Тест: Определение основных мотивов выбора профессии > Тест: Ваша мотивация к успеху > Тест: Структура мотивации. Командовать или подчиняться?
| Вид материала | Документы |
- Тест форма a (для мужчин) Ябольше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения, 36.68kb.
- Комплексный рисуночный тест «Дом-дерево-человек». Тест «Свободный рисунок». Тест «Картина, 311.39kb.
- Быстрый Алкогольный Скрининговый Тест (баст) Паддингтонский Алкогольный Тест (пат), 230.88kb.
- Тест № Волокнистые материалы. 2 Тест № Технология получения тканей. 4 Тест № Строение,, 180.5kb.
- Тест на оценку силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложен Т. Элесом. Инструкция, 34.01kb.
- Тест на восстановление соответствия 4 Тест «исключения лишнего» или продолжения ряда, 1241.27kb.
- Тест: „ Тест на развитость самоконтроля Цель, 76.66kb.
- Тест №1 (из 6 заданий); Тест №2 (из 5 заданий); Тест №3 (в двух вариантах из 10 заданий);, 336.57kb.
- Реферат на тему: Тест Роршаха, 76.18kb.
- Тест определения межличностных отношений Рене Жиля. Тест Розенцвейга для изучения особенностей, 14.65kb.
Обозначения в матрице
1. Т — основные ТРУДНОСТИ, проблемы, которые предстоит решить для налаживания работы и развития предприятия в предстоящий период, выбранный Вами;
2. П — основные ПРИЧИНЫ возникновения указанных Вами трудностей;
3. С — основные СРЕДСТВА, пути, способы устранения названных причин;
4 Р — основные РЕСУРСЫ, необходимые для реализации намеченных средств;
5. Ф — основные ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЕДИНИЦЫ — подчиненные Вам подразделения предприятия или должностные лица, использующие ресурсы для реализации средств;
6. Ц — основные ЦЕЛИ, результаты, к достижению которых стремится возглавляемый Вами коллектив при решении названных Вами трудностей;
7. И — основная ИНФОРМАЦИЯ, получаемая от функциональных единиц и необходимая Вам для ориентации в складывающейся обстановке, принятия решений и контроля.
^ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОМОЩЬ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ МАТРИЦЫ
Т—ТРУДНОСТИ, проблемы, включенные Вами в матрицу, ДОЛЖНЫ БЫТЬ:
1) наиболее важными, актуальными, ключевыми для налаживания работы предприятия: «КАКИЕ проблемы нужно решать именно сейчас?»;
2) отражающими основные сферы деятельности предприятия (люди, техника, экономика);
3) подвластными преодолению и решению своими силами (хотя бы в такой степени, чтобы имело смысл действовать).
Формулировки трудностей и проблем должны быть краткими и понятными Вашим коллегам по управлению НЕЛЬЗЯ в одной ячейке матрицы перечислять две и более трудностей, их должно быть ровно семь (эти требования касаются и всех остальных ячеек матрицы, поэтому далее они не повторяются).
^ П—ПРИЧИНЫ возникновения названных Вами трудностей ДОЛЖНЫ БЫТЬ:
1) наиболее существенными, важными: «ПОЧЕМУ возникла проблема?»;
2) более конкретными, чем трудности и проблемы, т. е. они не должны совпадать с ними по содержанию;
3) ключом к решению проблем, т. е. указанием путей ликвидации проблем, а не непреодолимых препятствий на пути к их решению;
4) подвластными устранению своими силами (хотя бы в такой степени, чтобы имело смысл действовать).
^ С - СРЕДСТВАМИ устранения причин МОГУТ БЫТЬ:
1) любые способы, реализуемые в условленный период: общие идеи, планы, программы, конкретные мероприятия, методы и т. д.; они должны отвечать на вопрос. «КАК Вы устраните причины?»
2) любые способы, ответственность за реализацию которых Вы берете на себя и частично делегируете кому-либо из Ваших подчиненных.
^ Р - РЕСУРСАМИ для реализации средств МОГУТ БЫТЬ:
1) необходимые Вам деньги, оборудование, новая технология, люди, сооружения, помещения, площади, материалы, лимиты, нормативы, положения, время, информация, аналитические данные, опыт и т. д.;
2) Ваши ресурсы или ресурсы, получаемые Вами из внешних источников, Других хозяйств, организаций и т. д.;
3) только ключевые, наиболее важные; не нужно перечислять в одной ячейке весь комплекс ресурсов, необходимых для реализации какого-либо средства.
Они должны отвечать на вопрос, ЧТО Вам нужно для реализации намеченных средств? Поэтому НЕЛЬЗЯ включать сюда какие-либо конкретные мероприятия или действия.
^ Ф - ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЕДИНИЦЫ, включенные Вами в матрицу ДОЛЖНЫ:
1) находиться в Вашем подчинении;
2) отвечать перед Вами за реализацию намеченных средств и ресурсов:
«КТО за что?».
^ Ц - ЦЕЛИ, включенные Вами в матрицу, ДОЛЖНЫ БЫТЬ:
1) конкретными результатами, которые Вы получите, преодолев и решив каждую из семи названных трудностей и проблем: «ЗАЧЕМ, ради какого конкретного результата Вы стремитесь решить каждую из этих проблем?»;
2) результатами, не повторяющими содержание трудностей и проблем.
ВНИМАНИЕ!
После того как Вы заполнили 6 рядов матрицы,
^ Вы работаете с информацией И.
Для того чтобы заполнить ячейки матрицы информацией, СОСТАВЬТЕ СНАЧАЛА ИНФОРМАЦИОННУЮ СХЕМУ ЧЕРТЕЖА (ИСЧ). Для этого найдите в каждом столбце матрицы по одной ячейке, информация о которой позволит Вам владеть ситуацией, т. е. хорошо ориентироваться в ней, принимать решения и держать ее под контролем. Семь таких ячеек, семь диагностических точек — это и есть информационная схема Вашего чертежа,
Составление ИСЧ подобно расстановке индикаторных лампочек на табло, которое отражает обстановку на объекте. Расставьте правильно «индикаторы по ячейкам Вашей матрицы и Вы будете правильно информированы о происхо-дящих событиях.
Для составления ИСЧ НЕЛЬЗЯ выбирать Ф-ячейки, так как именно от них Вы будете получать информацию для контроля, ориентировки и принятия решений.
^ Примеры информационной схемы чертежа
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
_____________________ ___________________ ___________________
Ц 2 1 2 3 4
____________________ ___________________ ___________________
Т 1
____________________ ___________________ ___________________
П 5 7 5 6
_____________________ ___________________ ___________________
С 6
_____________________ ___________________ ___________________
Р 7 3 5 6
_____________________ ___________________ ___________________
Ф 1 2 3 7 _____________________ ___________________ ___________________
И
____________________ ___________________ ___________________
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Обозначения: цифрами в ячейках матриц обозначены «индикаторы»— ячейки ИСЧ:
7—самый важный «индикатор» ИСЧ; 6—второй по степени важности «индикатор» ИСЧ и т. д.; 1—седьмой по степени важности «индикатор» ИСЧ.
^ И - ИНФОРМАЦИЯ, включенная в матрицу, ДОЛЖНА:
1) помогать Вам принимать решения и контролировать выбранные Вами ячейки ИСЧ;
2) отвечать на вопрос: «КАКАЯ информация Вам нужна о положении дел в соответствующей ячейке ИСЧ?»;
3) состоять только из данных, которые Вы будете запрашивать у Ваших подчиненных (Ф) о том, как идут дела в ячейках ИСЧ;
4) не должна повторять информационные виды ресурсов, включенных в матрицу.
^ ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА СОСТАВЛЕНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЧЕРТЕЖА
1. Правило ПОЛНОТЫ. В матрице должны быть представлена все основные сферы предприятия: социальная, экономическая и техническая
2. Правило НЕЗАВИСИМОСТИ. Проблемы должны решаться своими силами, без обращения к внешним лицам: «выкручивайтесь сами».
3. Правило ТРАНСФОРМАЦИИ. Что бы Вы ни включали в матрицу, может быть понято Вами иначе и превращено в Ц, Т, П, С или Р.
4. Правило НЕПОВТОРИМОСТИ. Каждое решение должно по содержанию отличаться от всех других решений, составляющих чертеж.
5. Правило КЛЮЧ-ЗАМОК. Каждое решение следующего ряда матрицы — это «ключ», открывающий свой «замок» предыдущего ряда.
6 Правило ВЫБОРА. Из множества альтернатив для включения в матрицу выбирайте одну существенную или ряд близких по смыслу.
7. Правило РЕАЛЬНОСТИ. Не стройте «воздушных замков»: матрица должна отражать реальную обстановку в предполагаемый период.
Согласно этому правилу все 49 элементов матрицы представляют собой 49 управленческих решений — существенных выборов из ряда альтернатив. В самом деле, заполняя, например, ряд П, Вы можете назвать сразу несколько причин, которые привели к возникновению одной проблемы, но должны принять решение—выбрать самую важную из них. Заполняя ряд Ц, Вы можете предположить, что к концу намеченного срока, решив одну из названных проблем, возможно получить сразу несколько результатов, но Вы опять должны принять решение - какой из этих результатов наиболее ожидаемый, на что Вы более всего ориентируетесь, решая проблему.
^ КАК СВЯЗЫВАТЬ РЕШЕНИЯ МЕЖДУ СОБОЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЧЕРТЕЖ ЭТО СИСТЕМА ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ РЕШЕНИЙ, поэтому теперь необходимо связать между собой все 49 решений по ниже указанным правилам.
1. Чтобы связать ЦЕЛИ С ТРУДНОСТЯМИ, для каждой цели укажите одну ключевую трудность, проблему, решение которой максимально скажется на достижении цели (ключевая связь); дополнительно свяжите каждую цель с теми проблемами, без решения которых достижение цели может оказаться под угрозой срыва (необходимые связи)
2. Чтобы связать ТРУДНОСТИ С ПРИЧИНАМИ, для каждой трудности или проблемы укажите одну ключевую причину, устранение которой максимально скажется на решении проблемы (ключевая связь), дополнительно свяжите каждую трудность или проблему с теми причинами, без устранения которых проблема может оказаться нерешенной (необходимые связи).
3. Чтобы связать ПРИЧИНЫ СО СРЕДСТВАМИ, для каждой причины укажите одно ключевое средство, действие которого максимально скажется на устранении причины (ключевая связь); дополнительно свяжите каждую причину с теми средствами, без которых устранение причины может быть затруднено (необходимые связи!).
4. Чтобы связать СРЕДСТВА С РЕСУРСАМИ, для каждого средства укажите один ключевой ресурс и затем дополнительные ресурсы, необходимые для реализации средства.
5. Чтобы связать РЕСУРСЫ С ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ЕДИНИЦАМИ, для каждого ресурса укажите ведущую функциональную единицу, которая прежде всего будет использовать этот ресурс для реализации соответствующего средства (ключевая связь); дополнительно свяжите каждый ресурс с теми функциональными единицами, которые должны будут работать в этом направлении совместно с ведущей единицей (необходимые связи).
6. Чтобы связать ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЕДИНИЦЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ, для каждой функциональной единицы укажите одну наиболее важную информацию, необходимую для работы в направлении, за которое она отвечает перед Вами (ключевая связь); дополнительно свяжите каждую функциональную единицу с той информацией, которую нужно будет обязательно использовать для работы в этом направлении (необходимые связи).
7. Чтобы связать ИНФОРМАЦИЮ С СЕМЬЮ ЭЛЕМЕНТАМИ ИСЧ, для каждой информации укажите сначала ее основной элемент информационной схемы (один из семи), о положении, в котором она сообщает: ключевая связь, дополнительно укажите другие элементы ИСЧ (из оставшихся шести), по которым эта информация помогает принимать решения, контролировать и ориентироваться в обстановке (необходимые связи).
^ КАК СРАВНИВАТЬ РЕШЕНИЯ МЕЖДУ СОБОЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЧЕРТЕЖ - ЭТО РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ В РЕШЕНИЯХ, поэтому проранжируйте все решения чертежа в 7-балльной системе по заданным критериям. Для этой задачи каждый тип решений имеет
свой набор критериев. Например, в набор критериев для С-решений входит «рискованность применения». Вам необходимо выбрать одно средство, где степень риска максимальна (7 баллов), и одно средство, где степень риска минимальна (1 балл), а оставшиеся средства распределить по рангам—от 6-го до 2-го и поставить им соответствующее количество баллов (КАК и ГДЕ ставить баллы см. приложение).
ПОМНИТЕ, что Ваши оценки решений при ранжировании не имеют абсолютных значений, они относительны. Поэтому НЕЛЬЗЯ ставить один и тот же балл двум (и более) разным решениям одного ряда матрицы; у каждого решения должен быть свой ранг.
^ КРИТЕРИИ ДЛЯ РАНЖИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ (Ц - решений)
1. ЗНАЧИМОСТЬ ДЛЯ ВЫШЕСТОЯЩИХ И КОНТРОЛИРУЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИИ: рассмотрите цели с позиции интересов тех людей, которые спрашиваю г с Вас о достижении цели, контролируют работу и получаемые Вашим предприятием результаты.
2. ЗНАЧИМОСТЬ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПРОДУКЦИИ: оцените получаемые результаты, цели с позиции интересов потребителей, которые прежде всего обращают внимание на потребительские свойства продукции — качество, надежность, долговечность, дизайн.
3. ЗНАЧИМОСТЬ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: достижение каких целей способствует максимальному удовлетворению интересов возглавляемого Вами коллектива?
4. ВЕРОЯТНОСТЬ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ: какие цели имеют больше шансов на достижение в задуманном объеме?
5. ЗНАЧИМОСТЬ ЛИЧНО ДЛЯ ВАС: достижение каких целей в большей степени способствует удовлетворению интересов Вашей личности, Вашей индивидуальности?
6. НЕОБХОДИМОСТЬ ВАШЕГО ЛИЧНОГО УЧАСТИЯ В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ: психологически этот критерий значит «надо бы», в отличии от «могу и хочу»—объективно мне «надо бы» заниматься больше этой целью.
^ КРИТЕРИИ ДЛЯ РАНЖИРОВАНИЯ ТРУДНОСТЕЙ (Т-решений)
1. ПЛАНОМЕРНОСТЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ: если Вы уверены, что Вы учли максимум возможных помех и проблема будет решаться по намеченной Вами программе, без сбоев, простоев и неожиданных срывов, то она получит 7 баллов; если уверенность в этом невысока — 1 балл, а остальные решения — между ними
2. ЛИЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ: за решение каких проблем Вы большую ответственность берете на себя, а меньшую делегируете подчиненным?
3. ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ДРУГИХ ХОЗЯЙСТВ И ОРГАНИЗАЦИИ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ: большая зависимость от поставщиков, контрагентов договорных отношений и других хозяйств и организаций — 7 баллов, а их зависимость от Вас — 1 балл; взаимная зависимость — 4 балла; остальные трудности распределяются между ними.
4. ЛИЧНОЕ УЧАСТИЕ (по времени): решение каких проблем занимает у Вас больше времени?
5. РЕАЛИЗАЦИЯ ВАС КАК ЛИЧНОСТИ В ПРОЦЕССЕ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ: в ходе решения каких проблем Вам удается максимально реализовать себя, свои замыслы, идеи, способности, компетенцию и т. п.?
6. КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИИ: если Вы думаете, что Вам удастся наладить хороший контроль за решением проблемы, то она получит 7 баллов; если проблемная ситуация будет «выходить из-под контроля», то она получит 1 балл.
^ КРИТЕРИИ ДЛЯ РАНЖИРОВАНИЯ ПРИЧИН (П - решений)
1. ОБЪЕКТИВНЫЙ ИЛИ СУБЪЕКТИВНЫЙ ХАРАКТЕР ПРИЧИН: если ситуация возникла по объективным причинам (так сложились обстоятельства), она оценивается в 7 баллов; ситуация, в возникновении которой виновны Ваши подчиненные (кто-то из них допустил ранее ошибку, халатность, не предусмотрел или сделал что-то только в своих интересах в ущерб другим), носит субъективный характер и оценивается в 1 балл; 4 балла получает ситуация, которая наполовину субъективна и объективна, а остальные между ними.
^ 2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ ЗА УСТРАНЕНИЕ ПРИЧИН:
за устранение каких причин Вы перекладываете ответственность на подчиненных в большей степени, делегируете им большую часть ответственности, а на себя берете меньшую?
3. ОПАСНОСТЬ—УГРОЗА ПРИЧИН ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ НАМЕЧЕННЫХ ЦЕЛЕЙ: какие причины могут максимально нарушить Ваши планы по достижению намеченных целей, если не будут устранены?
4. ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ ПРИЧИН НА ПОЛОЖЕНИЕ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ: если не устранять данные причины, то какие из них максимально отрицательно скажутся на организации культуры производства, на обеспечении работников жильем, детскими садами, профилакториями, на процессе повышения квалификации и т. п.?
5. ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ ПРИЧИН НА ПОЛОЖЕНИЕ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СФЕРЕ: если не устранять данные причины, то какие из них максимальна отрицательно скажутся на экономическом положении возглавляемого Вами предприятия?
6. ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ ПРИЧИН НА ПОЛОЖЕНИЕ В ТЕХНИЧЕСКОЙ СФЕРЕ: если не устранять данные причины, то какие из них максимально отрицательно скажутся на оснащении производства технологией, техникой, инструментом, оснасткой, оборудованием и т. п.?
^ КРИТЕРИИ ДЛЯ РАНЖИРОВАНИЯ СРЕДСТВ (С-решений)
1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ДЕЙСТВЕННОСТЬ СРЕДСТВ ДЛЯ УСТРАНЕНИЯ ПРИЧИН: о каких средствах можно с большей уверенностью сказать, что они устранят названные Вами причины и к тому же с наименьшими затратами?
2. РИСКОВАННОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СРЕДСТВ: применение каких средств сопровождается большей степенью риска—экономического, технико-технологического, социального?
^ 3. КОНФЛИКТНОСТЬ, ВЫЗЫВАЕМАЯ ПРИМЕНЕНИЕМ СРЕДСТВ:
применение каких средств вызывает конфликты у Вас с вышестоящими руководителями, с Вашими подчиненными и коллегами?
4. ПРЕДВИДЕНИЕ ПОСЛЕДСТВИИ И САМОГО ПРОЦЕССА ПРИМЕНЕНИЯ СРЕДСТВ: последствия применения каких средств Вы предвидите в большей степени? Учитывайте все последствия как позитивные, так и негативные, а также то, как будет проходить сам процесс реализации намеченных средств.
5. ОРИГИНАЛЬНОСТЬ — НЕСТАНДАРТНЫЙ ХАРАКТЕР ПРИМЕНЯЕМЫХ СРЕДСТВ: какие средства оригинальны, необычны сами по себе или применение их нестандартно для устранения названных Вами причин?
6. ОДОБРЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА НАМЕЧЕННЫХ СРЕДСТВ ПОДЧИНЕННЫМИ: какие средства вызывают у Ваших подчиненных желание активно действовать для того, чтобы реализовать эти средства?
^ КРИТЕРИИ ДЛЯ РАНЖИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ (Р-решений)
1. ВЫГОДНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ: использование каких ресурсов максимально выгодно для Вас со всех точек зрения: экономически выгодно, организационно-управленчески, технически, технологически, социально (дает власть, престиж и т. п.)?
2. ПЛАНОМЕРНОСТЬ ПОСТУПЛЕНИЯ, РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ: какие ресурсы будут планомерно поступать, распределяться и использоваться при решении поставленных задач согласно графикам, планам, заявкам, в необходимом количестве, с должным качеством и в нужной номенклатуре?
3 ВОЗМОЖНОСТИ ЗАМЕНЫ ИЛИ ВОСПРОИЗВОДСТВА СВОИМИ СИЛАМИ: если Вам придется < Выкручиваться» в трудной ситуации снабжения и предпринимать для этого целый комплекс различных мер, то с какими ресурсами Вы сможете находиться на самообеспечении в необходимый Вам период времени или с какими ресурсами есть больше маневра по замене их аналогичными?
^ КРИТЕРИИ ДЛЯ РАНЖИРОВАНИЯ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЕДИНИЦ (Ф-решений)
1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: кто из Ваших подчиненных более других влияет на организацию и управление предприятием, кто из них более компетентен и успешен в устранении названных Вами причин, в реализации намеченных средств и использовании ресурсов?
2. ЧАСТОТА ВАШИХ КОНТАКТОВ С НИМИ: с кем из Ваших подчиненных Вы чаще вступаете в производственные контакты, хотите Вы того или нет,
3. КОНФЛИКТНОСТЬ ОТНОШЕНИИ С НИМИ в отношении с кем из Ваших подчиненных Вы чувствуете повышенную напряженность, натянутость, барьер взаимонепонимания и т. п.?
4. НЕОБХОДИМОСТЬ ЖЕСТКОГО КОНТРОЛЯ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ ВАШИХ УКАЗАНИИ: от кого из Ваших подчиненных Вы требуете точного исполнения Ваших указаний, невзирая на возможность пользы от его инициативы, и поэтому жестко контролируете его?
5. ВАЖНОСТЬ КОНТАКТОВ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ, с кем из Ваших подчиненных Вы обсуждаете и решаете наиболее важные, ключевые производственные вопросы?
6. ВАШЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ К НИМ КАК К ЛИЧНОСТЯМ: кто из них вызывает у Вас симпатии и уважение как личность, независимо от качества выполняемых служебных обязанностей?
^ КРИТЕРИИ ДЛЯ РАНЖИРОВАНИЯ ИНФОРМАЦИИ (И - решений)
1. ДОСТОВЕРНОСТЬ: в какой информации реже встречаются субъективные искажения; подчиненные, от которых Вы получаете информацию, не искажают ее специально, т. е. Вы верите ей?
2. ЧАСТОТА ОБРАЩЕНИЯ ИЛИ ЗАПРОСОВ: к какой информации Вы чаще обращаетесь для того, чтобы принимать управленческие решения, контролировать обстановку и ориентироваться?
3. ПОЛЕЗНОСТЬ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ, КОНТРОЛЯ И ОРИЕНТИРОВКИ: какая информация обладает для Вас наибольшим коэффициентом полезного действия: дает больше решений на единицу информации или более качественные, эффективные решения?
4. ДИАГНОСТИЧНОСТЬ: какая информация подобрана Вами с целью изучения меняющейся обстановки, постановки диагноза предприятия, раскрытия новых сторон ситуации, т. е. носит характер исследовательского материала?
^ КАК ПОНЯТЬ И СФОРМУЛИРОВАТЬ
СВОИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАМЫСЛЫ
Разделите все 49 решений Вашего чертежа на программы. Программы чертежа — это Ваши индивидуальные проекты основных стратегических направлений деятельности предприятия в намеченный период.
^ Примеры чертежей, разделенных на программы
3 программы 4 программы 5 программ
А В С А В С Д А В С Д Е
Ц А А В В В В С А В В С С С Д А В С С Д Е Е
Т А А В В В В С А В В С С С Д А В С С Д Е Е
П А А В В В В С А В В С С С Д А В С С Д Е Е
С А А В В В В С А В В С С С Д А В С С Д Е Е
Р А А В В В В С А В В С С С Д А В С С Д Е Е
Ф А А В В В В С А В В С С С Д А В С С Д Е Е
И А А В В В В С А В В С С С Д А В С С Д Е Е
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
П р и м е ч а н и я: 1. Минимально возможное число программ в чертеже — 2, максимально возможное — 7
2. В примерах программы ровные, а на самом деле в одной программе может быть, например, два Т-решения, три П- решения, одно Ц- решение и, скажем, четыре Ф-решения.
Матрица разбивается Вами на произвольное число программ; смысл каждой программы соответствует одному из Ваших замыслов по организации работы предприятия на выбранный Вами период, сколько замыслов столько и программ в чертеже.
^ ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ ПРОГРАММ
I ЭТАП. Сначала Вы делите на группы каждый из семи типов решений чертежа отдельно друг от друга: первыми—С, вторыми—Т, затем—Ф, П, Р, И, Ц. Само содержание решений подскажет Вам, как их группировать. Группы должны отличаться между собой по смыслу направлений работ в намеченный Вами период. Смысл каждой группы можно не формулировать четко даже для себя. Более того, можно и не осознавать его в полной мере, а группировать элементы интуитивно.
II ЭТАП. Составьте из полученных групп программы. Присоединяйте к группам Ц группы Т, к группам Т — группы П и т. д., включая группы И.
Примечания: 1. Может случиться, что при этом Вы будете вынуждены разбивать ранее полученные группы или отделять от них решения и переносить их в другие группы. Эти манипуляции не запрещаются.
2. Если какое-то решение по своему содержанию попадает сразу в две или несколько программ, то поместите его в ту, замыслу которой оно соответствует в большей степени, но отметьте с помощью индексов его принадлежность к следующим программам. Причем первым будет индекс программы, которой максимально соответствует это решение, а затем — в порядке дополнительности - остальные (КАК ставить индексы см. приложение).
III ЭТАП. В заключение определите и сформулируйте общий смысл всех решений, входящих в состав каждой программы. Этот смысл и будет составлять содержание стратегического замысла каждой программы. Замыслы программ должны отвечать на вопросы: «не ЧТО, а КАК — за счет чего Вы собираетесь достичь намеченных стратегических задач; каковы основные организационно-управленческие идеи Вашего чертежа?». Замысел должен быть способом, средством достижения стратегической задачи.
^ Приведем примеры пар «стратегический замысел ==> стратегическая задача»: смысл программы А: «сокращение численности кадров (замысел) ==> интенсивное развитие производства (задача)»;
смысл программы В: «ускорение освоения новой техники => обеспечение выполнения договорных обязательств»;
смысл программы С: «обеспечение ритмичности производства => повышение производительности труда» и т. д.
^ КАК ДОКАЗАТЬ, ЧТО ВАШИ РЕШЕНИЯ ПРАВИЛЬНЫ
Чтобы за короткое время (3—5 мин) доказать правомерность замыслов Вашего чертежа в сложившейся обстановке, составьте своеобразный конспект-схему защиты Вашего чертежа. Для этого из всей матрицы найдите сначала одно решение, от которого будет отталкиваться Ваше доказательство, и затем выберите по одному решению от каждого из шести оставшихся направлений (столбцов матрицы), связывая их в логическую цепочку, которая будет замыкаться на замыслах программ. Ваши выборы отмечайте цифрами по порядку. Конспект должен состоять из семи решений чертежа. Для защиты чертежа НЕЛЬЗЯ выбирать И- и Ф- решения.
Таким образом, схема защиты должна состоять из наиболее важных решений каждого из семи направлений. Выбор любого решения в схему защиты должен одновременно отвечать двум критериям: в нем должна отражаться суть ситуации, сложившейся в этом направлении, и способ выхода из нее.
^ Примеры схем защиты чертежей — СЗЧ
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
_____________________ ___________________
Ц 2 1 2 3 4
____________________ ___________________
Т 1
____________________ ___________________
П 5 7 5 6
_____________________ ___________________
С 6
_____________________ ___________________
Р 7 3
_____________________ ___________________
Ф
_____________________ ___________________
И
_____________________ ___________________
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
П р и м е ч а н и е. Числа в матрицах указывают на порядок выбора решений в схему защиты чертежа. Здесь порядок дан произвольно.
^ ПРИЗНАКИ ПРАВИЛЬНОСТИ ЧЕРТЕЖА
И СТИЛЯ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ
Чтобы доказать, что все 49 решений Вашего чертежа правильны, нужно знать признаки, по которым Вы сами сможете их оценить.
Но для того чтобы эффективно управлять, нужно еще и эффективно руководить людьми, поэтому вместе с решениями оцените и стиль Вашего делового общения.
Оценка решений и стиля проводится по ведущему, стержневому направлению (одному столбцу) чертежа. Выберите его сами. Но можете проверить себя и параллельно по двум направлениям.
Теперь из выбранного Вами столбца матрицы возьмите цель Ц 'и посмотрите, какие баллы она получила при ранжировании по критериям Nl, N2, N3 Каждый из этих баллов не должен быть меньше четырех, см. формулы оценки
1. Ц1~Ц2~ЦЗ>=4—равенство Ваших социальных ориентации на основ ные группы интересов, существующих в действующем механизме предприятия умение ставить цели работы предприятия с учетом интересов потребителей, коллектива вышестоящих и контролирующих организаций.
^ В формулах приняты условные обозначения:
Ц1 — число баллов знак ~ означает «примерное равенство»;
по критерию N1 знак >== означает «больше или равно»;
Ц2 — число баллов знак <= означает «меньше или равно»;
по критерию N2... знак +- означает «плюс или минус».
Ваш чертеж и стиль его реализации будут соответствовать признакам правильности, если баллы, полученные Вашими решениями при ранжировании, будут удовлетворять условиям двадцати предложенных формул оценки.
2. Т4~Ф2 Ф5.~И1 >= 4 при Ф4<=4—коллегиальный стиль принятия решений: доверие подчиненным и совместное обсуждение с ними важных производственных вопросов; ориентация на решение проблем, а не на исполнение Ваших собственных указаний.
Действуйте точно так же: выберите Т-решение из ведущего направления (столбца матрицы) Вашего чертежа и посмотрите, сколько баллов оно получило при ранжировании по критерию № 4. Выберите Ф-решение из того же ведущего направления и подставьте в формулу баллы, которые оно получило по критериям N2, N5 и т. д.
3. С1>=Ф1>=4—адекватность самооценки по отношению к подчиненным: правильная оценка своих возможностей и действий подчиненных.
4. Т2>=П2>=»4—рациональное делегирование ответственности: требовательность к подчиненным и к себе, психологическая готовность брать на себя ответственность в сочетании с рациональным ее делегированием.
5. (СЗ + ФЗ) : 2 <= 4 — оптимальный уровень конфликтности: уровень конфликтности, вызываемый Вашим поведением и решениями, не дезорганизует работу коллектива.
6. Ц4 > = 4 — субъективная успешность: уверенность в успехе Вашей деятельности, основанная на рациональной организации работы и вере в подчиненных.
7. П1 ~ ПЗ ~ 4J: 1 — объективная оценка источников и последствий сложившейся ситуации. Понимание того, 'что в причинах возникновения сегодняшнего положения примерно в равной степени сочетаются как объективные факторы (обстоятельства, условия деятельности предприятия), так и субъективные факторы (ошибки людей, халатность, отсутствие предусмотрительности, намерения, интересы и т. п.). Отсутствие излишней тревожности или недооценки и беспечности при анализе ситуации.
8. И2<=ИЗ>==4—правильный выбор информации для принятия решений:
умение выбрать именно ту информацию, которая может служить основой для -принятия тактических управленческих решений и контроля за их реализацией.
9. П4~П5-~П6>= 4—отсутствие в чертеже акцента на технико-технологической, экономической или социальной сферах предприятия: примерно равное уделение внимания социальной, экономической и технико-технологической сферам работы предприятия.
10. Т1~Р2>=4—умение планировать работу: умение «страховать» деятельность предприятия — организовать работу по программе, разработанной Вами с учетом возможных срывов, неблагоприятных условий, непредвиденных потерь, недопоставок и простоев.
11. ТЗ ~ 4± 1 — ориентация на сотрудничество в сфере межхозяйственных и межорганизационных связей предприятия. Оптимальность межхозяйственного сотрудничества.
12. Т6~С1>=4—управляемость ситуации: налаживание системы обратных связей о складывающейся ситуации в сочетании с подбором эффективных управленческих воздействий.
13. С2 ~ С4 ~ PI .~ Р3>=4—предприимчивость: умение получать выгоду от использования имеющихся ресурсов в сочетании с обоснованным риском и способностью выходить из трудных положений, связанных с ресурсами.
14. Т5~С5-~И4>== 4—творческий подход к управлению: умение видеть предприятие как сложную динамическую систему, требующую изучения, в сочетании с умением находить новые, нестандартные решения.
15. Т4~Т~Ц6>= —удовлетворенность своей деятельностью: ощущение психологического комфорта (работа по душе) в процессе управления предприятием; совпадение «хочу», «надо» и «делаю».
16. Ц5~С6~Ф6>=4—наличие авторитета у подчиненных: умение заинтересовать подчиненных своими идеями, вызвать у них активное стремление к содействию с Вами, уважение и симпатии к Вам.
17. 2,5 <= Кт < 5 — тактическая обоснованность системы решений Вашего чертежа: умение видеть во взаимосвязи различные стороны деятельности предприятия в сочетании с умением выбрать наиболее важные взаимосвязи
Кт = n: m,
где Кт—коэффициент тактики; n —сумма связей между решениями; m—сумма решений в чертеже.
18. 2,5<=Кс<5, при р==0—стратегическая обоснованность системы решений Вашего чертежа: правильный выбор стратегических направлений деятельности предприятия; взаимодополняемость стратегических программ чертежа. Соответствие системы тактических замыслов (решений Вашего чертежа) стратегическим направлениям деятельности предприятия, намеченным Вами
Кс=(n-1):7z,
где Кс — коэффициент стратегии; n — сумма связей между решениями; 1 — сумма связей внутри программ; 7—число типов решений в чертеже; z—сумма программ чертежа; р — сумма несовпадений тактических и стратегических замыслов чертежа.
^ Пример нахождения числа р:
Ц А 5 В В В С С
Т А А В З В С 5