Тест: Определение основных мотивов выбора профессии > Тест: Ваша мотивация к успеху > Тест: Структура мотивации. Командовать или подчиняться?
| Вид материала | Документы |
- Тест форма a (для мужчин) Ябольше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения, 36.68kb.
- Комплексный рисуночный тест «Дом-дерево-человек». Тест «Свободный рисунок». Тест «Картина, 311.39kb.
- Быстрый Алкогольный Скрининговый Тест (баст) Паддингтонский Алкогольный Тест (пат), 230.88kb.
- Тест № Волокнистые материалы. 2 Тест № Технология получения тканей. 4 Тест № Строение,, 180.5kb.
- Тест на оценку силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложен Т. Элесом. Инструкция, 34.01kb.
- Тест на восстановление соответствия 4 Тест «исключения лишнего» или продолжения ряда, 1241.27kb.
- Тест: „ Тест на развитость самоконтроля Цель, 76.66kb.
- Тест №1 (из 6 заданий); Тест №2 (из 5 заданий); Тест №3 (в двух вариантах из 10 заданий);, 336.57kb.
- Реферат на тему: Тест Роршаха, 76.18kb.
- Тест определения межличностных отношений Рене Жиля. Тест Розенцвейга для изучения особенностей, 14.65kb.
2.1.5. Пятая и шестая функции –
УЧЕТ И КОНТРОЛЬ.
"Великое легче охватывать, чем малое. броситься в бой на верную смерть легче, чем терпеть соринку в глазу; но тот кто управляет собой, лучше берущего города".
^ Г. Эмерсон
Мы привели слова Г. Эмерсона потому, что к учету и контролю многие, к сожалению, относятся как к "соринке", которую в силу каких-то причин не хотят замечать. А если не заметить соринку, можно потерять зрение... и не заметить начало падения организации.
Функции учета и контроля очень тесно взаимосвязаны между собой: если ничего не учитывается, то нельзя и проконтролировать.
Чаще всего функция учета ослабляется в результате разного рода оплошностей или злоупотреблений или по каким-либо другим причинам. Объясняется это недостатком времени, но потом наступает ситуация, когда времени много, но нет денег. А это самая неблагополучная ситуация.
Случается и другая крайность, когда учет и контроль занимают непомерные усилия, расширяясь до такой степени, что за "деревьями не видно леса". Некоторые руководители испытывают прямо-таки "жажду все контролировать", но учет и контроль - самые сложные из всех функций и требуют особой квалификации, интуиции и тактичности. По-видимому, ни в каких других функций так не проявляется квалификация руководителей как в учете, контроле и регулировании.
В связи с этим разрабатываются и применяются самые разнообразные методы контроля: контроль за выполнением плана и отклонениями от него, контроль в организации и производстве, контроль за качеством, финансовый контроль.
Учет и контроль - функции необходимые, но ясно также, что это функции непроизводительные, требующие определенных дополнительных затрат, содержание аппарата. Можно ли сократить издержки без ущерба для этих функций?
Первое, с чего необходимо начать, это установить приоритеты учета и контроля, т.е. что необходимо контролировать в первую очередь. Возможно это будут финансы, поскольку, если вы не будете их контролировать, это сделают другие и не в вашу пользу. Возможно это будет выпуск количества продукции, спрос потребителей и многое другое - важно помнить о самоконтроле, который заключается в том, чтобы отмечать выполнение всех функций, которые на себя возлагает руководитель.
^
Раздел 3. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА
В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Масштаб человека равен масштабу его дела.
Н. Хилл
Психологическую диагностику в профессиональной деятельности наиболее целесообразно начинать с изучения профессионально - важных качеств:
^ 1. Определение системы профессионально-важных качеств.
Работа психолога в той или иной профессиональной деятельности связана с общения с профессионалами-мастерами. Это общение осуществляется по заранее определенному плану, на основе которого уточняется система профессионально-важных качеств. Часть этих качеств известны из общей структуры профессиональной деятельности, но для каждой конкретной профессии необходимые качества добавляются и уточняются.
После того, как профессионалы-мастера выступили в качестве экспертов и предложили те качества, которые необходимы специалисту, формируется методика оценки и самооценки профессионально-важных качеств, с которой начинается второй этап работы психолога.
^ 2. Методика оценки и самооценки профессионально-важных качеств.
Методика оценки и самооценки профессионально-важных качеств предназначена для выявления тех качеств, которые являются необходимыми для профессиональной деятельности. Дело в том, что довольно часто профессионалы-мастера, назвав многие из качеств, могут упустить нечто очень важное. Это происходит потому, что профессионал, занятый своим делом, далеко не всегда осознает полностью, чем он владеет, поскольку его знания, умения и навыки доведены до автоматизма.
Психологические методы позволяют упорядочить именно те качества, которые затем можно количественно определить в соответствии с различными этапами профессиональной деятельности. Для этого осуществляется подбор специальных методик и приемов.
Методика оценки и самооценки профессионально-важных качеств предназначена для того, чтобы:
Выявить наиболее важные качества для профессии.
- Определить какие качества, наиболее развиты у профессионалов и у лиц, обучающихся профессии.
- Установить различия по степени значимости качеств для профессионалов-мастеров и специалистов разного уровня, а также тех лиц, которые не в состоянии адаптироваться к той или иной профессии.
Рассмотрим способы работы с методикой на примере качеств руководителя.
Методика составлена из 50-ти качеств, относящихся к руководителю. Этот перечень качеств был установлен эмпирическим путем. Первый перечень содержал 120 качеств. В результате опроса специалистов были оставлены только те качества, которые получили наибольший рейтинг.
^ Методика 1. Оценка и самооценка профессионально-важных качеств руководителя.
Цель методики - выявить особенности сходства и различий между мнениями коллектива и руководителя о качествах, которые целесообразно иметь руководителю.
Инструкция к проведения методики:
Задание 1. Оцените в пяти-бальной системе нижеприведенные качества. Максимальный балл - (5 баллов) вы можете поставить лишь 10 качествам, и соответственно 4 балла следующим 10 качествам, 3 балла - 10 качествам и т.д.
Задание 2. Оцените в пяти-бальной системе степень развития у вас нижеприведенных качеств.
АККУРАТНОСТЬ
- АКТИВНАЯ ЖИЗНЕННАЯ ПОЗИЦИЯ
- АРТИСТИЗМ
- БЫСТРОТА РЕАКЦИЙ
- ДИПЛОМАТИЧНОСТЬ
- ЖЕЛАНИЕ ИЗМЕНИТЬ МИР К ЛУЧШЕМУ
- ИНТЕРЕС К НАУЧНОЙ ЛИТЕРАТУРЕ, ТЕОРЕТИЧЕСКИМ ПРОБЛЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ
- КРЕПКОЕ ЗДОРОВЬЕ
- ЛЮБОВЬ К ЛЮДЯМ
- ОБЩИТЕЛЬНОСТЬ
- ОРАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ
- ОРГАНИЗАТОРСКИЕ НАВЫКИ
- ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
- ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭРУДИЦИЯ
- ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
- ПОТРЕБНОСТЬ В САМОРАЗВИТИИ
- ПОЗНАВАТЕЛЬНАЯ АКТИВНОСТЬ
- РАБОТОСПОСОБНОСТЬ
- РЕГУЛЯРНОСТЬ КОНТРОЛЯ ЗА ХОДОМ РАБОТЫ
- СКЛОННОСТЬ К САМОАНАЛИЗУ
- САМОКРИТИЧНОСТЬ
- САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ МЫШЛЕНИЯ
- СОЦИАЛЬНЫЙ ОПТИМИЗМ
- ТАКТИЧНОСТЬ
- ТВОРЧЕСКАЯ ФАНТАЗИЯ, ВООБРАЖЕНИЕ
- ТРУДОЛЮБИЕ
- УМЕНИЕ ВЫДВИГАТЬ РЕАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ И ДОСТИГАТЬ ИХ
- УМЕНИЕ РИСКОВАТЬ
- УМЕНИЕ ВЫРАБАТЫВАТЬ ОПТИМАЛЬНУЮ СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- УМЕНИЕ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОЕ ПОВЕДЕНИЕ
- УМЕНИЕ ПРИВЛЕКАТЬ К СЕБЕ ЛЮДЕЙ
- УМЕНИЕ ВЕСТИ ДИСКУССИЮ
- УМЕНИЕ ВЫДВИГАТЬ СПОСОБНЫХ ЛЮДЕЙ
- УМЕНИЕ ПРИНИМАТЬ НА СЕБЯ ПОЛНОТУ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
- УМЕНИЕ ВОПРЕКИ СУЕТЕ НАЛАЖИВАТЬ РАБОТУ
- УМЕНИЕ, НЕ ПЕРЕБИВАЯ, ВЫСЛУШАТЬ СОБЕСЕДНИКА ДО КОНЦА
- УМЕНИЕ БЫСТРО ПЕРЕКЛЮЧАТЬСЯ С ОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ДРУГУЮ
- УВЕРЕННОСТЬ В СВОИХ СИЛАХ
- УМЕНИЕ НАЛАЖИВАТЬ СВЯЗИ, УСТАНАВЛИВАТЬ КОНТАКТЫ
- УМЕНИЕ ПЛАНИРОВАТЬ СВОЮ РАБОТУ
- УМСТВЕННАЯ ВЫНОСЛИВОСТЬ
- ХУДОЖЕСТВЕННЫЕ СПОСОБНОСТИ
- ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬ
- ЧУВСТВО ДОЛГА
- ЧУВСТВО ЮМОРА
- ЭНЕРГИЧНОСТЬ
- ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭРУДИЦИЯ
- ЭСТЕТИЧЕСКИЙ ВКУС
- ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ВЫРАЗИТЕЛЬНОСТЬ
- ЮРИДИЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
КЛЮЧИ К ОБРАБОТКЕ ДАННЫХ:
-
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
6, 23, 27, 29, 38, 40, 43.
МЫШЛЕНИЕ
7, 17, 21, 22, 25, 29, 41.
ОБЩЕНИЕ
10, 11, 31, 32, 32, 36, 49.
РЕФЛЕКСИЯ
16, 19, 20, 21, 29, 30, 36.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА
5, 14, 29, 33, 34, 47, 50
ЭТИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА
2, 6, 9, 23, 24, 26, 44.
ЭСТЕТИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА
1, 3, 25, 42, 45, 48, 49.
ОСОБЕННОСТИ ТЕМПЕРАМЕНТА
4, 8, 18, 37, 41, 46, 49.
КАЧЕСТВА ИСПОЛНЕНИЯ
12, 13, 15, 18, 19, 28, 35.
Подставляя вместо цифр соответствующие оценки можно узнать наиболее сильные и слабые стороны личности руководителя и его деятельности, особенности его самооценки, а также сопоставить показатели оценки и самооценки руководителя с ожиданиями сотрудников, увидеть их сходство и различия.
Известно, что если руководитель работает в конструкторском бюро, то наиболее значимыми его качествами становится мышление. Руководитель, в подчинении которого преобладают женщины, наиболее важным качеством становится общение. Если у руководителя особо ответственный участок на предприятии, например, конвейер сборки, то наиболее важными качествами становятся качества темперамента, состояние здоровья.
Таким образом, специфика деятельности руководителя, его индивидуальные черты, а также особенности их подчиненных определяют иерархию его профессионально-важных качеств. Когда эта иерархия установлена, можно осуществить подбор методик для изучения состояния личности руководителя и его профессиональных качеств не на основании субъективных оценок, а более объективно. Это необходимо для того, чтобы:
^ 1. УСТАНОВИТЬ КАКИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА СПОСОБСТВУЮТ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, А КАКИЕ НЕТ.
2. ОПРЕДЕЛИТЬ КАКИЕ КАЧЕСТВА НЕОБХОДИМЫ ЗАМЕСТИТЕЛЯМ И ЧЛЕНАМ КОМАНДЫ.
К сожалению, такого рода деятельность редко кто осуществляет. В результате мы как бы всегда начинаем сначала, стихийно выбирая руководителя, наудачу подбирая команду. Систематическая работа кадровой службы в этом направлении существенно повысила бы возможности подбора и расстановки кадров, во многом определила бы особенности профессионального совершенствования.
Таким образом, мы видим, что необходимые качества связаны с особенностью деятельности и теми людьми, с которыми руководитель работает. Целесообразно воспользоваться данной методикой для установления обратной связи с мнением сотрудников, их ожиданиями.
ЕСЛИ В СПИСКЕ ОТСУТСТВУЮТ ТЕ КАЧЕСТВА, КОТОРЫЕ ПО-ВАШЕМУ МНЕНИЮ НУЖНЫ РУКОВОДИТЕЛЮ, ВНЕСИТЕ ИХ В СПИСОК
^ Методика 2. "Преданность организации".
Предназначена для выявление заинтересованности сотрудников в работе организации.
Инструкция: Отвечая на вопросы, воспользуйтесь пяти-бальной шкалой. 1 - не согласен, 2 - колеблюсь в согласии или несогласии, 3 - в общем согласен, 4 - согласен, 5 - полностью согласен. Обведите соответствующие баллы кружком.
1. Я не пожалею сил, чтобы внести свой вклад в успех нашей организации 1 2 3 4 5
2. Моим близким я говорю о нашей организации, что она, по сравнению с другими, лучшая 1 2 3 4 5
3. Я никак не могу привыкнуть к этой организации 1 2 3 4 5
4. Я соглашусь выполнить любое задание, чтобы не потерять место в нашей организации 1 2 3 4 5
5. Мои личные желания и требования организации в отношении сотрудников полностью совпадают 1 2 3 4 5
6.Разговаривая с другими, я часто горжусь тем, что работаю в этой организации
1 2 3 4 5
7. Уверен, в том, что по моей специальности я лучше бы работал в другой организации 1 2 3 4 5
8. Думаю, что именно в нашей организации человек может работать по-настоящему увлеченно 1 2 3 4 5
9. Я с удовольствием уйду из организации при первом подходящем случае 1 2 3 4 5
10. Если кто-либо из моих близких обратится ко мне за советом, я без колебания посоветую ему работать в нашей организации 1 2 3 4 5
11. Уверен, что, работая в этой организации, я не достигну ничего 1 2 3 4 5
12. Мне часто не нравятся мероприятия, проводимые в нашей организации в отношении сотрудников 1 2 3 4 5
13. Меня на самом деле волнуют успехи и неудачи нашей организации 1 2 3 4 5
14. Думаю, что наша организация, по сравнению с другими, самая
подходящая для меня 1 2 3 4 5
15. Поступление на работу в эту организацию я считаю ошибкой 1 2 3 4 5
ОБРАБОТКА ДАННЫХ:
1. Сложить соответствующие баллы в строках: 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14, а затем сложить баллы в строках: 3, 7, 9, 11, 12, 15, а затем из первой суммы вычесть вторую. Полученная разница и составить коэффициент "ПРЕДАННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ".
^ Методика 3. "Организационный климат", направленная на выявление особенностей взаимоотношений в организации.
Инструкция: Ответьте на вопросы, используя пяти-бальную систему.
^ 1. Насколько доверяют в вашей организации сотрудники своим руководителям?
1 - нет доверия,
2 - иногда доверяют,
3 - небольшое доверие,
4 - оказывают доверие,
5 - полное доверие.
^ 2. Какую поддержку чувствуют в вашей организации сотрудники со стороны своих руководителей?
1 - не чувствуют поддержки,
2 - иногда чувствуют поддержку,
3 - небольшая поддержка,
4 - чувствуют поддержку,
5 - большая поддержка.
^ 3. Насколько свободными чувствуют себя сотрудники со своими руководителями во время делового разговора?
1 - чувствуют большую скованность,
2 - ощущают некоторую скованность,
3 - иногда ощущают скованность,
4 - редко ощущают скованность,
5 - чувствуют себя свободно.
^ 4. Насколько учитывают ваши руководители мнения и предложения сотрудников?
1 - никогда не учитывают,
2 - почти никогда не учитывают,
3 - иногда учитывают,
4 - в основном учитывают,
5 - всегда учитывают.
^ 5. Что в наибольшей мере воздействует на эффективность деятельности сотрудников?
1 - только страх административного наказания,
2 - иногда страх наказания,
3 - больше поощрение, чем наказание,
4 - поощрение, а также любовь к своему делу,
5 - в основном любовь к своему делу.
^ 6. По вашему мнению, кто преимущественно испытывает чувство ответственности за достижение целей организации?
1 - никто не чувствует,
2 - только высшее звено управления,
3 - высшее и среднее звено управления,
4 - представители всех звеньев управления,
5 - все сотрудники организации.
^ 7. В каком направлении идет информация в вашей организации?
1 - иногда от руководителей к сотрудникам,
2 - только от руководителей к сотрудникам,
3 - в основном от руководителей к сотрудникам,
4 - как от руководителей к сотрудникам и наоборот,
5 - в обоих направлениях и быстро распространяется,
^ 8. Доверяют ли информации руководителей сотрудники?
1 - никогда не доверяют,
2 - относятся с подозрением,
3 - иногда доверяют,
4 - в основном доверяют,
5 - полностью доверяют.
^ 9. Насколько хорошо осведомлены руководители о проблемах сотрудников?
1 - совсем не осведомлены,
2 - очень мало осведомлены,
3 - недостаточно осведомлены,
4 - в общем осведомлены,
5 - хорошо осведомлены.
^ 10. Какое участие принимают сотрудники в решении задач, стоящих перед организацией?
1 - никогда не принимают участие,
2 - иногда допускаются к принятию решения,
3 - привлекаются некоторые сотрудники,
4 - широкое привлечение сотрудников,
5 - коллективное участие всех сотрудников.
^ 11. Насколько зависят сотрудники от руководителей?
1 - полностью зависят от руководителей,
2 - сильная зависимость от руководителей,
3 - мало зависят от руководителей,
4 - слабая взаимозависимость,
5 - существует тесная взаимозависимость.
^ Методика 4. "Определение стиля руководства".
Понятие "стиль руководства" было введено в социальную психологию К. Левиным в 1947 г. С 1974 г. понятие "стиль руководства" начинает разрабатываться в отечественной психологии В.Ф. Рубахиным и А.Л. Журавлевым, которые и разработали данную методику, ставшую весьма популярной в изучении особенностей стиля деятельности руководителя (9).
Методика может быть использована при анализе деятельности руководителя экспертной комиссией.
Инструкция: Выберете наиболее подходящий вариант для характеристики деятельности руководителя.
1.
а) централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали ему;
б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;
в) четко распределяет функции между собой, своими замами и подчиненными;
г) ожидает указаний сверху и даже требует их;
д) централизует руководство только в трудных ситуациях.
2.
а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы;
б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;
в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;
г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;
3.
а) в отсутствии руководителя исполнители работают хуже;
б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;
в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководители могли бы сделать больше;
г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;
д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.
4.
а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;
б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые нужно преодолеть;
в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с руководимыми, держится от них на расстоянии;
г) старается общаться с подчиненными, но испытывает трудности в общении;
д) общается в основном с активом коллектива.
5.
а) сам обращается за советами к сотрудникам;
б) не допускает, чтобы сотрудники ему советовали и тем более возражали;
в) сотрудники не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;
г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;
д) если исполнители знают как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.
6.
а) контролирует работу от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектив в целом;
в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;
г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;
д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
7.
а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;
б) решая производственные задачи, старается создать хорошие условия для отношений между людьми;
в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
г) большее внимание уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;
д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.
8.
а) приказывает так, что хочется выполнять;
б) приказывать руководитель не умеет;
в) просьбы руководителя не отличаются от приказа;
г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;
д) его приказы вызывают недовольство подчиненных;
9.
а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого;
г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
д) не реагирует на критику.
10.
а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
б) если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;
в) руководитель стремится восполнить недостаток знаний;
г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнять недостатки знаний;
д) если не знает, как решить вопрос, то поручает своим подчиненным.
11.
а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия;
б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;
в) всю ответственность возлагает только на себя;
г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается всю ответственность переложить на них;
д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.
12.
а) старается, чтобы заместители были квалифицированными специалистами;
б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;
в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем или помощников;
г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;
д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.
13.
а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель: они чувствуют некоторое облегчение;
б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;
в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;
д) сначала отсутствие руководителя чувствуется, а затем быстро забывается.
14.
а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;
б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;
в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;
г) часто делает подчиненным замечания и выговоры сотрудникам;
д) его замечания всегда справедливы.
15.
а) всегда обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно;
б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;
в) в обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие;
г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренней;
д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.
16.
а) руководитель привлекает к управлению рядовых сотрудников;
б) нередко перекладывает свои функции на других;
в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;
г) бывает, что управленческие функции принимает на себя фактически не руководитель, а другие сотрудники;
17.
а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;
б) не может влиять на дисциплину и порядок;
в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;
г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;
д) руководитель недостаточно пресекает нарушения.
18.
а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;
б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье;
в) часто обращается по личным вопросам, не касаясь дела;
г) инициатива общения исходит от сотрудников, руководитель редко заговаривает сам;
д) нередко руководителя трудно понять в процессе общения.
19.
а) руководитель единолично вырабатывает решения и отменяет их;
б) редко берется за выполнение сложного дела, скорее всего уходит от него;
в) старается решать все вместе с сотрудниками, единолично решает только срочные и оперативные вопросы;
г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение,
д) берется в основном за решение мелких вопросов.
20.
а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимодоверие;
б) старается, чтобы у сотрудников было хорошее настроение;
в) в коллективе повышенная текучесть кадров;
г) люди в коллективе относятся друг к другу чутко, по-дружески;
д) в присутствии руководителя людям всегда приходится работать с напряжением.
21.
а) способствует тому, чтобы сотрудники работали самостоятельно;
б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;
в) сотрудники работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;
г) сотрудники предоставлены сами себе;
д) предоставляет руководителям самостоятельность только время от времени.
22.
а) регулярно советуется с сотрудниками, особенно с опытными;
б) советуется с сотрудниками только в сложной ситуации;
в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми сотрудниками;
г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
д) советуется с вышестоящими руководителями.
23.
а) инициатива сотрудников руководителем не принимается;
б) считает, что лучше сделать меньше, тогда меньше спросят;
в) руководитель поддерживает инициативу сотрудников;
г) не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны;
д) инициативы не проявляет ни сам, ни сотрудники;
24.
а) его любимый лозунг: "Давай! Давай!"
б) он требователен, но одновременно и справедлив;
в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и
даже придирчивым;
г) он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны;
д) руководитель требователен к себе и другим.
25.
а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;
б) охотно поддерживает целесообразное нововведение;
в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;
г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, отдыхе, в межличностных отношениях);
д) нововведения проходят мимо руководителя.
26.
а) в своей работе широко опирается на активность сотрудников;
б) многие вопросы решаются на общем собрании;
в) некоторые важные дела фактически решаются без участия руководителя;
г) большинство вопросов за коллектив решает сам руководитель;
д) в коллективе все решается по взаимной договоренности сотрудников.
27.
а) руководителю безразлично, что о нем думают сотрудники;
б) никогда ни в чем не проявляет своего превосходства над сотрудниками;
в) считает себя незаменимым в коллективе;
г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;
д) руководитель излишне критичен по отношению к сотрудникам.
^ Психологическая характеристика стилей
-
Общие психологические характеристики
Отношения к
сотрудникам
Характеристика межличностных отношений
^ 1. Стиль преимущественно директивный
Руководитель часто озабочен и хмур, категоричен, раздражен. Резок с людьми. В общении преобладают команды и приказы
Официальность в обращении, не склонен считаться с мнением коллектива
Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
^ 2. Стиль преимущественно коллегиальный
Руководитель активен, ровен в обращении, самокритичен
Главная черта - постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти, доверие к самостоятельным действиям подчиненных
Минимум агрессивности друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, творческое отношение друг к другу
^ 3. Стиль преимущественно либеральный
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности
Панибратство в отношениях, согласие с мнением подчиненных, переходящее в безответственность обязанности не распределены, оценки труда субъективны, основаны на внешних впечатлениях, без основательного анализа
Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности могут
возникать неожиданные ситуации и конфликты
^ Ключи для определения стиля руководства
-
а
б
в
г
д
ДЗ
Л2
К3
Л3
К2
Д3
К2
Л1
К3
Л3
Л1
К2
Д2
К1 Л2
К2
Д1
К2
Л2
Л1
К2
К3
Д2
Л2
Л2 К1
К2
Л3
Д3
К3
Д3
Д2
Д1
К1
Л2
Л1 К1
К1
К3
Л3
Д2
Л2
Д3
К2
Л2
Д2
Д2 Л2
Л2
Д2
К2
Л1
Д2 К2
К1 Л2
Л2
К2
Д2
Д1 Л2
Д2 Л1
К1
Д1
Л1
Д2
Д3
Д2
К2
Д2
К1
Д1 Л2
Л3
Д2
К3
Д2
К3
К2
Д2
Л2
Д2
Л2 Д2
К2
Д1 Л1
Д1
Л2 Л3
-
Д2
Л2
К2
Д2
Л3
Д3
К3
Л2 К1
Л2 Д1
Л1
Д3
Л2
К3
Л3
Л3
Д1
К1
Л1
К2
Д2
К2
Д2
Д2
Л2
Д2
К2
Д1 К2
Д2 К1
К2
Д2
Д2
Л2
К2
Л2
Л3
Д3
К3
Д2
Л3
К2
Л1
К1
Д1
К2
Д2
К2
К3
Л3
Д3
К3
Л1
К2
Д1
К2
Д3
^ Три стиля руководства:
директивный - Д;
коллегиальный - К;
либеральный - Л.
Д1, Д2, Д3 - степень выраженности стиля.
Психологические процедуры и методы позволяют углубить рефлексию, самоанализ собственной деятельности, возможность стать более гибкими в своих действиях, и сделать действия более регулируемыми.
Руководителю целесообразно ознакомиться с психологическими методиками, однако, их применение в организации целесообразно доверить специалистам-психологам, поскольку сбор, обработка и интерпретация данных требует определенной квалификации.