Geum.ru

Дипломная работа

  • 20721. Стратегия и тактика кадрового менеджмента
    Менеджмент

    Категории Краткие характеристики 1 2 Квалификация степень овладения рабочим профессией или специальностью. Знание понимание и сохранение в памяти правил, выводов, законов, изученных предварительно или усвоенных в процессе практической деятельности. Умение практические действия, которые учащиеся выполняют сознательно, пользуясь определенными знаниями и добиваясь положительных результатов. Навык умение, закрепленное упражнениями, в значительной степени автоматизированное. Повышение квалификации обучение с целью совершенствования знаний, умений, навыков, повышения квалификационного разряда по имеющейся профессии. Профессия вид постоянной деятельности рабочего, в которой он достиг известной степени мастерства. (Пример - Сверловщик - профессия). Специальность постоянная деятельность рабочего, обособившаяся внутри профессии в результате раздела труда. (Пример - Сверловщик по механической обработке стеклотекстолита - специальность). Переподготовка рабочих обучение рабочих с целью освоения новых профессий, которые намечены к высвобождению и не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лиц, изъявивших желание сменить профессию Обучение вторым профессиям обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой, периодически совмещаемой с основной профессией в процессе работы. Производственно - технические курсы форма обучения рабочих, с помощью которой уровень квалификации приводится в соответствие с технологической сложностью выполняемых ими работ и является основным видом обучения для продвижения по ступеням роста квалификации. Первая ступень - освоение начального уровня (1-2 разряд). Вторая ступень - средний уровень (3-4 разряд). Третья ступень - высокий уровень (5-6 разряд). Производственно- технические курсы на каждой ступени роста квалификации обеспечивают получение знаний, соответствующих требованиям более высокого разряда. На производственно- технических курсах должны обучаться также рабочие, фактический уровень знаний и квалификация которых не в полной мере соответствует требованиям ЕТКС к данной профессии, т.е. знания и навык которых ниже присвоенного разряда. Курсы целевого назначения наиболее массовый вид повышения квалификации работников на производстве. Курсы организуются для изучения, освоения и обеспечения нормальной работы всех служб подразделения. Курсы повышения квалификации курсы для руководящих работников и специалистов для обеспечения реализации новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации. Семинар обучение и консультирование (носят оперативный характер и обеспечивают достаточную целенаправленность подготовки). Переподготовка руководителей, специалистов и ИТР обучение с целью получения новой специальности. Ученик лицо, получающее первоначальное профессиональное обучение, ранее не имевшее профессии.

  • 20722. Стратегия и тактика повышения конкурентоспособности предприятия
    Разное

     

    1. Àçîåâ Ã.Ë. Êîíêóðåíöèÿ: àíàëèç, ñòðàòåãèÿ, ïðàêòèêà Ì.: «Öåíò ýêîíîìèêè è ìàðêåòèíãà», 1999 360 ñ.
    2. Áàêàíîâ Ì.È. Òåîðèÿ ýêîíîìè÷åñêîãî àíàëèçà: Ó÷åáíèê. Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 1996, - 384 ñ.
    3. Áàðèíîâ Â.À., Ñèíåëüíèêîâ À.Â. Ðàçâèòèå îðãàíèçàöèè â êîíêóðåíòíîé ñðåäå // «Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì», 2000, ¹ 2.
    4. Áåðäíèêîâà Ò.Á. Àíàëèç è äèàãíîñòèêà ôèíàíñîâî-õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè Ì.: «Èíôðà-Ì», 2003 215 ñ.
    5. Áî÷àðîâà Ò.È. Êàê ïîâûñèòü êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòü îðãàíèçàöèè? «Óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì», 2003, ¹ 5.
    6. Áóõàëêîâ Ì.È. Âíóòðèôèðìåííîå ïëàíèðîâàíèå: Ó÷åáíèê. Ì: ÈÍÔÐÀ-Ì, 1999, 403 ñ.
    7. Âèõàíñêèé Î.Ñ. Íàóìîâ À.È. Ìåíåäæìåíò Ì.: Ãàðäàðèêè, 2003.
    8. Âîðîíîâ À.À. Ìîäåëèðîâàíèå êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè ïðîäóêöèè ïðåäïðèÿòèÿ // «Ìàðêåòèíã â Ðîññèè è çà ðóáåæîì», 2003, ¹ 4.
    9. Ãîðüêîâà Ò.È., Øàïîâàëîâ Ã.À. Ñòðàòåãèÿ êîíêóðåíòíîé áîðüáû â ïðåäïðèíèìàòåëüñòâå // «Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì», 2001, ¹7.
    10. Ãîëóáêîâ Å.Ï. Îñíîâû ìàðêåòèíãà: Ó÷åáíèê. - ÄÈÑ, 1999. - 344 ñ.
    11. Äðóêåð Ï. Ýôôåêòèâíîå óïðàâëåíèå. Ýêîíîìè÷åñêèå çàäà÷è è îïòèìàëüíûå ðåøåíèÿ. - Ì.: ÔÀÈÐ-ÏÐÅÑÑ, 1998.-267ñ.
    12. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü ADL/LC // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. 1998, ¹ 1.
    13. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü BCG // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. 1997, ¹7-8
    14. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü GE/McKensey // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. -1997. ¹ 9-10.
    15. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü Hofer/Shendler // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. -1998, ¹2.
    16. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü Shell/DPM //Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. 1997, ¹11-12
    17. Åôðåìîâ B.C. Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â áèçíåñ-ñèñòåìàõ. - Ì.: Ôèíïðåññ, 2001.-240 ñ.
    18. Åôðåìîâ B.C. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå â êîíòåêñòå îðãàíèçàöèîííîãî ðàçâèòèÿ // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. - 1999. - ¹ 1.
    19. Åôðåìîâ B.C. Ñòðàòåãèÿ áèçíåñà. Êîíöåïöèè è ìåòîäû ïëàíèðîâàíèÿ. - Ì.: Ôèíïðåññ, 1998. - 198 ñ.
    20. Êíûø Ì.È. Êîíêóðåíòíûå ñòðàòåãèè: Ó÷åáíîå ïîñîáèå. - ÑÏá, 2000.
    21. Êîâàëåâ Â.Â. Àíàëèç õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ// Â.Â. Êîâàëåâà, Î.Í. Âîëêîâà Ì.: Ïðîñïåêò, 2004 424 ñ.
    22. Êîâàëåâ Â.Â. Ôèíàíñîâûé àíàëèç: ìåòîäû è ïðîöåäóðû Ì.: «Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà», 2002 560 ñ.
    23. Êîðîòêîâ À.Ì., Åëåíåâà Þ.ß. Êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòü ïðåäïðèÿòèÿ: ïîäõîäû ê îáåñïå÷åíèþ, êðèòåðèè, ìåòîäû îöåíêè «Ìàðêåòèíã â Ðîññèè è çà ðóáåæîì», 2001, ¹ 6.
    24. Êîðîòêîâ Ý.Ì. Êîíöåïöèÿ ìåíåäæìåíòà. - Ì.: ÄåÊà, 1997. - 240 ñ.
    25. Êðóãëîâà Í.Þ. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò// Í.Þ. Êðóãëîâà, Ì.È. Êðóãëîâ Ì.: ÐÄË, 2003 464 ñ.
    26. Êðóãëîâ Ì.È. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå êîìïàíèåé. Ó÷åáíèê äëÿ ÂÓÇîâ. - Ì.: Ðóññêàÿ Äåëîâàÿ Ëèòåðàòóðà, 1998. - 482 ñ.
    27. Êîòëåð Ô. Ìàðêåòèíã ìåíåäæìåíò/Ïåð. ñ àíãë. Î.À. Òðåòüÿê, Ë.À. Âîëêîâîé, Þ.Í. Êàïòóðåâñêîãî. - ÑÏá.: Ïèòåð, 1999. - 463 ñ.
    28. Êóäåëÿ À.Ä. Ñòðàòåãè÷åñêèé êîðïîðàòèâíûé ìåíåäæìåíò /Ïîä ðåä. Â.À. Òðàéíåðà. - Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2000. - 205 ñ.
    29. Ëþêøèíîâ À.Í. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò: Ó÷åáíîå ïîñîáèå äëÿ âóçîâ. - Ì.: ÞÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ, 2000. - 604 ñ.
    30. Ìèëüíåð Á.Ç. Òåîðèÿ îðãàíèçàöèè: Ó÷åáíèê. - 2-å èçä. - Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 1999.-380 ñ.
    31. Ñïèðèäîíîâ È.À. Ìåæäóíàðîäíàÿ êîíêóðåíöèÿ è ïóòè ïîâûøåíèÿ êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè ýêîíîìèêè Ðîññèè: Ó÷åáíîå ïîñîáèå. -Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 1997.-348 ñ.
    32. Ôàòõóòäèíîâ Ð.À. Ðàçðàáîòêà óïðàâëåí÷åñêîãî ðåøåíèÿ: Ó÷åáíèê äëÿ âóçîâ, 3-å èçä., äîï. - Ì.: Áèçíåñ øêîëà «Èíòåë-Ñèíòåç», 1999. - 480 ñ.
    33. Ôàòõóòäèíîâ Ð.À. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìàðêåòèíã: Ó÷åáíèê. - Ì.: Áèçíåñ-øêîëà «Èíòåë-Ñèíòåç», 2000. - 640 ñ.
  • 20723. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации
    Менеджмент

     

    1. Конституция Российской Федерации. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, - 2000. 48 с.
    2. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002. 192 с.
    3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.
    4. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.
    5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. 432 с.
    6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 432 с.
    7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.
    8. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.
    9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). М.: «Юрист», 2004. 230 с.
    10. Беляцкий Н. Л. Управление персоналом предприятия. М.: Экоперспектива, 2005. 256 с.
    11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
    12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
    13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. М.: «Издательство ПРИОР», 2003. 415 с.
    14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. 720 с.
    15. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
    16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005. - 416 с.
    17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. - 430 c.
    18. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 с.
    19. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
    20. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
    21. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
    22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.
    23. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
    24. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов н/Д: «Феникс», 2002. 480 с.
    25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. 720 с.
    26. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
    27. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. 622 с.
    28. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.
    29. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.
    30. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004. - 639 с.
    31. Психология: Учебник для экономических вузов/ Под общей ред. В.Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2000. - 672 с.
    32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2004. 386 с.
    33. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности / В.А. Розанова. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 192 с.
    34. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 623 с.
    35. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Питер, 2000. 416с.
    36. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. - 536 с.
    37. Тарасов В. К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2004. - 208 с.
    38. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 2006. 200 с.
    39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно практическое пособие. М.: Дело, 2003. 272 с.
    40. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2002. 638 с.
    41. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
    42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.
    43. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. 368 с.
    44. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб.: М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. 160 с.
    45. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 495 с.
    46. Шипунов В. Г., Е. Н. Кишкель. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учеб. для сред. Спец. Учеб. заведений. 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Высш. Шк., 2004. 327 с.
    47. Борисова Н., Борисов Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК. 2005. - № 1. С. 57 63.
    48. Маусов Н. Менеджмент персонала ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. -№6. С.50 56.
    49. Нефедов Ю.Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. - 2006. №17. - с.32-35
    50. Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании. Интервью с В.Нашивочниковой. // Управление персоналом. - 2004. - №18. - с.24-29
    51. Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Штефан В.И. Социальная составляющая качества труда // Работодатель. - 2006. - №1. - с.38-46
    52. Цинченко А. К. Новая компания новое управление персоналом // Справочник кадровика. 2004. -№8. С. 99 - 102.
    53. сайт www.kamaz.net
    54. Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2006 (обновленный и дополненый)
    55. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2005г.
    56. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
    57. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2005г.
    58. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
    59. Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж» за 2006г.
    60. Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.
    61. Социальная политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.
    62. Положение о мотивации труда РСиС ОАО «КамПРЗ» 2006 г.
    63. Планирование трудовой карьеры персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ на 2007 г.
    64. Положение о формировании программно-целевых групп в ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006г.
    65. Система стимулирования труда в ОАО «КАМАЗ» за 2006гг.
    66. Политика ООО «КАМАЗмонтаж» в области повышения качества продукции 2006 г.
    67. Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 1999 г.
    68. Правила внутреннего распорядка для персонала ОАО «КАМАЗ» 2005г.
    69. Положение о ротации кадров в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
    70. Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2005 г.
    71. Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
  • 20724. Стратегия и тактика финансового менеджмента на предприятии
    Экономика

    Прием сравнения заключается в сопоставлении финансовых показателей отчетного периода с их плановыми значениями и с показателями предшествующего периода. Для того чтобы результаты сравнения дали правильные выводы анализа, необходимо обеспечить сопоставимость сравниваемых показателей, то есть их однородность. Прием сводки и группировки заключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы. Это дает возможность сделать необходимые сопоставления и выводы. Аналитические группировки позволяют в процессе анализа выявить взаимосвязь различных экономических явлений и показателей; определить влияние наиболее существенных факторов и обнаружить те или иные закономерности и тенденции в развитии финансовых процессов. Прием цепных подстановок применяется для расчетов величины влияния отдельных факторов в общем комплексе их воздействия на уровень совокупного финансового показателя. Этот прием используется в тех случаях, когда связь между показателями можно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущность приема цепных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждый отчетный показатель базисным, все остальные показатели рассматриваются при этом как неизменные. Такая замена позволяет определить степень влияния каждого фактора на совокупный финансовый показатель. Применение приема цепных подстановок требует строгой последовательности определения влияния отдельных факторов. Эта последовательность заключается в том, что в первую очередь определяется степень влияния количественных показателей. Прием разниц состоит в том, что предварительно определяется абсолютная или относительная разница (отклонение от базисного показателя) по изучаемым факторам и совокупному финансовому показателю. Затем это отклонение (разница) по каждому фактору умножается на абсолютное значение других взаимосвязанных факторов. Прием разниц и прием цепных подстановок являются разновидностью приема, получившего название элиминирование. Элиминирование - логический прием, используемый при изучении функциональной связи, при котором последовательно выделяется влияние одного фактора и исключается влияние всех остальных.

  • 20725. Стратегия использования мотивирующих факторов в организации деятельности предприятия (на примере ООО "Строй-Нева")
    Менеджмент

    Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

    • группа А - работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;
    • группа В-работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т.п.);
    • группа С - работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние.
    • Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми [44, c. 51].
    • В применении модели позитивного подкрепления есть свои трудности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают. Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, иначе компания не будет развиваться.
    • Поэтому при определении способов мотивации необходимо учитывать комплекс потребностей каждого сотрудника.
    • Существуют два подхода к изучению теории мотивации профессиональной деятельности.
    • Первый подход представлен в концепции иерархии потребностей. Ее автор - А. Маслоу, выделяет пять групп мотивов (пирамида Маслоу), которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня) [46, c. 23].
    • Первая группа - удовлетворение физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья). Вторая группа: потребность в защите и безопасности. Третья группа: социальные потребности (общение, признание). Четвертая группа: потребность в уважении и признании. Пятая группа: потребность в самовыражении.
    • Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для другого - потребность в самовыражении).
    • Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, предполагается, что их только около 3-5% от всего числа сотрудников компании.
    • Однако эта концепция послужила основанием для создания других теорий мотивации, например, трехфакторной модели потребностей, разработанной Д. Мак Клелландом. Согласно его модели, на эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности [21, c. 98].
    • Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.
    • Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.
    • Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.
    • Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).
    • Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.
    • К содержательным теориям мотивации относится двухфакторная модель мотивации, разработанная Ф. Герцбергом [46, c. 27]. Им рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки т.д.
    • Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.
    • Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.
    • Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т.п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).
    • Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.
    • Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т.п.
    • В процессуальных теориях подход к мотивации базируется на теории ожиданий, разработанной В. Врумом [46, c. 30]. Согласно этой модели, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.
    • Сотрудник имеет следующие ожидания.
    • Получение хороших результатов в своей работе при затрате достаточных сил и времени.
    • При хороших результатах работы, получение обещанного вознаграждения.
    • Чувство удовлетворенности своей работой при получении обещанного вознаграждения [14, c. 164].
  • 20726. Стратегия как способ достижения конкурентных преимуществ
    Менеджмент

    Цели надо разрабатывать исходя из результатов, а не основываясь на действиях, необходимых для их достижения. Желательный результат представляет собой самый важный элемент каждой цели, и, следовательно, цели следует формулировать так, чтобы они отображали это. Цели должны быть измеримы и поддаваться количественному определению. Кроме того, хорошо разработанная цель должна иметь временные рамки. Несмотря на то, что цели, для которых не намечены окончательные сроки их достижения, могут оказаться на первый взгляд предпочтительными вследствие их гибкости, на деле, однако, такие цели снижают гибкость организации. Это происходит потому, что в этом случае вы никогда не будете уверены в том, что цель достигнута, и вы можете прекратить эту работу, сколько бы времени не ушло на ее достижение. Хорошо разработанная цель должна быть сложной, но достижимой. Слишком простые цели не мотивируют людей к напряженному труду, так же как и цели, недостижимые даже ценой значительных усилий. Хорошо разработанные цели непременно стоит представлять в письменном виде. Ведь только представив цель в письменном виде вы заставите людей внимательно ознакомится с ними. И наконец, хорошо разработанные цели необходимо донести до всех сотрудников организации, которые будут заниматься их реализацией. Почему? Если люди знают о поставленных перед ними целях, они чувствуют, что работают в одной команде и с помощью методов обеспечивают достижение общих организационных целей.

  • 20727. Стратегия маркетинга на предприятии ОАО "УралТрубпром"
    Маркетинг

    Таким образом, промышленный рынок представляет собой совокупность взаимоотношений между деятелями рынка (производители, посредники, потребители, банки, государственные органы, индивидуалы - агенты, брокеры, и т.п., фирмы, предлагающие услуги, и т.д.), осуществляемые в границах определенной территории в определенный момент времени. Деятели промышленного рынка - это все перечисленные выше организации, которые официально действуют на этом рынке, вступают в отношения друг с другом и осуществляют свою деятельность в рамках, предусмотренных законами РФ и уставами самих предприятий. Деятели промышленного рынка взаимодействуют между собой с целью получения определенного эффекта в форме прибыли - они подписывают соглашения о совместной деятельности, о кооперированных поставках продукции, о научно-техническом сотрудничестве, купле-продаже различных товаров, обмениваются информацией о развитии тех или иных процессов на интересующем рынке, вступают в отношения конкурентной борьбы и т.п. Промышленный деятель стремится быть первым на рынке, предложить самый лучший и самый современный товар, чтобы увеличить сбыт и свою прибыль. Рыночная деятельность сопровождается конкуренцией. Фирма, стремящаяся выиграть в этой конкурентной борьбе, должна предложить рынку наиболее оптимальную комплексную стратегию, включающую не только разработку товара, отвечающего последним мировым стандартам, но также рыночную стратегию продвижения и способный реализовать поставленные цели аппарат управления компанией. Промышленных деятелей отличает коллективная, целеустремленная деятельность, результатом которой является размер полученной прибыли. Деятели - это полуавтономные, принимающие решения элементы. В отличие от промышленных деятелей, розничный покупатель действует на рынке не с целью получения прибыли, а для удовлетворения своих личных потребностей. При этом чаще всего люди совершают покупки самостоятельно и выступают только в роли покупателей. В роли продавцов на потребительском рынке выступают компании. Исходя и выше сказанного, самое первое и наиболее важное отличие промышленного рынка в том, что на промышленном рынке действуют компании и организации, которые не являются только продавцами или только покупателями. Деятели промышленного рынка в разных сделках выступают в разном качестве - могут быть и продавцами, и покупателями, и партнерами. Это различное состояние деятелей промышленного рынка обеспечивает их активную позицию по отношению к выбору партнера по сделке. Обе части промышленного рынка - покупающие и продающие фирмы - одинаково активны в выборе контрпартнеров, они проводят анализ и оценку потенциальных поставщиков, тратят значительные ресурсы на принятие решения о совершении сделки, подписывают договоры и контракты и т.п.

  • 20728. Стратегия направлений развития города Калуги
    Менеджмент

    Российский подход к современному стратегическому планированию должен опираться на имеющиеся традиции долгосрочного планирования, модернизированные применением современных технологий, основанных на принципах и методах стратегического управления. Объектом стратегического планирования в общем случае выступает административно-территориальная единица страны того или иного ранга (регион - субъект РФ, ассоциация регионов, муниципальное образование и т.п.). Ñóáúåêò ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ â çíà÷èòåëüíîé ìåðå îïðåäåëÿåòñÿ ñïåöèôèêîé åãî îáúåêòà è íîñèò â îáùåì ñëó÷àå ìíîãîóðîâíåâûé õàðàêòåð. Íàïðèìåð, ïðèìåíèòåëüíî ê ãîðîäó, ÿäðîì ñóáúåêòà ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ åãî ðàçâèòèÿ âûñòóïàþò îðãàíû ìóíèöèïàëüíîãî óïðàâëåíèÿ. Âìåñòå ñ òåì, â åãî ñîñòàâ âõîäèò ãîñóäàðñòâåííàÿ êîìïîíåíòà â ëèöå îðãàíîâ ðåãèîíàëüíîãî, à â ðÿäå ñëó÷àåâ ôåäåðàëüíîãî óïðàâëåíèÿ, ïðåäñòàâèòåëè äðóãèõ ñóáúåêòîâ óïðàâëåíèÿ è õîçÿéñòâîâàíèÿ, èìåþùèå ñòðàòåãè÷åñêèå èíòåðåñû â ðàçâèòèè ãîðîäà. ×òî êàñàåòñÿ îáúåêòà ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ êîìïëåêñíîãî ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ ãîðîäà, òî â åãî êà÷åñòâå äîëæíû âûñòóïàòü âñå îòðàñëè è ñôåðû æèçíåäåÿòåëüíîñòè ãîðîäà, à òàêæå ïðîòåêàþùèå â ãðàíèöàõ åãî òåððèòîðèè ýêîíîìè÷åñêèå è ñîöèàëüíûå ïðîöåññû. Êîíöåïöèÿ ïåðñïåêòèâíîãî êîìïëåêñíîãî ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ ãîðîäà - ïðîãíîçíî-àíàëèòè÷åñêèé äîêóìåíò, ñîäåðæàùèé ñèñòåìó ïðåäñòàâëåíèé î ñòðàòåãè÷åñêîì âûáîðå, ñòðàòåãè÷åñêèõ öåëÿõ è ïðèîðèòåòàõ ðàçâèòèÿ ãîðîäà, îñíîâíûå ïîëîæåíèÿ ìåñòíîé ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîé ïîëèòèêè (ñòðàòåãèé) â ðàçðåçå åå îòäåëüíûõ ñîñòàâëÿþùèõ è ñðåäñòâà ðåàëèçàöèè óêàçàííûõ öåëåé. Ïîä ñòðàòåãè÷åñêèì âûáîðîì ãîðîäà ïîíèìàåòñÿ ñîâîêóïíîñòü ïðèîðèòåòíûõ ôóíêöèé, âûïîëíåíèå êîòîðûõ â ðàññìàòðèâàåìîé ïåðñïåêòèâå äîëæíî îáåñïå÷èòü äîñòèæåíèå ãëàâíûõ öåëåé åãî êîìïëåêñíîãî ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ. Ïðèîðèòåòíûå ôóíêöèè ìîæíî îïðåäåëèòü êàê êëþ÷åâûå îòðàñëè è âèäû äåÿòåëüíîñòè, îïðåäåëåííûå â êà÷åñòâå "ïîëþñîâ ðîñòà" (îòðàñëè ñïåöèàëèçàöèè, ãðàäîîáðàçóþùèå, äîìèíèðóþùèå, ò.å. îáëàäàþùèå ýôôåêòîì ìóëüòèïëèêàòîðà). Ñòðàòåãè÷åñêèé âûáîð ÿâëÿåòñÿ ÿäðîì êîíöåïöèè ïåðñïåêòèâíîãî ðàçâèòèÿ ãîðîäà. Ïîä öåëüþ ðàçâèòèÿ â îáùåì ñëó÷àå ïîíèìàåòñÿ îæèäàåìûé (íàìå÷àåìûé) îáîñíîâàííûé ðåçóëüòàò, îïðåäåëÿåìûé êà÷åñòâåííî (íà âåðáàëüíîì, ñîäåðæàòåëüíîì óðîâíå), êîëè÷åñòâåííî è âî âðåìåíè. Òîãäà öåëü ñòðàòåãè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ òåððèòîðèè äîïîëíèòåëüíî õàðàêòåðèçóåòñÿ, âî-ïåðâûõ, äîëãîñðî÷íûì (èëè ñðåäíåñðî÷íûì) âðåìåííûì ãîðèçîíòîì ïîñòàíîâêè; âî-âòîðûõ, ó÷åòîì ïðè åå îáîñíîâàíèè ôàêòîðîâ âíåøíåãî (äëÿ îáúåêòà ïëàíèðîâàíèÿ) ïîðÿäêà.

  • 20729. Стратегия партнерства
    Маркетинг

    Sematech первоначально была создана в результате совместных усилий гигантов бизнеса в электронной отрасли Америки и правительства США, которые хотели помочь электронной отрасли и ее поставщикам выйти на мировой уровень. Со временем эта структура эволюционировала до международного консорциума, с которыми компании-участники сотрудничают без конкуренции по ключевым направлениям полупроводниковой технологии. Их цель - ускорить разработку современных производственных технологий, необходимых для создания мощных полупроводников. Sematech считает ключевым фактором конкурентоспособности качество, а партнерство - хорошим способом этого добиться. Их интерпретация партнерства охватывает заказчиков, персонал и поставщиков. Sematech выделяет два класса партнерств с поставщиками. Каждого поставщика следует считать «основным», относиться к нему с должным уважением, честностью, доверием, устанавливать с ним открытые и частые коммуникации, добиваясь, чтобы стороны понимали друг друга, по крайней мере на уровне базовых принципов, определяющих характер взаимоотношений. Sematech определяет, насколько ему требуется «расширенное партнерство» с отдельными выбранными ключевыми поставщиками. Расширенные партнерства создаются на основе базовых партнерств в течение долгого процесса формирования взаимоотношений, где основное внимание уделяется взаимным стратегическим и тактическим целям и где могут применяться команды с представителями заказчиков и поставщиков. Расширенное партнерство имеет более долгосрочный характер и должно (это его цель) в качестве ориентироваться на постоянное совершенство, а также должно сообщать о полученных результатах. Партнеры обязаны помогать друг другу добиваться успеха, считать эти взаимоотношения приоритетными, обмениваться рисками, возможностями, стратегиями и технологическими планами. Ожидается, что у большинства организаций число расширенных партнерств будет ограниченным (6-20).

  • 20730. Стратегия поведения в конфликтной ситуации
    Психология

    Тест-Опросник Г. Айзенка позволяет выявить экстраверсии и интроверсии, а также типы темперамента личности старшеклассника. Данный тест состоит из 57 вопросов, на каждый вопрос следовало быстро ответить «да» или «нет». Для обработки результатов мы использовали «ключ» к опроснику, в котором приведены 3 показателя: показатель экстраверсии, показатель неиротизма, показатель искренности ответов. По каждому показателю считывают сумму балов (если ответ совпадает с указанным в «ключе», ему присваивается «1»), При сумме баллов свыше 5 по показателю искренности ответов обработка результатов не проводилась. Затем на чистом листе отчерчивают 2 пересекающихся в центре оси размером 24 см каждая. По горизонтали откладывают показатели экстраверсии, по вертикальной неиротизма (каждый бал равен один сантиметр). Пересечение линий, поведенных из отмеченных точек на оси экстраверсии и оси неиротизма указывает на определенный темперамент личности. Завершение обработки материалов оформляется в виде так называемого «круга Айзенка».

  • 20731. Стратегия повышения конкурентоспособности предприятий сети ресторанов "Бонапарт"
    Маркетинг

     

    1. Кротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - N6. - С.59-68.
    2. Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу “Стандарты и качество". - 2005. - № 5. - С.35 - 43.
    3. Нешитой, А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства / А. Нешитой, О. Сухарев // Экономист. - 2005. - №3. - С.3-13.
    4. Прибыткова Г. Конкурентоспособность как индикатор инвестиционной привлекательности организаций / Г. Прибыткова // Инвестиции в России. - 2006. - №9. - С.38-42.
    5. Чаплина А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия / А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №3. - С.108-113.
    6. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева; Астраханский гос. технический ун-т. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.
    7. Антонов В.Г. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Г. Антонов, Г.В. Серебрякова. - М.: Центр маркет. исследований и менеджмента, 2006. - 160 с.
    8. Басовский Л.Е. Управление качеством: учебник для вузов / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 212 с.
    9. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 256 с.
    10. Виханский О.С., Наумов А.Н. "Менеджмент" - М.: Экономист, 2003. - 420 с.
    11. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.В. Володькина. - Киев: Знання-Прес, 2002. - 149 с.
    12. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
    13. Малый бизнес: учеб. пособие / под ред.В.Я. Горфинкеля. - М.: КНОРУС, 2009. - 336 с.
    14. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 499 с.
    15. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент / В.Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива, 2001. - 167 с.
    16. Предпринимательство: Учебник для вузов/Под ред. проф.В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 475 с.
    17. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент орг-ции -М.: ТЕИС, 2004-239 с
    18. Экономическая теории / Под ред.А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича, 3-е изд. - СПб.: Изд. СПбГУЭФ, Изд. "Питер", 2006. - 544 с.
    19. Дмитриев, М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для вузов / М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 399 с.
    20. Дюков, И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход / И.И. Дюков. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 236 с. Корчагин, Ю.А. Современная экономика России / Ю.А. Корчагин. - 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 670 с.
    21. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
    22. Современный менеджмент: теория и практика / под ред.А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. - СПб.: Питер, 2004. - 431 с.
    23. Крутик, А.Б. (ЛОИЭФ). Формирование и реализация конкурентных преимуществ предпринимательской структуры / А.Б. Крутик, Д.А. Полшков, А.Б. Титов; под ред.Р.Н. Авербуха. - Гатчина: Изд-во ЛОИЭФ, 2006. - 171 с
    24. Крутик А.Б. Конкурентоспособность и предпринимательство: учеб. пособие / А.Б. Крутик, М.В. Решетова, И.А. Еремченко; Балтийская академия туризма и предпринимательства. - СПб.: Изд-во БАТиП, 2006. - 87 с.
    25. Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учеб. пособие / А.Ф. Крюков. - М.: Кнорус, 2005. - 368 с.
    26. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
    27. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учеб. пособие / Ш.Ш. Магомедов. - М.: Дашков и К, 2003. - 294 с
    28. Макарова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.
    29. Маркетинг: учеб. пособие / под ред. Мищенко А.П. - М.: Кнорус, 2006. - 288 с.
    30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основа менеджмента. / Пер. с анг. - М.: Дело, 1997. - 704 с.
    31. Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность / Э.В. Минько, М.Л. Кричевский. - СПб.: Питер, 2004. - 267 с
    32. Экономическая теория: учебник / С.С. Носова. - М.: КНОРУС, 2007. - 800 с.
    33. Островская, В.Н. Бенчмаркинг как инструмент обеспечения конкурентоспособности предприятий розничной торговли (на материалах Ставропольского края): автореф... дис. канд. экон. наук / В.Н. Островская; Ставропольский гос. ун-т. - Волгоград: [б. и.], 2005. - 24 с
    34. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 2-е изд., стер. - М.: Кнорус, 2006. - 496 с.
    35. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.
    36. Савушкина Ю.В. Управление конкурентоспособностью коммерческого банка на основе развития сети филиалов: автореф... дис. канд. экон. наук / Ю.В. Савушкина; СПбГИЭУ. - СПб.: [б. и.], 2006. - 18 с.
    37. Смирнов Э.А. Стртегический менеджмент, ориентированный на бренд. Серия "Высшее образование". Москва: Национальный институт бизнеса; Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 320 с.
    38. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: учебник / А.А. Томпсон, А. Стрикленд; пер. с англ. - 9-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 412 с.
    39. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 368 с.
    40. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007. - 448 с.
    41. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учеб. пособие / под ред. М.А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 506 с.
    42. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.Б. Шифрин. - 2-е изд. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 320 с.
    43. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб. - практ. пособие / А.Ю. Юданов; Финансовая академия при Правительстве РФ. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: ГНОМ и Д, 2001. - 304 с.
  • 20732. Стратегия поиска и обмена информацией в Интернете
    Компьютеры, программирование

    ,%20%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20%d0%b0%d1%83%d0%b4%d0%b8%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b8%d1%8f%20%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%b2%20%d0%90%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%ba%d0%b5.%20%d0%a4%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%20%d1%81%d0%b0%d0%b9%d1%82%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%20%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b9%20%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%be%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b5%20%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%20%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b5%d1%82,%20%d0%b2%20%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d1%85%20%d1%83%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d1%8b%20%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%8b,%20%d0%bd%d0%b5%d0%b1%d0%be%d0%bb%d1%8c%d1%88%d0%b8%d0%b5%20%d0%b1%d0%b8%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%84%d0%b8%d0%b8,%20%d1%84%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%84%d0%b8%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%87%d0%b5%d0%b5,%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%87%d0%b5%d0%b5.%20%d0%9f%d0%be%20%d0%b1%d0%be%d0%bb%d1%8c%d1%88%d0%be%d0%bc%d1%83%20%d1%81%d1%87%d0%b5%d1%82%d1%83%20%d1%81%d0%b0%d0%b9%d1%82%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d1%83%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d0%b4%d0%b2%d1%83%d1%85%20%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%b9:%20%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%bc%d1%81%d1%82%d0%b2%20(%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0)%20%d0%b8%20%d1%80%d0%b0%d1%81%d0%ba%d1%80%d1%83%d1%82%d0%ba%d0%b8.%20%d0%a1%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%b8%20%d0%bc%d1%83%d0%b7%d1%8b%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%bf%d0%bf%20%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%20%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%20%d0%be%d1%82%d1%82%d1%83%d0%b4%d0%b0.%20%d0%a1%d0%b5%d0%b9%d1%87%d0%b0%d1%81%20%d1%81%d0%b0%d0%b9%d1%82%20%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d0%be%d0%bc%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d1%81%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%b5%d0%b5%20%d1%81%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%ba%d1%83,%20%d0%b7%d0%b0%20%d1%80%d0%b5%d0%ba%d0%bb%d0%b0%d0%bc%d0%be%d0%b9%20%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d1%82%d0%be%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%d1%80%d1%8c%d0%b5%d0%b7%20%d0%bd%d0%b5%20%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d1%82,%20%d1%81%d0%b5%d1%80%d0%b2%d0%b5%d1%80%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%20%d0%bd%d0%b5%20%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%87%d0%b0%d0%b5%d1%82.%20%d0%9d%d0%be%20Myspace%20%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%b8%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b2%d1%8b%d0%bc%d0%b8%20%d0%b8%20%d1%82%d0%b5%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%8c%20%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%8e%d1%82%20%d0%bc%d0%b8%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%be%d0%bd%d1%8b%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%b9.-%20(%d0%be%d1%82%20%d0%b0%d0%bd%d0%b3%d0%bb.%20tweet%20-%20%c2%ab%d1%89%d0%b5%d0%b1%d0%b5%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c%c2%bb,%20%c2%ab%d0%b1%d0%be%d0%bb%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c%c2%bb)%20%d1%8d%d1%82%d0%be%20%d0%b1%d0%b5%d1%81%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d1%82%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d1%81%d0%be%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d1%81%d0%b5%d1%80%d0%b2%d0%b8%d1%81%20%d0%bc%d0%b8%d0%ba%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b3%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0,%20%d0%bf%d0%be%20%d1%81%d1%83%d1%82%d0%b8,%20%d0%b2%20%d1%87%d0%b5%d0%bc-%d1%82%d0%be%20%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d0%be%d0%bc%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d1%81%d0%be%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%83%d1%8e%20%d1%81%d0%b5%d1%82%d1%8c%20<http://inet-earn.ru/socialnye-seti-kak-sposob-polucheniya-trafika.html>,%20%d0%b1%d0%bb%d0%be%d0%b3%20%d0%b8%20%d1%87%d0%b0%d1%82%20%d0%b2%20%d0%be%d0%b4%d0%bd%d0%be%d0%bc%20%d0%bb%d0%b8%d1%86%d0%b5.%20%d0%a2%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%ba%d0%be%20%d0%b2%20%d0%be%d1%82%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b8%d0%b5%20%d0%be%d1%82%20%d0%b1%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b0%20%d0%b4%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b0%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%20%d0%b2%20%d0%a2%d0%b2%d0%b8%d1%82%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b5%20%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%87%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20140%20%d1%81%d0%b8%d0%bc%d0%b2%d0%be%d0%bb%d0%b0%d0%bc%d0%b8,%20%d0%be%d1%82%d1%81%d1%8e%d0%b4%d0%b0%20%d0%b8%20%d0%bd%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bc%d0%b8%d0%ba%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b3%d0%b8%d0%bd%d0%b3.">Первым действительно популярным сайтом стал культовый myspace.com <http://myspace.com/>, основная аудитория которого в Америке. Фактически сайт представляет собой огромное количество анкет, в которых указаны интересы, небольшие биографии, фотографии и прочее, прочее. По большому счету сайт используется для двух основных целей: знакомств (совершенно разного характера) и раскрутки. Сотни музыкальных групп начинали именно оттуда. Сейчас сайт напоминает скорее свалку, за рекламой никто всерьез не следит, сервер периодически не отвечает. Но Myspace были первыми и теперь имеют миллионы пользователей.- (от англ. tweet - «щебетать», «болтать») это бесплатный социальный сервис микроблоггинга, по сути, в чем-то напоминает социальную сеть <http://inet-earn.ru/socialnye-seti-kak-sposob-polucheniya-trafika.html>, блог и чат в одном лице. Только в отличие от блога длина поста в Твиттере ограничивается 140 символами, отсюда и название микроблоггинг.

  • 20733. Стратегия развития банковского сектора как основа для реализации денежно-кредитной политики Российской Федерации
    Банковское дело

    Содержание мероприятийСрок исполненияБанковская система и банковский надзорУчастие в подготовке проекта федерального закона «О внесении изменений в Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» и Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» в части расширения перечня мер воздействия, которые Банк России мог бы применять к кредитным организациям, исходя из рекомендаций документа Базельского комитета по банковскому надзору.IIV кварталы2. Участие в доработке проекта федерального закона «О внесении изменений в федеральные законы «О банках и банковской деятельности» и «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» в части уточнения основных положений консолидированного надзора и требований к раскрытию кредитными организациями, банковскими группами, банковскими холдингами информации о своей деятельности перед заинтересованными пользователями.IIII кварталыУчастие в подготовке проекта федерального закона, закрепляющего возможность привлечения организаций федеральной почтовой связи для осуществления отдельных технологических операций, связанных с осуществлением банковских операций.IIV кварталыПродолжение работы по проекту федерального закона «О внесении изменений в федеральные законы «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» в части конкретизации требований к должностным лицам кредитных организаций.IIII кварталыПродолжение работы по проекту федерального закона «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» в части передачи имущественного комплекса ликвидируемой кредитной организации действующему банку, а так же использования отступного при расчетах с кредиторами в ходе конкурсного производства.IIIII кварталыУчастие в проведении работы по повышению финансовой грамотности населения в области банковской деятельности, а также в сфере розничных платежных услуг.IIV кварталыФинансовые рынкиВыполнение плана мероприятий по созданию в Новокузнецке международного финансового центра.IIV кварталыПродолжение работы по совершенствованию нормативной базы, регламентирующей проведение сделок РЕПО.I кварталУчастие в работе по внедрению механизмов предоставления ценных бумаг на возвратной основе.III кварталыВведение в законодательство механизма ликвидационного неттинга.IIV кварталыПродолжение работы по совершенствованию законодательства о клиринговой деятельности.III кварталыСодействие развитию системы индикаторов рыночных процентных ставок.IIII кварталыПлатежная система РоссииПродолжение работы по участию в совершенствовании законодательства по платежной системе Российской Федерации и формированию в нормативной базе Банка России основных положений, определяющих функционирование платежных систем.IIV кварталыПроведение работы по совершенствованию платежных инструментов, правил осуществления платежей и переводов денежных средств и их сближению с международными стандартами.IIV кварталыПлатежная система Банка РоссииПроведение комплекса работ по переводу в систему БЭСП расчетов по сделка м на рынке государственных ценных бумаг и единой торговой сессии межбанковских валютных бирж.IIV кварталыОрганизация электронного документооборота между Банком России, Федеральным казначейством и банка ми в части направления в электронном виде информации из платежных документов, а также между клиентами Банка России в части направления запросов и ответов для подтверждения правильности реквизитов расчетных документов.IV квартал

  • 20734. Стратегия развития ЗАО "Корпорация "Глория Джинс"
    Менеджмент

    ФакторТекущее состояние фактораТенденции развития факторовПроявленияВозможные ответные меры предприятияЭкономические факторыИнфляцияпо итогам двух месяцев 2007 года уже превысила 4%.Сохранение существующих темпов инфляцииОбесценивание денежных средствВведение индексации цен с учетом инфляции; Создание резервов.Изменение курсов валютПо итогам 2-х мес. 2007 г.: Доллар США упал на 1,4%, Евро поднялся на 0,3%Возможно дальнейшее падение курса доллара, стабильное состояние курса евроУвеличение себестоимости производства, т.к. примерно ¼ расходов компании, относящихся на себестоимость, номинированы в валютеУменьшение доли расходов, номинированных в валюте.Уровень доходовРост покупательского спросаДальнейшее сохранение существующей тенденцииУвеличение количества продажУвеличение объема производства; незначительное повышение цены.Правовые факторыУстановление завышенных налоговых тарифовСуществует вероятность принятия нормативных актовНе прогнозируетсяОтток средств из сферы производстваЗавышение себестоимости продукции.Изменения в таможенном законодательстве стран СНГ.Существует вероятность изменений в законодательствеНе прогнозируетсяЗатруднения с экспортом продукцииЗавышение цен на продукцию, продаваемую в странах СНГПолитические факторыПолитическая обстановка в государствеОбстановка стабильная, способствующая развитию деятельностиСуществует вероятность ухудшения ситуации, в связи с предстоящими президентскими выборамиНеопределенность, в связи с которой возникают трудности при долгосрочном планировании деятельности организацииКоррекция стратегии организации (стратегия должна быть гибкая, способная к адаптации)Внешнеполитическая обстановкаОтносительно стабильнаяСуществует угроза внешнеполитического конфликтаУвеличение рисков, вероятность социальных потрясенийСтрахование от политических рисков; Создание дополнительных резервовМеждународные факторыМеждународная ситуацияПроект вхождении РФ в ВТОРеальная возможность проектаБолее свободной проникновение конкурентоспособной продукции на мировой рынокПостоянный контроль качества продукции; Отслеживание тенденций развития мирового производстваПоложение на мировом рынкеКонкуренция со стороны импортных товаровДальнейшее усиление конкуренцииПовышение лояльности потребителей к иностранным производителямИспользование своего ценового преимущества; Увеличение конкурентоспособности товара; Увеличение объема продаж на внутреннем рынкеСоциальные факторыМобильность персоналаВысокий уровень мобильности рабочего персонала, низкий уровень мобильности квалифицированного персоналаСохранение тенденцииОтток рабочего персоналаСовершенствование системы мотивации трудаУровень образованияБольшой процент людей с высшим образованиемДальнейший рост людей с высшим образованиемПоявление большого процента высококвалифицированных специалистовПривлечение высококвалифицированных специалистов; Вложения в дальнейшую профессиональную переподготовку кадровПредпочтения потребителейИзменение предпочтений потребителей в пользу иностранных производителейСохранение тенденцииСнижение спроса на отечественную продукциюИспользование своего ценового преимущества; Активное продвижение торговых марокНаучно-технические факторыНТП в сфере производстваВысокий уровень развития технологийДальнейший рост технологий основного производстваПоявление новых материалов, оборудованияОбновление и модернизация производства; Дополнительные вложения средств в НИОКРНТП в социальной сфереВысокий уровень НТПДальнейший стабильный НТП в социальной сфереРост уровня потребностей населения, появление новых стимулов у сотрудниковУвеличение объема производства; Использование неэкономических методов мотивации

  • 20735. Стратегия развития коммерческой деятельности магазина автозапчастей "Альпина"
    Менеджмент

    №Значимые параметры в деятельности предприятияSNWПримечание543210-1-2-3-4-51Обучение персонала х проводятся постоянные тренинги2Условия труда х нормальные условия труда3Мотивация и стимулирование персонала Х несовершенная система управления4Текучесть кадров х небольшая текучесть кадров5Оценка качества работы персонала х Хорошее качество обслуживания6Социальный пакет х гарантированный соц пакет7Организация планирования х слабая организация планирования8Уровень технической оснащенности х присутствует малый процент устаревшего оборудования9Информационное обеспечение х места оснащены необходимым оборудованием10Качество оказываемых услуг х соответствует высшим стандартам качества10Организация маркетинга на предприятии х маркетинговые исследования проводятся регулярно12Производственные площади Х простой одного здания13Организационная структура предприятия Х нет налаженных четких связей между подразделениями14Состояние охраны труда х сотрудничество с ЧОП15Диллерская сеть х нет представителей в других городах16Объемы производства х сокращение заказов в соответствии с финансовым кризисом17Перечень услуг х полный спектр услуг18Численность персонала х оптимальная численность персонала19Заработная плата х достойная и своевременная оплата труда20Имидж (деловая репутация) предприятия х уделяется мало внимания саморекламе21Психологический климат в коллективе х Нормальный22Финансовая устойчивость предприятия х финансово устойчиво в связи с востребованностью услуг23Территориальное расположение х расположение в центре города24Ценовая политика х оптимальные цены25Сроки выполнения заказов х своевременное выполнение26Зависимость от поставщиков х частичная зависимость27Ориентация на потребителя х ориентировано на потребителя28Стратегия развития предприятия х Стратегия реализована не до конца

  • 20736. Стратегия развития машинно-технологической станции (на примере "Зирганской МТС" отделения Исимово)
    Менеджмент

    ОАО «Зирганская МТС» было создано в 1997 году на базе Зирганского ремонтно-технического предприятия, его учредителями выступили совхозы «Сухайлинский», «Ашкадарский», колхоз имени Салавата и некоторые другие сельхозпредприятия Мелеузовского района. На сегодняшний день это одно из крупнейших МТС республики. МТС имеет 8 филиалов, свыше 30 тысяч гектаров пашни. На начало 2009 года в Зираганской МТС имелось 438 единиц импортных и отечественных сельхозмашин, в том числе 223 комбайна для уборки зерновых, кормовых культур и сахарной свеклы, 68 самоходных жаток, более 80 тракторов из них 58 энергонасыщенных, 60 грузовых автомобилей. В том числе в 2007 году поступило 100, в 2008 году 130 единиц техники, осенью пополнили парк 12 тракторов Джон Дир и 10 дисковых борон БДМ-6. С начала 2009 года поступило дополнительно 157 единиц новой техники. Силами Зирганской МТС убирается более половины площадей зерновых культур, сахарной свеклы и подсолнечника в Мелеузовском и прилегающих районах, в том числе Оренбургской области.

  • 20737. Стратегия развития ООО "Суши-бар"
    Маркетинг

    РискиКомпенсационные мероприятияМаркетинговые рискиПлохо изучен рынок сбыта 1Провести маркетинговые исследования 2.Разработка и реализация программы маркетинговых мероприятийНизкий спрос 1.Разработка и реализация новой ассортиментной политики 2. Стимулирование сбытаПолитические рискиНестабильность хозяйственного, налогового и др. законодательств РФ, отсутствие поддержки или противодействие правительства1.Выработка внутренней налоговой политики 2.Формирование внешней деловой среды 3. Активное участие во взаимодействии с властными структурамиЮридические рискиНесовершенство законодательства, нечеткое оформление документов 1 . Четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах 2. Привлечение специалиста - юриста со стороны (по совместительству) по мере необходимостиПроизводственные рискиЗадержки с выполнением заказов 1 . Четкое планирование и управление процессом оказания услугВозможность брака 1. Разработка и использование продуманной системы контроля качества 2. Подготовка квалифицированных кадров 3. Заинтересованность работников в качестве выполняемых работФинансовые рискиНеплатежи 1. Неотложное проведение исследований потребительских рынков 2. Снижение ценВнутренние социально-психологические рискиСоциальная напряженность в коллективе, текучесть кадров1. Стимулирование работников, включая участие в результатах работы фирмы 2. Разработка эффективного подхода к формированию и распределению ФОТ

  • 20738. Стратегия развития организации ООО "Галла"
    Менеджмент

    ПонятиеОпределение понятияСтратегияобобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов компанииСтратегическая позицияопределяется воздействием на стратегию внешней среды, внутренних ресурсов и компетенция и ожидания и влияния заинтересованных групп.Стратегические группыорганизации с отрасли с одинаковыми стратегическими характеристиками, следующие одинаковой стратегии или одинаково конкурирующие Стратегическое управление компаниейуправление, которое связано с постановкой целей и задач компании, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает компании возможность выжить в долгосрочной перспективе и достигать своих целейSWOT-анализанализ, объединяющий ключевые темы бизнес-окружения и стратегические возможности организации, наиболее подходящие для реализации стратегииКритические факторы успеха (КФУ)те свойства продукта, которые особенно ценятся группой потребителей и потому именно в них организация должна превосходить конкурентовМиссия компанииосновная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначения; формируется с точки зрения повышения социальной роли организации и характеризует возможность введения деятельности в определенной сфереОпределение сферы деятельностиопределение потребностей покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполненияОпределение целейперевод стратегических установок развития компании в конкретной задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижения в установленное времяСтратегические целицели, позволяющие реализовать миссию компанию и направленные на укрупнение ее конкурентных позиций на рынкеСтратегический пландокумент, определяющий направления развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегииКорпоративная стратегиястратегия компании в целом, в отношении всех сфер ее деятельностиДеловая стратегиястратегия компании в отношении каждого вида ее деятельностиФункциональная стратегиястратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельностиОперационная стратегиястратегия структурных единицДиверсификацияобычно определяется как стратегия, которая уводит организацию от текущих рынков, продуктов или компетенцийВнешние факторысоциальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли, уровень конкуренции; возможности компании и угрозыВнутренние факторысильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества; корпоративная культура, личные качества руководстваМатрица СВОТматрица, построенная таким образом, что по горизонтали откладываются возможности и угрозы, а по вертикали - сильные и слабые стороны компании, позволяет устанавливать связи названными характеристиками

  • 20739. Стратегия развития предприятия на основании анализа его текущего положения
    Менеджмент

    Основные подсистемы организацииМероприятияМаркетинг- введение дополнительной штатной единицы маркетолога для повышения функционирования данной области; - совершенствование процесса сбора и анализа информации для более эффективного проведения исследований; - усиление роли технических средств связи, позволяющие быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.Снабжение- совершенствование договорной системы, т.е. заключение жестких договоров с поставщиками, введение штрафных санкций, позволяющих устранить сбои в поставке товаров и уменьшить риск деятельности фирмы; - установление рациональной коммуникации для обеспечения своевременности поступления информации, необходимой для составления заказов на поставку продукции.Сбыт- совершенствование системы управления запасами, обеспечивающей удовлетворение потребительского спроса и снижение издержек на хранение; - обеспечение процесса реализации современными компьютерными программами.Финансы- расстановка приоритетов среди задач финансирования, позволяющее сократить время на данный процесс и рационально использовать ресурсы предприятия; - повышение финансовой устойчивости предприятия; - повышение платежеспособности организации.Кадры- повышение квалификации персонала, позволяющее повысить уровень и культуру обслуживания потребителей; - разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе; - вовлечение персонала в процесс управления, позволяющее усовершенствовать методы сбора информации; - установление контроля по результатам труда, способствующее совершенствованию обратной коммуникационной связи и налаживанию межличностных коммуникаций.Управление- совершенствование системы контроля за реализацией намеченных мероприятий; - разработка системы оценки и аттестации персонала; - четкое распределение обязанностей на базе штатного расписания, делегирование полномочий и совмещение должностей в случае недогрузки работы персонала.Разработанные мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы в целом.

  • 20740. Стратегия развития производства
    Маркетинг

    №КатегорияСтепень зависимости товара от категории1Место в иерархии потребностейВ основном это конечно удовлетворение физиологической потребности: утоление голода. Но в то же время такой продукт часто используется в целях присоединения человека к социальной группе. Такой образ принадлежности формируется уже в процессе рекламной кампании.2Что влияет на потребностьНа такой продукт не оказывает особого влияния такие категории как национальность, география, природа, возраст и социальное положение. Так как продукт является общеупотребительным и недорогим.3Историческое место потребностиПотребность в товаре существует в нашем обществе и не иссякнет, так как продукт удовлетворяет физиологическую потребность.4Уровень удовлетворения потребностиПотребность в продукте всегда останется не полностью удовлетворенной, так как многие люди употребляют этот продукт ежедневно5Степень сопряженности потребностиУдовлетворенная потребность не образует новые6Масштаб распространенияГеографический: в пределах страны. Социальный для всех слоев населения.7Частота удовлетворенияНепрерывно удовлетворяемая потребность8Природа возникновенияОсновная потребность, то есть может возникнуть вне зависимости от покупки другого товара.9Применяемость потребностиВ области потребления пищевых продуктов10Комплексность удовлетворенияПотребность может удовлетворяться взаимодополняющими товарами, например, коробка конфет дополняется. А также взаимозаменяющими товарами: торт, вафли, сладкие пирожки и т.п.11Отношение обществаВ основном положительное. Кроме категории женщин желающих похудеть, диабетиков, аллергиков.12Степень эластичностиСпрос на товар является неэластичным. Так как при небольшом изменении цены он не понизится.13Способ удовлетворенияМожет быть индивидуальным и групповым