Тест: Определение основных мотивов выбора профессии > Тест: Ваша мотивация к успеху > Тест: Структура мотивации. Командовать или подчиняться?

Вид материала

Документы

Содержание Упражнение 12. Каким меня видит мой руководитель? Упражнение 13. Каким меня видят мои коллеги? Упражнение 14. Каким меня видят подчиненные? Вдохновители и угнетатели Упражнение 15. ХОРОШО ЛИ МНЕ ПЛАТЯТ? Упражнение 16. СПЛАНИРУЕМ ЗНАКИ ВНИМАНИЯ Когда вы управляете другими О том ли мы думаем перед тем, как начинаем действовать Схема трех рассуждении крайне проста Что такое управленческий чертеж Успех вашей работы будет в ваших руках, если вы в совершенстве научитесь синтезировать и анализировать управленческие чертежи Вы сможете Как составить ваш управленческий чертеж

Подобный материал:

• Тест форма a (для мужчин) Ябольше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения, 36.68kb.
• Комплексный рисуночный тест «Дом-дерево-человек». Тест «Свободный рисунок». Тест «Картина, 311.39kb.
• Быстрый Алкогольный Скрининговый Тест (баст) Паддингтонский Алкогольный Тест (пат), 230.88kb.
• Тест № Волокнистые материалы. 2 Тест № Технология получения тканей. 4 Тест № Строение,, 180.5kb.
• Тест на оценку силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложен Т. Элесом. Инструкция, 34.01kb.
• Тест на восстановление соответствия 4 Тест «исключения лишнего» или продолжения ряда, 1241.27kb.
• Тест: „ Тест на развитость самоконтроля Цель, 76.66kb.
• Тест №1 (из 6 заданий); Тест №2 (из 5 заданий); Тест №3 (в двух вариантах из 10 заданий);, 336.57kb.
• Реферат на тему: Тест Роршаха, 76.18kb.
• Тест определения межличностных отношений Рене Жиля. Тест Розенцвейга для изучения особенностей, 14.65kb.

^

Упражнение 12. Каким меня видит мой руководитель?

Представьте себе, что вы оцениваете своего подчиненного. По каким критериям вы это будете делать? Трудолюбив, честен, ис­полнителен, обязателен, надежен, инициативен, умен?.. Или кри­терии будут другие?

Перечислите в первой колонке как можно больше критериев, по которым вы бы оценивали своих подчиненных, если бы были начальником подразделения, в котором работаете. Сделайте это в двух экземплярах. Один экземпляр заполните за своего началь­ника, как бы прогнозируя его мнение, а второй попросите запол­нить его самого. Затем сравните результаты и прокомментируйте их. Сделайте вывод из разногласий и обсудите их с начальником.

Понятно, что не всегда просто просить своего начальника об этой услуге. Но объясните ему, что вы мотивированы желанием лучше работать на общее благо. Если ваш начальник откажется помогать вам в этом, то, вероятно, он не соответствует своей долж­ности, не желает перемен к лучшему и достоин устранения от власти. Сделайте соответствующие выводы.


^ Упражнение 13. Каким меня видят мои коллеги?


Проделайте ту же самую процедуру, но оцените со своих пози­ций коллег одного с вами иерархического уровня в системе управ­ления. Если вы начальник цеха, то это будут начальники других цехов. В принципе ваши важнейшие коллеги — это ваши постав­щики и потребители вашей продукции. Они не могут запретить вам действовать, как вам заблагорассудится, но от их поддержки или противодействия зачастую зависит ваш успех. В японской экономической идеологии существует полезный совет-лозунг: «Наш поставщик и наш потребитель—это цеха нашего завода!». Он справедлив не только на производстве, но и просто в жизни.


^ Упражнение 14. Каким меня видят подчиненные?


Процедура аналогичная с той лишь разницей, что вы строите критерии оценки самого себя как начальника, а затем предлага­ете своим подчиненным оценить вас по этим критериям.


^ ВДОХНОВИТЕЛИ И УГНЕТАТЕЛИ


Всю совокупность окружающих вас людей можно с ваших центристских позиций разделить, на три группы: вдохновители. угнетатели и нейтралисты. Понятно, что они по-разному влияют на ваше настроение и, в конечном счете, на судьбу. Общение с вдохновителями наполняет вас радостью, и, естественно, нужно продумать, как увеличить время общения. Угнетатели отравляют вам существование и нужно подумать, как их превратить во вдох­новителей или сократить общение с ними до минимума. Нейтраль­ные люди из вашего устойчивого окружения могут рано или поздно превратиться либо в угнетателей, либо во вдохновителей. Нужно подумать и о них. Бланки таблиц для анализа и образцы заполне­ния могут быть такими:

ВДОХНОВИТЕЛИ

Имена вдохновителей	Как общение с каждым из них действует на меня	Время в неделю, проводимое с ним (среднее)	Как увеличить время общения

УГНЕТАТЕЛИ

Имена угнетателей	Как общение с каждым из них	Время в неделю,	Как уменьшить время общения или

НЕЙТРАЛИСТЫ

Имена нейтралистов	Как общение с каждым из них действует на меня, почему он мне интересен	Время в неделю, проводимое с ним (среднее)	Как превратить его в друга, во вдохновителя

^ Упражнение 15. ХОРОШО ЛИ МНЕ ПЛАТЯТ?


Все мы «платим» друг другу за самые разные вещи: за услуги, за товары, за удовольствие общения, за любовь, за дружбу, за конкретные поступки и за многое другое. Средства «платежа» самые разные: деньги, добрые слова, поглаживания, услуги и т. д. Если отношения между двумя людьми взаимные, то и «платежи», в конечном счете, примерно равные. Навести порядок в этом «клиринге» поможет аналитическая таблица.

За что я заслуживаю благодарности	+. 0, —	Что можно сделать, чтобы поправить положение и получать справедливое вознаграждение

В левой колонке перечислите все свои положительные качества. Оцените этот список. Поставьте знак «-», если окружающие ведут себя неблагодарно; «О», если с уважением, но без явных знаков благодарности; «+», если вы получаете заслуженную бла­годарность. Подумайте и в третьей колонке составьте план дейст­вий по уравновешению положения. Постарайтесь все минусы и нули превратить в плюсы, ибо на первых двух постепенно выраста­ют семена раздражения, конфликта и вражды. Не выкорчеванные вовремя, они могут привести к крупным проблемам общения.


^ Упражнение 16. СПЛАНИРУЕМ ЗНАКИ ВНИМАНИЯ


От контактов с ближайшим окружением так много зависит в нашей жизни. Дружба, любовь, приязнь проявляются и должны проявляться в активном доброжелательном действии, в доставле­нии радостей своим близким, любимым, уважаемым, симпатичным. Однако как часто большинство из нас забывает поздравить с днем рождения, позвонить, поинтересоваться ходом дел и предложить помощь, подарить что-нибудь Самый лучший подарок – тот, который сделан от души, учитывает истинные пристрастия человека, для которого он предназначен. А самый лучший экспромт - это запланированный экспромт. Тут есть над чем подумать. Все мы занятые люди, поток жизни занимает делового человека практически полностью. И что­бы не забыть написать маме, пока она с тобой, подарить жене подарок, пока она рада твоим подаркам, прийти на помощь другу, пока он друг, и успеть сделать множество других дел для людей, которые так ценны для вас, полезно спланировать эти действия в таблице из четырех колонок.

Дорогие мне люди	Что мне особенно нравится в каждом	Когда я в последний раз оказывал им знаки внимания	Когда и что приятное я сделаю каждому из них

Перечислите в левой колонке не менее десяти человек, которые вам наиболее симпатичны, которые для вас значат более всего: родные, близкие, друзья, соратники, коллеги и т. д. Охарактери­зуйте свое отношение к каждому из них. Вспомните, когда в последний раз вы сделали каждому из них что-нибудь приятное. Решите, когда и что вы сделаете для каждого из них в ближай­шем будущем. И обязательно выполняйте эти планы! Это одно из самых главных упражнений. Оно может принести вам самые боль­шие результаты.

Систематическая работа по самоанализу должна помочь дело­вым людям более последовательно, конструктивно и результативно планировать свою жизнь и карьеру на пользу себе и людям. Вы научитесь прогнозировать свою жизнь и деятельность своей организации. В добрый путь!


Сложность прогнозирования создает ситуацию, когда значительно проще оказывается "МЕЧТАТЬ О ЛУЧШЕЙ ЖИЗНИ" и выстраивать планы по реализации мечты, чем строить прогноз и ему следовать. Заметим все же, что бывают счастливчики, которые могут угадать.

Что обычно понимается под ПЛАНИРОВАНИЕМ? - Это этапы движения к цели. Наиболее популярным в настоящее время является так называемый БИЗНЕС-ПЛАН.

"Бизнес-план это документ, который описывает все аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем", - пишет И.В. Липсиц, автор работы "Бизнес-план - основа успеха"(14). Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: "Стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Планирование невозможно без знаний процесса деятельности организации, процесса производства, работы, которая будет приносить доход.

На стадии планирования чрезвычайно важным является пропаганда поставленных целей, их реклама. В этот период руководителю необходимо интенсивное общение с сотрудниками, организациями, с которыми предстоит совместная работы, а также потребителями. Но большая часть времени при реализации функции планирования безусловно уходит на размышления наедине с собой. Планирование по большей части осуществляется в нашем сознании и очень индивидуально. Бывает ли оптимальное планирование? На это вопрос положительно отвечает С.М. Белозеров, разработавший замечательный метод, который лег в основу деловой игры для руководителей, которая так и была названа "ПЛАН".

Эта игра описана в маленькой брошюре под названием "Как выбирать пути, ведущие к успеху", вышедшей в 1990 (4). но это и не совсем игра. Это серьезные размышления руководителя о делах своей организации, о собственном участии в ее судьбе, по сути оригинальный способ планирования, с помощью которого можно выявить индивидуальную концепцию деятельности руководителя и степень ее эффективности по многим параметрам.


Задание 2. ЧТО УПРАВЛЯЕТ ВАМИ,

^ КОГДА ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ ДРУГИМИ


В потоке ежедневной работы Вы нередко говорите себе: «Все, надо остано­виться, так меня на долго не хватит, я буквально "разрываюсь на части". Нужно выбросить из головы все: не относящиеся к делу проблемы, мысли, желания, пе­реживания и планы. Надо сосредоточиться на главном, на самых важных и акту­альных задачах». И вот в очередной раз Вы мысленно отбрасываете все «лиш­нее», даете себе слово, что «больше так не будете», и начинаете свою управлен­ческую жизнь сначала. Проходит неделя, другая, месяц... и все повторяется. Сно­ва «лишнее» властно занимает львиную долю времени и на настоящее, на свое дело, уже не хватает сил. Значит именно «ЛИШНЕЕ» УПРАВЛЯЕТ ВАМИ, КОГДА ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ ДРУГИМИ. Но почему же оно имеет над Вами та­кую власть? Что в нем носит корону повелителя?

При внимательном рассмотрении Вашего «лишнего» Вы вдруг замечаете, что его большая часть вовсе не лишнее, что многое в нем неразрывно связано с глав­ным делом. И именно поэтому «лишнее» упорно занимает место рядом с главным. Естественно, ведь главное у Вас в центре внимания, а все «лишнее» на перифе­рии, вот оно и старается, чтобы Вы о нем не забыли. Таковы законы психологии. А раз Вы их знаете, нужно ими воспользоваться для организации своей работы. Нужно обмануть Ваше «лишнее», сделать так, чтобы оно думало, что оно тоже в центре внимания, как и Ваше главное дело. Но как это сделать?

Для этого нужно начинать планирование своей работы не с выбора главных целей, а с выбора главных проблем — основных трудностей, препятствий, которые встречаются на Вашем пути. Дело в том, что наши желания и интересы, пред­ставленные в целях, всегда занимают центральное место в наших мыслях. А вот обстоятельства, в которых приходится «карабкаться» по пути к ним, располага­ется на «обочине мысли»: какие-то ближе к цели, какие-то дальше. Поэтому, вы­бирая пути к успеху на уровне целей, мы слабее учитываем обстоятельства, чем собственные желания и интересы. Возникает неравновесие мысли. Но обстоятель­ства настойчиво перетягивают на себя, появляясь в нашей голове в оболочке «лишних» дел.

Устранять это неравновесие мысли без специальной привычки непросто. По­этому психологи считают крайне важным для руководителя самому сформиро­вать у себя такую привычку. Способу такого формирования и посвящена эта книга.


^ О ТОМ ЛИ МЫ ДУМАЕМ ПЕРЕД ТЕМ, КАК НАЧИНАЕМ ДЕЙСТВОВАТЬ


Руководитель любого уровня, любой организации или предприятия найдет в этой книге технологию предвидения и предупреждения многих проблем, решение которых отнимет у него больше усилий, чем принесет пользы.

Базовые рассуждения:

1. Главное—это предвидеть последствия собственных действий, которые создают обстановку. Только созданная Вами обстановка полностью подчинена Вам, а не управляет Вами.

2. Источник Ваших действий, решений и указаний находится в Ваших ру­ках—это Ваши замыслы и представления о том, как организовать работу пред­приятия в сложившейся обстановке.

3. Поэтому, чтобы решать проблемы до того как они реально возникают, нужно думать о собственном понимании того положения, в котором Вы оказываетесь, и делать это хотя бы раз в квартал.


^ Схема трех рассуждении крайне проста


1 2 3

Я думаю, что Я действую. Я попадаю Я думаю, что так надо ==> Я решаю. => в трудное => надо действовать. действовать Я указываю. положение.


Как видите, на схеме получается замкнутый круг, в кольце которого Вас всегда поджидает трудное положение (пункт 3). Выход из кольца находится в ином направлении Вашей мысли: ее нужно нацелить не на объективно существу­ющее положение, а на Ваш собственный внутренний мир, на Ваши собственные мысли об этом положении! Иначе говоря, анализируйте и синтезируйте Ваши ин­дивидуальные внутренние схемы организации производства и управления — чер­тежи деятельности, и Вы избавитесь от множества проблем, предотвратив их по­явление. Но КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?

1. Овладейте специальной технологией для систематизации и оценки собст­венных мыслей по поводу организации работы предприятия.

2. Согласуйте Ваши действия с коллегами и контрагентами при помощи син­тезирования, анализа и стыковки своих чертежей деятельности с чертежами ва­ших коллег и контрагентов.

3. Привыкните к тому, что в организации работы предприятия невозможно обойтись без управленческих чертежей, в которых представлена не объективная обстановка, а то, как ее видят другие.


^ ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЧЕРТЕЖ


Все виденные Вами до сих пор чертежи и схемы состояли из обозначений ка­ких-то узлов, деталей и связей между ними. Точно также обстоит дело и с управ­ленческим чертежом. Только вместо деталей и узлов на нем располагаются самые разные управленческие РЕШЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ МЕЖДУ СОБОЙ в Ваш ин­дивидуальный проект деятельности возглавляемого Вами предприятия.


^ УСПЕХ ВАШЕЙ РАБОТЫ БУДЕТ В ВАШИХ РУКАХ, ЕСЛИ ВЫ В СОВЕРШЕНСТВЕ НАУЧИТЕСЬ СИНТЕЗИРОВАТЬ И АНАЛИЗИРОВАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЧЕРТЕЖИ


Научившись составлять и читать управленческие чертежи. Вы сможете поль­зоваться чертежами своих коллег и контрагентов и с помощью банка данных быстро накапливать и приобретать опыт совместного Принятия решений.


^ ВЫ СМОЖЕТЕ:


1. Профилактически решать узловые проблемы организации производства и управления до того, как они возникнут в действительности.

2. Согласовывать действия управленческого персонала по «горизонтали» и «вертикали».

3. Сформировать единую управленческую политику в аппарате управления Вашего предприятия (организации, объединения).

4. Внедрить единую компьютерную технологию управления Вашим предпри­ятием (объединением, организацией). Л-

5. Избавиться от управленческой текучки и сократить число необходимых производственных и организационных совещаний.

6. Сформировать у управленческого персонала системный подход к органи­зации производства и управления.

7. Определить влияние личности руководителей на конечные результаты дея­тельности возглавляемых ими коллективов.

8. Психологически обеспечить внутрипроизводственное планирование путем повышения уровня планирования управленческой деятельности.

9. Улучшить оценку, отбор, расстановку и аттестацию действующего управ­ленческого персонала предприятия (объединения, организации).

10. Готовить резерв молодых руководителей и ускорять их адаптацию к кон­кретной должности с применением компьютерных тренажеров.

11. Формировать управленческие команды из действующего состава руково­дителей для решения особых или временных производственных задач.

12. Сплотить аппарат управления (руководителя и его заместителей) путем раскрытия и развития управленческого потенциала каждого.

13. Открыть путь к самосовершенствованию управленческой деятельности каждого руководителя с помощью самоанализа и обратной связи.

14. Составить ДСПП—деловой социально-психологический портрет руково­дителей различных звеньев управления.

15. Повысить свои возможности управления будущим, обстановкой, которая может сложиться в ближайшие месяц, квартал, полугодие, год.


^ КАК СОСТАВИТЬ ВАШ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЧЕРТЕЖ


Внесите в матрицу чертежа 49 решений, регулирующих внутренний механизм производства и управления в интересующий Вас период времени, по указанным ниже правилам составления чертежа.

Заполнять матрицу нужно в порядке, намеченном в четвертом столбце мат­рицы (начать с Т) (как заполнять отдельные ячейки см. в приложении)

На каждый из семи вопросов матрицы Вы даете ровно семь ответов.

	1	2	3	4	5	6	7
Ц (Цели)								Зачем?
Т (Трудности)								Какие?
П (Причины)								Почему?
С (Средства)								Как?
Р (Ресурсы)								Что?
Ф (Функцио- нальные единицы)								Кто?
И (Инфор- мация)								Какая?