Geum.ru

Дипломная работа

  • 20701. Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия
    Менеджмент

    Показатель2006 г.2007 г.2008 г.А1231. Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС), млн. руб.1247174520682. Себестоимость товарной продукции, млн. руб.1270166221413. Материальные затраты на товарный выпуск продукции, млн. руб.760103012494. Амортизация основных средств, млн. руб.9839515. Чистая продукция, млн. руб. (стр. 1 - стр. 3 - стр. 4)3896767686. Объем реализации продукции в действующих оптовых ценах, млн. руб.1277188623347. Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.1277158918358. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.3402141079. Нематериальные активы, тыс. руб.13131910. Среднегодовая стоимость основных производственных средств, млн. руб.34021410711. Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %53575912. Среднегодовая стоимость имущества, млн. руб.71779688313. Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.37758277614. Среднесписочная численность ППП, чел.12051277137115. Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.72376682316. Расходы на оплату труда ППП, млн. руб.8412215717. Расходы на оплату труда основных производственных рабочих, млн. руб.37577518. Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб. (стр. 16 : стр. 14) : 1258657908930319. Среднемесячная оплата труда одного рабочего, руб. (стр. 1 : стр. 14) : 1253186152754720. Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного работника ППП, тыс. руб. (стр. 1 : стр. 14)10571477170221. Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного рабочего, тыс. руб. (стр. 1 : стр. 15)172522782513Продолжение таблицы Б.1А12322 Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного работника ППП, тыс. руб. (стр. 5 : стр. 14)32352956023. Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного рабочего, тыс. руб. (стр. 5 : стр. 15)53888293324. Фондоотдача руб./руб. (стр. 1 : стр. 8)3,78,119,325. Фондоемкость руб./руб. (стр. 8 : стр. 1)0,30,10,0526. Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс. руб. / чел. (стр. 8 : стр. 14)2821687827. Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП, тыс. руб. / чел (стр. 10 х стр. 11 : 100) : стр. 14150964628. Продолжительность одного оборота НОС, дн. (360 : стр. 29)10611212029. Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество оборотов), обор. (стр. 6 : стр. 13)3,43,23,030. Материалоемкость товарной продукции, руб. (стр. 3 : стр. 1)0,60,60,631. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностей, млн. руб. 47785832. Внереализованные доходы, млн. руб.99533. Внереализованные потери, млн. руб.- 22- 13- 1034. Чистая прибыль, млн. руб.- 30- 2- 735. Балансовая прибыль, млн. руб.- 30- 2- 736. Коэффициент текущей ликвидности1,142,181,2837. Коэффициент быстрой ликвидности0,811,560,6438. Коэффициент покрытия0,080,030,0139. Коэффициент обеспеченности собственными средствами- 0,1- 0,3- 0,540. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности0,30,621,341. Коэффициент рентабельности капитала0,060,050,0142. Коэффициент оборачиваемости активов2,62,01,8

  • 20702. Стратегическое планирование как процесс управления (на примере ООО "Сервис-Центр")
    Менеджмент

    Стратегическое планирование и долгосрочное планирование - не одно и то же. Хотя, стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, но долгосрочные планы могут быть как стратегическими, так и оперативными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам. Как подчеркивает И. Ансофф, стратегическое и долгосрочное планирование отличаются друг от друга главным образом по трактовке ими будущего. Так, «в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста». При этой системе, исходя из допущения о том, что в будущем организация добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, управляющие устанавливают в долгосрочных планах более высокие показатели. Что касается системы стратегического планирования, то «здесь отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции» и «в системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии». [7, стр. 111]

  • 20703. Стратегическое планирование муниципального образования
    Менеджмент

    Список литературы.

    1. Конституция Российской Федерации. М 1995г.
    2. .
    3. Закон РФ от 22.01.1998г № 2 "Об основах муниципальной службы РФ".
    4. Закон РФ 15.09.2001г № 49 "Об обеспечении конституционных прав граждан избирать и быть избранными в органы местного самоуправления".
    5. Федеральный Закон от 06.10.2003г № 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления РФ"
    6. Указ Президента РФ от 11.06.1997г № 568 (с изм. И доп. От 24.11.2002г) "Об основных направлениях реформы местного самоуправления в РФ".
    7. Генеральный план развития города «Город .... и .... район» 1985 год
    8. Материалы……….. статистического управления 2002 год
    9. Материалы анализа экономического отдела муниципального образования "Город ………….. район".
    10. Акулов В., Рудаков М.К. Характеристика субъекта стратегического менеджмента. Проблемы теории и права управления № 4 1998 года.
    11. Ансофф И. Стратегическое планирование М. Экономика 1989г
    12. Виханский О.С. Стратегическое управление М.Гардерика 1998г
    13. Виханский О.С. Наумов Л.И. Менеджмент М. Гардерика 1998г
    14. Грименгер Р. Стратегические разработки нуждаются в инновациях. Проблемы теории и права управления № 3. 1998г.
    15. Кинг У. МакКлеланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика М 1982г.
    16. В.С. Чекалин. Стратегическое управление в городском хозяйстве. Учебное пособие. 2001 год.
    17. В.Е. Рохчин, ВС. Чекалин. Муниципальное планирование 1996 год.
    18. Алисов А.Н., Гапоненко А.Л., Мельков С.Б., Николаев В.А. Муниципальное управление: социально-экономическое развитие города М.: 2002 20с
    19. Белянский В.П., Воронина А.Г., Пономаренко Б.Т. Муниципальное управление и поддержка предпринимателя. М.: Логос, 2001 67с.
    20. Иванов В.В., Коробкова А.Н. Муниципальный менеджмент. М.: 2002 5с.
    21. Грузиков В.П. Экономика предприятия: Учебник для .вузов / под ред. проф. В.П. Грузикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 534 с.
    22. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.
    23. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
    24. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.
    25. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.
    26. Мандрица В.М. Российское предпринимательское право. Серия «Учебник, учебное пособие». - Ростов на Д.: «Феникс», 1999. - 544 с.
    27. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 1995
    28. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995
    29. Вершигора Е.Е. Менеджмент, курс лекций М., 1998
    30. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия СПб: СПбУЭФ, 1992
    31. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):учебное пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 1997
    32. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997
    33. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997
    34. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с англ. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов, 1991
    35. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент Л.:Лениздат, 1990
    36. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика М., 1988
    37. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М., 1992
    38. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство "Финпресс"
    39. Петров А.Н. Статегическое планирование развития предприятия, учебное пособие СПб.: СПбУЭФ, 1993
    40. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100
    41. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113
    42. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/97 с.110-115
    43. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/95 с. 102 107
    44. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996
    45. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США М., 1990
    46. Предпринимательское право: Учебник для вузов / Под ред. И.М. Коршунова, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, Закон и право, 2000. - 415 с.
    47. Риски в современном бизнесе / П.Г. Грабовый, С.Н. Петрова, С.И. Полтавцев, К.Г. Романова, Б.Б. Хрусталёв, С.М. Яровенко. - М.: Изд-во «Алане», 1994. - 200 с,
    48. Стратегический менеджмент. / А.А. Томсон, А.Дж. Стрикленд М.: ЮНИТИ, Закон и право, 1998 г. - 575 с.
    49. Уткин Э.А. Антикризисное управление. -М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997. - 399 с.
    50. Штайнхофф Дэн, Берджес Джон. Основы управления малым бизнесом: пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997. - 493 с.
    51. Экономическая энциклопедия. - М.: Экономика, 1999. - 1055 с.
    52. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. 1998. №8. 24-33 с.
    53. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 1995
  • 20704. Стратегическое планирование на предприятиях
    Менеджмент

    ПоказателиЕдиница измерения2006 г.2007 г.2008 г.123451 Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС)тыс. руб.6199735285452 Себестоимость товарной продукциитыс. руб.4209520166743 Материальные затраты на товарный выпуск продукциитыс. руб.2735,83380,24671,74 Амортизация основных средствтыс. руб.485,1569,2585,35 Чистая продукция (стр. 1 - стр. 3 - стр. 4)тыс. руб.2978,13402,632886 Объем реализации продукции в действующих оптовых ценахтыс. руб.6199735285457 Объем реализации продукции в сопоставимых ценахтыс. руб.6789854291458 Среднегодовая стоимость основных средствтыс. руб.950011000135509 Нематериальные активытыс. руб.56382300240010 Среднегодовая стоимость основных производственных средствтыс. руб.8614,0117891455011 Доля активной части основных средств в основных производственных средствах%64757712 Среднегодовая стоимость имуществатыс. руб.50640562306443513 Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средствтыс. руб.30840353524225514 Среднесписочная численность ПППчел.14141215 Среднесписочная численность основных производственных рабочихчел.12121216 Расходы на оплату труда ПППтыс. руб.365,3385,5475,117 Расходы на оплату труда основных производственных рабочихтыс. руб.439,2489,6553,518 Среднемесячная оплата труда одного работника ППП (стр. 16 : стр. 14) : 12тыс. руб.11,812,114,819 Среднемесячная оплата труда одного рабочего (стр.17 : стр.14) :12тыс. руб.12,112,514,520 Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного работника ППП (стр.1 : стр. 14)тыс. руб.694,5745,5896,321 Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного рабочего (стр. 1 : стр. 15)тыс. руб.567,8589,3759,222 Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного работника ППП (стр.5 : стр.14)тыс. руб.325,2354,6402,623 Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного рабочего (стр.5 : стр.15)тыс. руб.310,2325,7369,624 Фондоотдача (стр.1 : стр.8)3,212,7831,025 Фондоемкость (стр.8 : стр.1)0,310,340,3226 Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП (стр.8 : стр.14)руб./чел.215,9250,0260,627 Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП (стр. 10 * стр. 11 : 100) : стр. 14руб./чел.125,3133,5156,828 Продолжительность одного оборота НОС (360 : стр. 29)дни43,343,140,229 Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество оборотов) (стр. 6 : стр. 13)7,257,48,530 Материалоемкость товарной продукции (стр. 3 : стр. 1)0,520,520,3731 Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностейтыс руб.15411752158032 Убыток от реализации продукции (работ, услуг) тыс руб.---33 Внереализационные доходы тыс руб.52053055034 Внереализационные потеритыс руб.1972263823535 Балансовая прибыльтыс руб.1894,81299,93868,536Рентабельность производства (стр. 35 : стр. 8 * 100)%2011,928,637 Рентабельность оборота (стр. 35 : стр. 6 * 100)%26,825,219,138 Число оборотов [(стр. 6 : (стр. 8 + стр. 13)]1,71,72,139 Рентабельность общая (стр. 37 * стр. 38)%10,886,9719,9540 Коэффициент текущей ликвидности1,21,31,2341 Коэффициент быстрой ликвидности0,630,940,7542 Коэффициент покрытия0,860,730,4943 Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,340,520,6844 Коэффициент рентабельности капитала0,260,640,7945 Коэффициент оборачиваемости активов0,530,810,71

  • 20705. Стратегическое планирование на примере модельного агентства "Жираф"
    Менеджмент

    преподаватели-постановщики по модельной пластике (дефиле) преподаватели-постановщики по актерскому мастерству дизайнер визажист модельерШтат квалифицированных педагогов, занимающихся с будущими профессионалами в Школе моделей "GIRAFFE", помогает им научиться держаться не только на подиуме или фото-сессии, но и в жизни. Лучшие преподаватели, настоящие профессионалы, ведут занятия по основным предметам: дефиле, имидж-класс, этика модели, искусство общения, гимнастика, диетология, хореография, психология, актерское мастерство, фототренинг. Коллектив: Директора агентства "GIRAFFE" Руководитель школы моделей/детской студии пресс-секретарь офис-менеджеры главный бухгалтерЦель, стратегия деятельностиБлизость таких стран, как Япония, Южная Корея; присутствие крупных фирм производителей, нуждающихся в демонстрации и рекламе своего товара, создают благоприятную почву для активного развития модельного бизнеса на Дальнем Востоке. Появляются ряд модельных агентств, которые занимаются каким-либо одним из направлений широкого спектра модельного бизнеса. Возникает необходимость появление организации, которая упорядочит и централизует работу моделей на местном рынке и за рубежом. С этой целью создаётся агентство «Maxi-M».Кредо нашего модельного агентства - 100%-ое выполнение обязательств перед заказчиком или моделью. Фосмажорные обстоятельства сведены к минимуму. Наш девиз: Что обещаем, то и выполняем, чего не можем сделать, того не обещаем. Именно поэтому за все время нашей работы мы не получили ни одной рекламации. Не секрет, что работа модельного агентства заключается в предоставлении заказчику моделей для рекламных акций, показов одежды, фотосъемки в печатных изданиях и т.д. Всем этим мы занимаемся с успехом. Но часто "Студия-Пигмалион" берется за выполнение более сложных задачОдним из направлений работы агентства является организация и проведение крупных областных и международных конкурсов и фестивалей, презентаций, fashion-show и промо-акций. Все проекты модельного агентства "GIRAFFE" отличает высокий профессионализм, что делает их одними из самых ярких и заметных мероприятий на Дальнем Востоке.

  • 20706. Стратегическое планирование на примере ОАО "НК Роснефть"
    Менеджмент

    Сильные стороныСлабые стороны1. Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. 2. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. 3. Сравнительно малая степень выработанности месторождений. 4. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. 5. Низкая стоимость долга. 1. Высокая долговая нагрузка. 2. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. 3. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом. 4. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. 5. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений. 6. Подверженность политическому риску.ВозможностиУгрозы1. Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. 2. Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке должен помочь безболезненно пережить кризис. 3. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах. 4. Реконструкция Туапсинского НПЗ и удвоение его мощностей. 5. Увеличение доли в крупном Верхнечонском месторождении. 6. Наращивание добычи в Восточной Сибири. 7. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости. 8. В результате ввода банка качества нефти в России будет происходить возмещение Роснефти за потерю в качестве нефти в трубе Транснефти.1. Ограничение доступа к газотранспортной системе Газпрома в будущем. 2. Повышение влияния со стороны государства в будущем. 3. Замена текущего президента компании на человека, более зависимого от государства. 4. Закрытие доступа к нефтепроводу Одесса, как следствие, броды из-за политического давления со стороны Украины. 5. Борьба с Газпромом за сахалинские шельфовые проекты по добыче углеводородов. 6. Разводнение акционерного капитала при продаже или использовании в сделках 9,44% казначейских акций

  • 20707. Стратегическое планирование развития муниципального образования (на примере Дульдургинского района)
    Экономика

    Третий социальный слой обычно называют средним, поскольку сюда относятся те группы граждан, которые имеют средний уровень доходов. Это работающая часть населения и члены их семей. Спецификой современной России является то, что для подавляющей части населения заработная плата не позволяет решать задачи улучшения условий проживания или приобретения личного транспорта в приемлемые сроки, как это делают представители среднего слоя в странах с развитой экономикой. Однако значительную часть услуг социальной сферы и предприятий городского хозяйства представители среднего слоя получают на штатной основе: они основные получатели платных услуг общественного транспорта, системы газо-, водо- и теплоснабжения жилья. Этот слой использует услуги торговых предприятий, предприятий общественного питания, платных детских дошкольных учреждений и т.д. Хотя внешней формой таких услуг является платность, по существу, значительная часть из них имеет смешанную форму оплаты: и непосредственно гражданами, и организациями из государственного бюджета. Это относится и к предприятиям общественного транспорта, предприятиям коммунального хозяйства, к оплате жилья, услуг детских дошкольных учреждений. Зачастую вышеуказанное можно отнести и к организации общественного питания на предприятиях, если они участвуют в частичном финансировании соответствующих учреждений (прямо или косвенно). Таким образом, для среднего социального слоя определяющим является комбинированное финансирование услуг социальной сферы: частично за счет прямых собственных затрат, частично за счет финансирования из бюджета.

  • 20708. Стратегическое развитие Липецкой области до 2020 г.
    Экономика

    Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии. Главные стратегические цели, - это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций учитываются также при выработке исходных целей компании.

  • 20709. Стратегическое развитие общеобразовательного учреждения ОГКОУ КШИ "Колпашевский кадетский корпус"
    Менеджмент

    Понятийный аппаратОперативное управлениеСтратегическое управлениеМиссия, предназначениеОрганизация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализацииВыживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружениемПреимущественная концентрация внимания менеджментаВзгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсовВзгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окруженииУчет фактора времениОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективуОриентация на долгосрочную перспективуОсновные факторы построения системы управленияФункции и организационные структуры, процедуры, техника и технологияЛюди, системы информационного обеспечения, рынокУправление персоналомВзгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функцийВзгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучияОценка эффективностиЭффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциалаЭффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

  • 20710. Стратегическое сотрудничество России и Китая на современном этапе
    Экономика

    Перспективы российско-китайских отношений в контексте тенденций глобального и регионального позиционирования Китая и России предстают в следующем виде:
    Усиления глобальных и региональных позиций Китая на основе экономического роста, укрепления внутренних правовых и финансовых основ для развития частного капитала, взаимодействия Китая с глобальными структурами (ВТО, G-7/8, НАТО, АТЭС, АСЕАН и т.д.), углубления китайско-американского экономического партнерства и партнерства по борьбе с терроризмом и распространением ядерного оружия. Новообретаемый имидж Китая будет, пусть пока и ограниченно (пока сохраняется монополия КПК на власть), ослаблять (но не полностью преодолевать) восприятие Китая Западом как «политически чужого» и, соответственно и пропорционально, ослаблять и антикитайские настроения.
    Угроза для российского позиционирования в мире состоит в том, чтобы не оказаться - в глобальных и региональных раскладах - на более далеком от Запада «политическом и экономическом расстоянии», чем Китай. В противном случае ослабление антикитайских настроений будет компенсироваться в (продолжающем существовать) «глобальном пространстве агрессивного мышления» ростом настроений антироссийских.
    В данных условиях нужно реагировать на новые вызовы глобализирующегося Китая не противодействуя ему, а взаимодействуя с ним.
    Для этого важно, во-первых, отказаться от примитивного восприятия «китайской угрозы» как демографической и военной экспансии в «азиатскую Россию» и центрально-азиатское пространство (позиционируемая зона российских интересов). А вместо этого анализировать и учитывать новые китайские вызовы, корни которых в возрастающем влиянии Китая на мировые товарные и фондовые рынки и на мировую и региональную политику. Проще - перестать быть высокомерным.

  • 20711. Стратегическое управление в банке (на примере Банка "Союз")
    Банковское дело

    ЭлементыОперативное управлениеСтратегическое управлениеМиссия, предназначениеПроизводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализацииВыживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лицОбъект концентрации внимания менеджментаВзгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окруженииУчет фактора времениОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективуСвоевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окруженияПодход к управлению персоналомВзгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функцийВзгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучияКритерий эффективности управленияПрибыльность и рациональность использования производственного потенциалаСвоевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

  • 20712. Стратегическое управление внедрением приоритетных проектов в ХХI веке
    Менеджмент

    Двумя основными аспектами стратегического управления являются реагирование на изменение окружающей среды и распределение скудных ресурсов фирмы таким образом, чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Постоянное отслеживание изменений внешней среды совершенно необходимо для выживания в динамичных конкурентных условиях. Вторым важным аспектом является внутренняя реакция на новую программу действий, направленных на усиление конкурентного положения фирмы. Характер реакции зависит от типа бизнеса, изменчивости окружающей среды, конкуренции и культуры организации. Стратегическое управление определяет характер и основные направления будущего развития фирмы. Оно обеспечивает последовательность действий на каждом уровне организации. Оно способствует интеграции, поскольку все усилия и ресурсы подчинены общим целям и единой стратегии. Это непрерывный, повторяющийся процесс, направленный на развитие интегрированного и скоординированного долгосрочного плана действий. Стратегическое управление помогает организации обеспечить удовлетворение нужд и потребностей ее клиентов в течение длительного временного периода. После того, как определены долгосрочные перспективы, поставлены цели и разработана стратегия для достижения целей, предпринимаются действия по осуществлению проектов. Стратегия может решить вопрос жизнеспособности организации. Большинство организаций достаточно успешно формулируют стратегию того курса, который они должны осуществить. Однако проблема многих организаций заключается в неспособности осуществить эти стратегии. Компоненты стратегического управления тесно взаимосвязаны и направлены на будущий успех организации. Стратегическое управление требует прочных связей между миссией организации, ее целями, стратегией и претворением ее в жизнь. Миссия определяет общие цели организации. Цель определяет глобальные задачи в рамках предназначения. Глобальные задачи определяют конкретные задания. Стратегии требуют осуществления действий и задач. В большинстве случаев необходимые действия могут быть представлены в виде проекта.

  • 20713. Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия
    Менеджмент

    Направления оценки Основные критерии оценки эффективностиОценка12Достижение цели1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли0,8 0,7 0,4 0,30,9 1,0 0,7 0,6Качество функционирования1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации0,5 0,7 0,5 0,8 0,6 0,7 0,8 0,7 0,60,7 0,7 0,7 0,9 0,7 0,9 0,9 0,8 0,8Экономичность1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений 0,7 0,5 0,4 0,8 0,8 0,8 0,6 0,8 0,7 0,6 0,5 0,9 0,9 0,9 0,7 0,9Изменение в качестве рабочей силы1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы0,7 0,8 0,70,8 0,9 0,9Внешние и внутренние социально-экономические условия1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.0,8 0,7 0,70,9 0,8 0,9Итого17,421,6

  • 20714. Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО "Софт-сервис"
    Менеджмент

    Вид работ (операций, действий)Методы, подходы, технологииСитуационный анализ Макроокружение организации: экономика и политика технология и экология правовое обеспечение демография, общество обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки PEST-анализ Метод «5 х 5» Матрица «вероятность-воздействие»Непосредственное окружение(внешние связи, субъекты рынка): заказчики посредники конкуренты внешние влияния общественность поставщики анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)Собственно организация: результаты реализации целей прошлой стратегии оценка состояния маркетинговой совокупности возможности, ресурсы маркетинговая инфраструктура сравнительный анализ "цели - план - факт - оптимизация - отклонения" причинный анализ, пирамидальная структура анализ, балльная оценка возможностей и способностей информационная служба, бухгалтерский и оперативный учетКонфронтационный анализ(организация - конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности анализ SWOT методы сравнительного анализаДетальный анализ параметров маркетинговой совокупности: анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия анализ доли торговых расходов анализ цикла "продукция - рынок -товарооборот - прибыль - затраты" анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств) классификация продукции по П.Дракеру метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий АВС-анализ, оптимум ПаретоСинтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков причинный анализ анализ SWOT, анализ портфеля заказов SNW - анализПрогнозы и предсказания динамика окружения организации динамика параметров рынка динамика параметров организации сценарий развития нормативный метод анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей операционные исследования, имитационные модели методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.Планирование целей миссия организации, ее идентификация, путь развития выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) профилирование предложений целевые приоритеты, целевые траектории масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров) портфель заказов (план) SWOT (план) модели принятия решений, методы оценки вариантов операционные исследования, моделирование анализ риска методы творческого мышления при стоимостном анализе методы экспертных оценокПлан стратегических операций выделение стратегических предпринимательских подразделений типовая стратегия роста, конкурентная стратегия стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности формулирование стратегических вариантов идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков коррекция на основе обратной связи портфель заказов (план) SWOT (план) операционные исследования, моделирование методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) методы сетевого анализа анализ риска метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа методы экспертных оценок

  • 20715. Стратегическое управление конкурентоспособностью организации ООО "Анюви"
    Менеджмент
  • 20716. Стратегическое управление организацией в условиях рынка
    Менеджмент

    Во время проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что налог в дорожный фонд был снижен и, соответственно, сократились и рынки, на которых работала компания. Самым большим (по стоимости) по-прежнему оставался сегмент, связанный со строительством дорог, но он финансировался все хуже и хуже. В основном компания получала от заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд, а следовательно, и недоимки в бюджет, и при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников. Кроме того, на деятельность компании существенное влияние оказывала сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно проводить только в летнее время. Дороги нужно содержать круглогодично, но это существенно менее прибыльный бизнес, чем их строительство и ремонт. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. Директор сказал в шутку: "Какая нам разница, как строить в длину или в высоту?" На самом деле у компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать серьезным игроком в том секторе, где она работала. К тому же по маркетинговым оценкам жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, на котором пока не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже вела один объект (строительство жилого дома) своими силами, поэтому имела определенный опыт работы в данной сфере. В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся "дойных коров".

  • 20717. Стратегическое управление организацией ООО "Кия-1"
    Менеджмент

    Таким образом, возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

  • 20718. Стратегическое управления муниципальным образованием г. Пенза
    Юриспруденция, право, государство

    -привлечение в Пензу разнообразных туристов, в том числе в таких сегментах, как "медицинский" туризм и оздоровление. Именно на третьем горизонте, в случае успеха ранее реализованных мероприятий, возможно достижение Пензой высокого уровня социально-экономического развития по сравнению со среднероссийскими показателями. Это может быть достигнуто лишь за счет высокой предпринимательской и творческой активности граждан, при условии формирования в городе привлекательной городской среды, способной "удержать" жителей. На данном этапе необходимо постепенное усиление высокоточных наукоемких отраслей и их преобладание в объемах производства пензенских предприятий. Наукоемкие отрасли являются движущими силами развития экономики. Город должен ориентироваться на усиление роли наукоемких отраслей, овладение высокими технологиями, повышение производительности труда и эффективности производства. Отрасли, выпускающие наукоемкую, высокотехнологичную продукцию, составляющие прогрессивный научно-промышленный комплекс, будучи наиболее организованными и динамичными структурами, интегрированными со всей экономикой, обладают повышенной чувствительностью к ее общему состоянию и тенденциям развития. Они генерируют активность рынка их продукции и услуг, укрепляют (или разрушают) межотраслевые и межрегиональные кооперационные связи, определяют инвестиционный климат. Именно в них достигается наибольший рост производительности труда и эффективности производства. Поэтому повышение их роли должно стать одной из основных задач развития промышленности в перспективе. Что касается развития инновационного предпринимательства. Не всякое предпринимательство является инновационным, а лишь такое, которое позволяет извлечь предпринимательский доход в результате создания производства, использования или диффузии инновационного продукта. Инновационное предпринимательство в научно-технической сфере является наиболее динамичным сектором инновационной экономики, способным оперативно реагировать на потребности рынка наукоёмкой высокотехнологичной продукции, мобильно перестраивать свое производство, эффективно осваивать создание на основе новых знаний наукоемкую продукцию и услуги. Важнейшая функция инновационных предприятий - осуществление посреднической роли между научно-технической и производственной сферами, обеспечение почти автоматического экономического обмена между ними без всяких сбоев в конкурентных условиях. Инновационные предприятия, помимо доведения продукта научно-технической деятельности до состояния, позволяющего использовать его в производственной сфере (через создание различных объектов инновационного продукта), осуществляют поиск коммерческого партнера, способного удовлетворить новую латентную общественную потребность, "чреватую" возможной прибылью. Таким образом, инновационные фирмы (предприятия) возникают как следствие общественной потребности в сокращении издержек, появляющихся в процессе трансформации продукта, созданного в научно-технической сфере, в продукт, создаваемый в хозяйственной сфере. Инновационные предприятия позволяют ликвидировать некоторые из затрат и сократить издержки производства, т.е. они выступают институциональной формой, обеспечивающей эффективное взаимодействие научно-технических институтов и частных хозяйствующих субъектов в рамках рыночных отношений. В условиях рыночной экономики развитие инновационного предпринимательства зависит от спроса со стороны потребителей на инновации, наличия развитого научно-технического потенциала национальной экономики, функционирования венчурных фирм и инвесторов, финансирующих рисковую инновационную деятельность. Предложенная стратегия развития города может быть реализована при пяти вариантах развития ситуации во внешнем окружении. Первый сценарий - "Рост в конкурентной борьбе". Этот сценарий предусматривает одновременно быстрый рост экономики в России и быстрое развитие городов-конкурентов. Пенза в этом случае будет вынуждена конкурировать за увеличивающиеся возможности для развития с более сильными городами-конкурентами, что потребует от города очень высокой эффективности и согласованности действий между различными "группами интересов" в городе. Вероятность реализации такого сценария во "внешнем окружении" оценивается авторами проекта примерно в 20%, однако, на наш взгляд быстрый рост экономики России маловероятен и за счет этого возможность роста экономики пензенского региона еще ниже и составляет 5-7%. Второй сценарий - "Борьба за существование". Этот сценарий предполагает, что в условиях общего экономического спада в России города-конкуренты смогут разработать и реализовать агрессивную и амбициозную политику стимулирования экономического развития и привлечения инвестиций. В этой ситуации для Пензы основной задачей будет "выживание" города как конкурентоспособного, привлекательного и развивающегося сообщества, сумевшего сохранить себя в конкурентном окружении. Вероятность реализации такого сценария во "внешнем окружении" оценивается примерно в 10%. Активное развитие городов-конкурентов в условиях общеэкономического спада по нашему мнению представляется маловероятным. Третий сценарий, называемый авторами "Перехват инициативы", является, по мнению авторов, наиболее благоприятным для Пензы. Предполагается, что экономика России будет развиваться быстрыми темпами, а в городах-конкурентах власти не смогут в полной мере воспользоваться этими возможностями по различным причинам. В этом случае Пенза может перехватить инициативу у целого ряда городов-конкурентов, стать надежным партнером для реализации проектов развития в глазах федеральных властей и привлекательным местом для размещения бизнеса в глазах внешних инвесторов. Такой сценарий может привести к тому, что через 10-15 лет Пенза войдет в число наиболее развитых городов на границе ЦФО и ПФО, опередив не только Саратов и Ульяновск, но и Самару по показателям социально-экономического развития. Вероятность реализации такого сценария во "внешнем окружении" оценивается авторами-разработчиками концепции примерно в 15%. На наш взгляд, его вероятность также составляет не более нескольких процентов. Четвертый сценарий - "Лучшие среди худших" - предполагает одновременное ухудшение ситуации и в экономике России в целом, и в городах-конкурентах. В этом случае Пенза имеет хорошие возможности для того, чтобы опередить своих основных конкурентов, но общие условия для жизни и в Пензе, и в соседних городах, будут достаточно неблагоприятными. Вероятность реализации такого сценария во "внешнем окружении" по мнению разработчиков концепции оценивается примерно в 20%. С нашей точки зрения она также высока и составляет 30-35%. Пятый сценарий - "Замороженное отставание" - предусматривает, что экономика России будет развиваться достаточно медленными темпами, а города-конкуренты будут также умеренными темпами двигаться по пути совершенствования своей экономической и социальной политики, добиваться небольших успехов в привлечении внешних инвесторов и в борьбе за квалифицированные кадры. Для Пензы этот сценарий опасен сохранением текущего "статус-кво", при котором Пенза рассматривается как "город второго порядка" по сравнению с Самарой и Саратовом и умеренно конкурирует с Тамбовом, Саранском и Ульяновском за внешние ресурсы развития. Вероятность реализации такого сценария во "внешнем окружении" оценивается авторами концепции примерно в 35%. С нашей точки зрения данный сценарий представляется наиболее вероятным и оценивается нами примерно в 50%.

  • 20719. Стратегия банка на рынке услуг в процессе обслуживания населения
    Маркетинг

    Сфера банковских услуг считается наиболее рисковой сферой деятельности. Существенным фактором, подтверждающим рискованность и являющимся отличительной особенностью, считается ее патентная незащищенность, исторически сложившаяся в международном масштабе. В рамках рассматриваемого вопроса большое значение для коммерческого банка имеет изучение текущего уровня платежеспособного спроса на его продукты и услуги, а также потенциального спроса, который в той или иной степени вероятности проявится в будущем. Таким образом, в зависимости от определения целевых рынков и сегментов, а также текущих и перспективных целей на этих рынках банку необходимо направлять свои усилия на весь спектр маркетинговых исследований. В конечном итоге, вся маркетинговая стратегия коммерческих банков должна способствовать повышению эффективности их операций на целевых рынках и конкурентоспособности услуг. Наблюдается значительное различие в маркетинговой стратегии коммерческих банков Казахстана по регионам республики. Это объясняется различным уровнем доходов населения, разной емкостью банковского рынка и неравномерностью территориального развития всей банковской системы. Большая часть коммерческих банков (80%) сосредоточены в Алматы и южных областях Казахстана. В связи с общим снижением прибыльности сокращается филиальная сеть. Тем самым населению большей части территории республики остается без банковских услуг. При этом наблюдаются значительные различия в стратегии коммерческих банков Казахстана по регионам республики из-за различий в уровне доходов населения и емкости рынка. В крупных городах снижение спроса на банковские услуги ощущается слабое, коммерческие банки быстро занимают свою рыночную нишу. В малых городах и отделенных районных возможностей для маркетинговых маневров значительно меньше. Низкий уровень доходов основной массы населения заставляет проводить лишь стратегию "пассивного" маркетинга [28]. Иногда монополия банка в данном регионе связана в большей степени с недостаточной информированностью клиента, которому удается навязать сомнительные услуги с помощью массированной рекламы. На банковском рынке сложилась такая ситуация, когда спрос является неплатежеспособным, что объясняется резким падением уровня жизни населения Казахстана. Предложение услуг сравнительно высоко, а покупательная активность клиентов, особенно населения, низка. Сложность маркетинговой стратегии банка по привлечению денежных средств населения заключается в том, что, на фоне снижения покупательной способности национальной валюты не все население спешит доверить свои сбережения коммерческим банкам, предпочитая вкладывать свои средства в конвертируемую валюту, ликвидные товары или просто, как уже говорилось, "хранить в чулках".

  • 20720. Стратегия и тактика в организациях (на примере ресторана "Искушение")
    Менеджмент

    «Модель сбалансированного управления и развития» («7М») и включает в себя семь взаимосвязанных модулей, в рамках которых проходит цикличный процесс планирования: анализируем ситуацию-определяем, в чем наш бизнес-организуем бизнес-определяем систему регуляторов бизнеса-определяем приоритеты, цели и стратегии-формируем систему индикаторов и показателей-формируем программу развития. Первый модуль предполагает проведение ряда шагов, связанных со стратегическим анализом. Второй модуль направлен на создание конкурентной бизнес-модели и логики бизнеса корпорации. Здесь даются ответы на вопросы, на каких клиентов ориентируется корпорация в своей деятельности, что ожидают от организации клиенты, как они могут удовлетворить ожидание клиентов, какие у организации конкурентные преимущества и т.д. Часто организации перескакивают от анализа ситуации прямо к формулировке целей. Но если не определить, как организован бизнес и какова действующая бизнес-модель, то цели могут быть сформулированы некорректно. Третий модуль предполагает работу над выбором организационной модели, соответствующей бизнесу, формирование принципов управления. Четвертый модуль предполагает формирование системы корпоративных ценностей, норм, принципов, политик и стандартов. В соответствии с пятым модулем происходит само стратегическое планирование. Здесь определяются корпоративное видение, целевые ориентиры, стратегические приоритеты, стратегии, цели. Шестой модуль предполагает формирование системы индикаторов, весов, показателей. Положим, вы определили цели своего бизнеса и начали движение. А как теперь понять, идете ли вы в правильном направлении, или ваша стратегия развития по каким-то причинам сбоит? Нужно четко определить систему индикаторов, которые показывали бы вам, все ли идет по плану или компания сворачивает в сторону от намеченных целей. Во втором случае необходимо вернуться по модулям обратно и посмотреть, то ли организационная структура подкачала, то ли ошибки были допущены на первом этапе, при анализе ситуации, то ли неверно были выбраны сами цели. При существовании такой модели изменить индикаторы или скорректировать показатели сравнительно просто, это не занимает много времени, и уж тем более не требует радикального пересмотра всей выбранной стратегии.