?
    • Чи припущення, які лежать в основі прогнозу руху грошових коштів, в достатній мірі грунтуються на інформації про банк, його діяльність та його управлінську стратегію?
    • Якщо прогнози руху грошових коштів не готуються, яким чином керівництво оцінює здатність банку дотримуватись своєї стратегії та виконувати завдання?
    • Яка основна тактика керівництва при впровадженні стратегії та контролю за цим процесом?
    • Яким чином керівництво інформує співробітників про стратегію діяльності? Чи вірять співробітники в цю стратегію і чи розуміють свою роль в її впровадженні?
    • Які критерії банку в розміщенні обмежених ресурсів (наприклад, людські ресурси, капітал і т.п.) при наявності альтернативи згідно з стратегією діяльності?
    • Які нові плани (наприклад, нові послуги, вихід на нові ринки) заплановані стратегією діяльності?
  • 1990. Структура и динамика конфликта
    Другое Менеджмент

    Говоря о внутренних пружинах эскалации конфликта, необходимо обратиться к особенностям эволюции функционирования психики в условиях опасности и угрозы. Теория эволюционной эпистемологии (Г. Вольмер, К. Лоренц) утверждает, что человек, не обладающий специальными органами, способствующими выживанию при нападении или защите (клыками, лапами, копытами и т.д.), выжил благодаря способностям мозга, которые позволяют лучше приспосабливаться к условиям окружающей среды. История развития мозга растягивается на сотни миллионов лет. Продольный разрез человеческого мозга по срединной линии показывает наличие очень древних и молодых частей, совокупная деятельность которых определяет способ восприятия мира, а также управляет поведением человека. Архаические механизмы агрессивных и защитных действий по отношению к источнику угрозы в виде своеобразных программ заложены в глубинных слоях промежуточного мозга (он сформировался сотни миллионов лет назад). Они были необходимы для обеспечения выживания на первой, биологической, фазе эволюции.

  • 1991. Структура и закономерности инновационного процесса
    Другое Менеджмент

    Приоритетное значение фундаментальной науки в развитии инновационных процессов определяется тем, что она выступает в качестве генератора идей, открывает пути в новые области знания. Но положительный выход ФИ в мировой науке составляет лишь 5%. В условиях рыночной экономики заниматься этими исследованиями не могут себе позволить отраслевая и тем более заводская наука. ФИ должны финансироваться за счет бюджета государства на конкурсной основе и частично могут использовать внебюджетные средства, инвестиции. В самом общем виде инвестиции представляют собой долгосрочные вложения средств в различные отрасли экономики с целью получения прибыли. В специальной литературе можно встретить различные варианты классификации инвестиций, один из которых представлен на рис.2. По экономической сущности и целям инвестиции подразделяются на реальные и финансовые. Реальные инвестиции осуществляют организации и другие субъекты хозяйствования, приобретая землю, средства производства, нематериальные и другие активы. Финансовые инвестиции это покупка субъектами хозяйствования и частными лицами ценных бумаг различных эмитентов. В данном случае приток капитала в бизнес происходит через инвестирование средств в ценные бумаги.

  • 1992. Структура и содержание бизнес-плана
    Другое Менеджмент

    Не стоит увлекаться общими рассуждениями, экскурсами в чистую теорию или области, не связанные с данным бизнесом. Например, рассматривая циклический характер продаж своего товара, не нужно целиком излагать теорию делового цикла.

    1. Идеи, представленные в бизнес- плане, не должны быть чрезмерно амбициозными. Не нужно завышать планку будущих достижений без учёта реальных возможностей бизнеса- даже если это предпринимается в рекламных целях. Потенциальные инвесторы- банки, государство, венчурные компании и т. п. часто гораздо лучше осведомлены о реальном положении дел. Особенно точной и хорошо обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной доле рынка фирмы.
    2. Очень помогает уяснение положений плана использование фотографий, диаграмм, графиков, таблиц. Умелое применение этих средств существенно повышает впечатление о бизнес- плане.
    3. Необходимо позаботится о чёткой структуре плана. Материал должен разделён на короткие, хорошо выделенные параграфы. Для обозначения различных частей бизнес- плана можно использовать разные цвета, образцы шрифта и т. д. Хорошо структурированный и оформленный материал легко читается, быстрее попадает в поле зрения. Нельзя позволить своему бизнес- плану утонуть в массе подобной продукции, лежащей на столе у потенциального инвестора. Ваш бизнес- план должен выделятся на общем фоне.
    4. Нужно особо выделять основные предложения бизнес- плана, его главные выводы.
    5. Не стоит утяжелять основные разделы бизнес- плана различной объёмной информацией. Если она действительно необходима и разъясняет суть дела, выбрасывать её из бизнес- плана не нужно. Но лучше включить такую информацию в аппендикс (раздел «Приложения»), для того чтобы её могли найти читатели, которые нуждаются в дополнительной информации.
    6. Важно правильно выбирать время для работы над бизнес- планом. Это занятие требует большой сосредоточенности, поэтому бизнес- план нужно писать тогда, когда над вами не тяготеют серьёзные проблемы и всё идёт относительно гладко.
    7. При составлении бизнес- плана нельзя забывать о таком важном принципе, как гибкость планирования. Необходимо определять основные положения бизнес- плана так, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде фирмы.
    8. Общий объём бизнес- план может быть назван приемлемым, если он не превышает 100 страниц.
    9. Если бизнес- план составляется для достижения целей развития и диверсификации в новые сферы бизнеса для уже существующего предприятия, он должен дать ответ, не пострадают ли текущие, основные операции в связи с запланированными изменениями?
  • 1993. Структура менеджмента компании "POZIS"
    Другое Менеджмент

    Рабочее время рабочих и служащих устанавливается в соответствии с нормами законодательства, действующими на территории России. Нормальная продолжительность рабочего времени работников не может превышать 40 часов в неделю. Для работников устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями. Одним выходным днем является воскресенье, вторым, как правило, суббота. При пятидневной рабочей неделе продолжительность ежедневной работы, в том числе времени начала и окончания ежедневной работы и перерыва для отдыха, определялось правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденного администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом специфики и соблюдением установленной продолжительности рабочей недели. На предприятии работают в две смены. Первая смена работает с 7.20 до 15.50. Вторая смена с 15.50 до 23.50. Продолжительность работы рабочих и служащих накануне праздничных дней сокращается на один час. При совпадении выходного и праздничного дней, выходной день переносится на следующий после праздничного деня. Всем работникам предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск не менее 28 рабочих дней. По согласованию с профсоюзным комитетом работникам, занятым на работах с вредными условиями, предоставляются ежегодные отпуска 36 40 рабочих дней. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом необходимости обеспечения нормативного хода работы предприятия. По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам, рабочим и служащим по их заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения зарплаты с разрешением руководителя цеха, отдела до 3 дней, с разрешения руководителя предприятия - свыше 3 дней

  • 1994. Структура российской рабочей силы: особенности и динамика
    Другое Менеджмент

    Шоки переходного процесса фактически «взорвали» прежнюю структуру занятости, сложившуюся в плановую эпоху. Основной эмпирической базой исследования служат данные выборочных обследований населения по проблемам занятости (ОНПЗ) Росстата за 19922005 годы. Номенклатура отраслевых, профессиональных и образовательных категории в анкетах ОНПЗ неоднократно менялась. Использовавшаяся в них первоначально традиционная «советская» классификация отраслей народного хозяйства (ОКОНХ) во многом отклонялась от стандартной классификации отраслей, принятой в большинстве стран мира. К параллельной разработке альтернативной Общероссийской классификации видов экономической деятельности, продукции и услуг (ОКДП) Росстат приступил в 1997 году. В 2003 году она была заменена Общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД), идентичным международной классификации ISIC-3, и с 2005 года Росстат отказался от дальнейшей разработки ОКОНХ. Дополнительные трудности связаны с тем, что первоначально лица, занятые производством продукции в ЛПХ для реализации на рынке, квалифицировались в рамках ОНПЗ либо как безработные, либо как экономически неактивные, но с 1999 года стали включаться в состав занятых. В начале 1990-х годов в рамках ОНПЗ использовалась классификация видов занятий, состоявшая из четырех укрупненных «советских» категорий руководители, специалисты, прочие служащие, рабочие. В 1997 году ей на смену пришел новый Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ) из девяти базовых профессиональных групп, идентичный международному классификатору ISCO-88. Что касается образовательной структуры занятости, то в первой половине 1990-х годов в ней выделялись 6, а в последующие годы 7 уровней образования: лица с начальным профессиональным образованием учитывались вместе с лицами со средним (полным) или основным общим образованием, и лишь с 1997 года стали выделяться в самостоятельную категорию. Сравнение с данными переписей населения свидетельствует также, что ОНПЗ, по-видимому, дают несколько смешенную картину распределения работников по уровням образования. Если в первые годы их проведения, похоже, имела место некоторая переоценка доли выпускников ссузов, то в самые последние годы доля их выпускников, напротив, стала недооцениваться, но зато стала переоцениваться доля выпускников средних школ.

  • 1995. Структура управления организацией. Природа стресса
    Другое Менеджмент

    Уже в 50-е годы XX века близость к теории ролевого поведения обнаруживает популярная как на Западе, так и в России концепция трансакционного анализа Э. Берна. Отправляясь от идей психоанализа, Э.Берн выделял три "эгосостояния" людей в их отношении друг к другу ("взрослый", "родитель", "ребенок"). Согласно его концепции, в каждый момент жизни каждый человек находится в одном из "эгосостояний", определяющих его отношение к другим людям. Понятие трансакция применялось для характеристики отношения "эгосостояний" вступающей в общение диады. Вступая в отношения и взаимодействие с другим человеком, индивид находится в одном из "эгосостояний". "Взрослый" как "эгосостояние" обнаруживает компетентность, рациональность, независимость; "родитель" авторитарность, запреты, санкции, догмы, советы, заботы; "эгосостояние" "ребенок" содержит аффективные реакции, непосредственность, импульсивность. В различных обстоятельствах индивид может проявлять различные "эгосостояния", и на этой основе строятся его отношения с другими людьми.

  • 1996. Структура экономической службы предприятия
    Другое Менеджмент

    Применение командного языка в прикладных системах это перенос идей построения интерпретаторов команд для мини- и микро ЭВМ. Основное его преимущество - простота построения и реализации, а недостаток - продолжение их достоинств: необходимость запоминания команд и их параметров, повторение ошибочного ввода, разграничение доступности команд на различных уровнях и пр. Таким образом в системах с командным языком пользователь должен изучать язык взаимодействия. Внешне противоположный подход “человек в мире объектов” - отсутствуют команды и человек в процессе работы “движется” по своему объекту с помощью клавиш управления курсором, специальных указывающих устройств (мышь, перо), функциональных комбинаций клавиш. Диалог в форме меню “меню” представляет пользователю множества альтернативных действий, из которых он выбирает нужные. В настоящее время наиболее широкое распространение получил пользовательский интерфейс, сочетающий в себе свойства двух последних. В нем все рабочее пространство экрана делится на три части (объекта). Первая (обычно располагающаяся вверху) называется строкой или полосой меню. С ее помощью пользователь может задействовать различные меню, составляющие “скелет” программы, с их помощью производится доступ к другим объектам (в т.ч. управляющим). Вторая часть (обычно располагается внизу или в небольших программах может вообще отсутствовать) называется строкой состояния. С ее помощью могут быстро вызываться наиболее часто используемые объекты или же отображаться какая-либо текущая информация. Третья часть называется рабочей поверхностью (поверхностью стола) - самая большая. На ней отображаются все те объекты, которые вызываются из меню или строки состояния. Такая форма организации диалога человека и машины наиболее удобна (по крайней мере на сегодняшний день ничего лучшего не придумано) и все современные программы в той или иной мере используют ее. В любом случае она должна соответствовать стандарту СUA (Common User Access) фирмы IBM.

  • 1997. Структуры как элемент организации
    Другое Менеджмент

    Инновационная реакция ориентирует деятельность предприятия на разработку новых видов продукции и выбор стратегии маркетинга в пределах освоенного рынка. Ведущее | место отводится функциям, находящимся в определенном конфликтном состоянии: производственной функции, обеспечивающей текущую прибыль и функции НИОКР, создающей условия для будущей потенциальной прибыли. ОСУ должна обеспечивать функциональные связи по координации, различных по своему значению и перспективам видам деятельности. Предпринимательская реакция создает условия для долгосрочного роста предприятия, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяйствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию. Это наиболее сложный тип реакции, требующий включения состава задач управления, решение которых обеспечивает эффективную разработку стратегии: прогнозирования условий нестабильности внешней среды; усиления функции НИОКР, обеспечивающей разработку будущей продукции; расширения маркетинговых исследований, направленных на поиск новых стратегических зон хозяйствования и укрепления существующих. Должное внимание необходимо уделять функции производства, приносящей прибыль в данный момент.

  • 1998. Субкультура новой профессиональной группы: понимание и некоторые практики для анализа
    Другое Менеджмент

    Результаты исследований различных аспектов, связанных с профессиональной деятельностью преподавателей вузов, достаточно широко представлены в научной печати. Исследователи зачастую приходят к противоречивым выводам. Например, преподаватели (в силу разных обстоятельств) часто начинают заниматься простой трансляцией знаний, новое поколение мало занимается со студентами, все меньше инвестирует в формирование и поддержание университетской среды. Как следствие, трансформируются базовые основы университетской культуры [11]. Профессиональная и социальная идентичность российской научной интеллигенции совмещает в себе высокие идеалы и цинизм, бескорыстие и алчность, профессионализм, добросовестность и теневые практики, имитацию деятельности, амбивалентность ценностных позиций [4]. С другой стороны, процессы в отрасли ведут к формированию академической свободы (возможность выбирать направление и содержательные рамки собственных исследований, методы преподавания, обсуждать идеи с коллегами и студентами) как элемента субкультуры, которая одновременно предполагает высокую степень ответственности преподавателя и приверженность институциональным целям и ценностям [11].

  • 1999. Субъекты и объекты управления
    Другое Менеджмент

    Согласно информационному подходу, управление рассматривается прежде всего как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно.

  • 2000. Субъекты организационной деятельности
    Другое Менеджмент

    Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором ? об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.