Тест: Определение основных мотивов выбора профессии > Тест: Ваша мотивация к успеху > Тест: Структура мотивации. Командовать или подчиняться?
| Вид материала | Документы |
- Тест форма a (для мужчин) Ябольше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения, 36.68kb.
- Комплексный рисуночный тест «Дом-дерево-человек». Тест «Свободный рисунок». Тест «Картина, 311.39kb.
- Быстрый Алкогольный Скрининговый Тест (баст) Паддингтонский Алкогольный Тест (пат), 230.88kb.
- Тест № Волокнистые материалы. 2 Тест № Технология получения тканей. 4 Тест № Строение,, 180.5kb.
- Тест на оценку силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложен Т. Элесом. Инструкция, 34.01kb.
- Тест на восстановление соответствия 4 Тест «исключения лишнего» или продолжения ряда, 1241.27kb.
- Тест: „ Тест на развитость самоконтроля Цель, 76.66kb.
- Тест №1 (из 6 заданий); Тест №2 (из 5 заданий); Тест №3 (в двух вариантах из 10 заданий);, 336.57kb.
- Реферат на тему: Тест Роршаха, 76.18kb.
- Тест определения межличностных отношений Рене Жиля. Тест Розенцвейга для изучения особенностей, 14.65kb.
2.1.4. Четвертая функция - РЕГУЛИРОВАНИЕ.
"Понимание происходящего в организации и контроль над тем, что происходит, - это особые требования, которым должен отвечать управляющий. Хотя об этом редко заявляют столь категорично... Регулирование как задача состоит в том, чтобы понять систему и заставить ее функционировать так как вам это нужно, т.е. управлять ею более эффективно.
Бернард
Как бы хорошо не была отлажена организация, она нуждается в умелом регулировании, которое и заключается в том, чтобы видеть движение к цели и корректировать это движение. Время от времени в организации возникают разного рода нежелательные симптомы, которые Генри Форд назвал "внутренними болезнями предприятия".
"Если производить то, что требуется большинству людей, и продавать по дешевой цене, то будешь делать дело до тех пор, пока дела вообще возможно делать. Люди покупают то, что им полезно - это так же верно, как то, что они пьют воду", писал Г. Форд, но и у него возникали "внутренние болезни предприятия": машины изнашиваются и должны обновляться. Рабочие заносятся, становятся ленивыми и небрежными. Хорошо поставленное предприятие является единением машин и рабочих. Для производства предметов потребления люди, как и машины, должны быть при случае подновляемы и заменяемы новыми. Вместе с тем именно люди, стоящие на высоте, требуют освежения, даже если они сами замечают это в последнюю очередь. Попало ли предприятие в затруднительное положение из-за дурного ведения дел, заболело ли оно из-за недостатка надзора, развалилось ли правление с удобством на лакированном креслах, словно намеченные планы некоторое время должны проводиться сами собой.
В один прекрасный день наступает пробуждение и приходится развернуть более интенсивную, чем когда бы то ни было деятельность.
К сожалению, руководители спохватываются лишь тогда, когда возникают финансовые трудности - один из первых признаков необходимости регулирования.
^ ЕСЛИ ПРЕДПРИЯТИЕ НЕ РАСТЕТ, ОНО
ПАДАЕТ, А ПАДАЮЩЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
ТРЕБУЕТ НОВОГО КАПИТАЛА.
Генри Форд
Денег становится в обрез. Но ведь можно и занять кое-что. нет ничего легче. Люди буквально принуждают к этому. Это самое утонченное искушение, которому только можно подвергнуть молодого дельца. Но займом только увеличивают убыток. Он поддерживает болезнь.
Какие еще можно увидеть признаки для начала регулирования?
Например, накопленный неимоверно большой капитал, который не используется для развития организации.
^ ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ КАПИТАЛА - НЕ ДОБЫТЬ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ ДЕНЕГ, А ДОБИТЬСЯ ТОГО,
ЧТОБЫ ДЕНЬГИ ВЕЛИ К УЛУЧШЕНИЮ ЖИЗНИ
Генри Форд
Для того, чтобы осуществлять регулирование, а это та функция, которую за руководителя не сделает никто, нужно уметь видеть черты благополучия и неблагополучия организации. В регулировании это, пожалуй, самое главное. И еще одно: не проходить мимо ни того, ни другого.
Например, когда Ли Якокка впервые пришел в корпорацию "Крайслер" уже в качестве ее президента состоялось совещание с небольшой группой управляющих. Ли Якокка, как обычно, сев, сразу закурил сигару. Представитель "Крайслер" Рикардо обратился к сидящим и провозгласил: "Всем вам известно, что я всегда придерживался твердого правила не разрешать курить на наших совещаниях. С нынешнего утра это правило отменяется". Это был хороший знак.
Далее, Ли Якокка заметил, что секретарша очень уж много времени тратит на частные разговоры по своему личному телефону. Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней - это явный признак того, что учреждение находится в стадии загнивания. "В первую пару недель пребывания на новой службе вам бросаются в глаза всякие мелочи, внешние признаки стиля отношений между сотрудниками, писал Ли Якокка (31).
Какие же признаки неблагополучия были обнаружены в фирме "Крайслер". А вот какие:
- фирма не функционировала как целостная корпорация и представляла собой "клубок империй",
- в корпорации было 35 вице-президентов и каждый из них "бежал по собственной дорожке" и не было ничего, что цементировало бы организацию, каждый действовал сам по себе,
- не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями,
- руководитель конструкторского отдела не поддерживал постоянных связей с руководителем производственного отдела, талантливый конструктор понятия не имел о том, смогут ли воплотить в жизнь производственники его замечательные конструкции, которые могли бы принести фирме только потому, что он с ними никогда не говорил на эту тему. "Конструкторам и производственникам следовало бы спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом", - писал Ли Якокка.
- производство и сбыт автомобилей находились в ведении одного вице-президента несмотря на то, что это очень трудоемкие и различные функции. Но несмотря на это объединение, производственников совершенно не интересовало кто и как продает их машины. они просто их собирали и вывозили на площадку, надеясь, что кто-то их оттуда заберет, в результате накапливались громадные запасы и возникал финансовый кошмар.
- финансисты постоянно бегали из одного банка в другой, для того, чтобы продлить кредиты и просроченные займы, т.е. занимались постоянным затыканием дыр, концентрируясь не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце,
- невозможно было добиться от кого-либо из финансистов о представлении списка всех заводов с указанием их доходов. Они воспринимали это просьбу так, как будто к ним обращались на иностранном языке.
- качество автомобилей было отвратительным при соответственно низком моральном состоянии служащих. Две трети покупателей были недовольны состоянием автомобиля и больше не намеревались приобретать марку "Крайслер". Считалось, что автомобили этой марки "чопорные" и "скучные".
- фирма, как неблагополучная, принимала к себе всех, кто оказался неудачникам в другой фирме,
- люди были запуганы и подавлены, а когда у людей возникает растерянность секретные данные начинают просачиваться наружу, процветает промышленный шпионаж, ослабляющий фирму,
- специалисты перемещались с одной должности на другую, не успевая адаптироваться.
Считалось, что способный человек на любом месте горы свернет. При таком отношении каждый сотрудник выполнял то, чему он не был обучен. Это сказывалось самым отрицательным образом на делах фирмы. Завод деградировал.
Возможно ли в этом случае поправить дела фирмы, сделать ее процветающей? Увы, мы уже знаем ответ на этот вопрос. Да, возможно. Проследим же за тем, как было отрегулирована работа предприятия.
"Когда я стал председателем совета директоров, - пишет Ли Якокка, я очень основательно занялся его работой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с упреками на группу бизнесменов, которые только что назначили меня на пост руководителя корпорации: мол "это ваша вина".
Ли Якокка хорошо знал, что "никто не обладает достаточной скромностью, чтобы став взрослым, продолжать учиться... Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своем месте, единственное, чего он хочет, - это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: "Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и в конце концов сменит". В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы".
Вывод, который сделал Ли Якокка, стоит запомнить:
^ ИНОГДА НАМ НЕ НРАВИТСЯ, ЧТО МЫ ВИДИМ В ЗЕРКАЛЕ, НО БЫЛО БЫ СОВЕРШЕННО НЕРАЗУМНО НЕ ВСМАТРИВАТЬСЯ В НЕГО ПОВНИМАТЕЛЬНЕЕ.
Для осуществления функции регулирования целесообразно ориентироваться на эталоны управления, а также знать наиболее часто встречающиеся ошибки руководителей. Н.Хилл выявил одиннадцать секретов управления и десять наиболее распространенных ошибок, которые допускают руководители. Зная их, можно целенаправленно заниматься самосовершенствованием, тем более, что одним из важнейших методов работы с персоналом является "личный пример".
^ ОДИННАДЦАТЬ СЕКРЕТОВ УПРАВЛЕНИЯ
Для успешной работы руководителю необходимы:
1. СМЕЛОСТЬ И РЕШИТЕЛЬНОСТЬ - они базируются на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь. Ни один исполнитель не хотел бы работать под руководством не очень смелого и неуверенного в себе лидера. Не один умный исполнитель не будет долго терпеть такого руководителя.
2. САМОКОНТРОЛЬ - человек, не контролирующий себя, не сможет контролировать других. Самоконтроль - прекрасный пример для исполнителей, которые в меру своего разумения стремятся подражать руководителю.
^ 3. ОСТРОЕ ЧУВСТВО СПРАВЕДЛИВОСТИ - не обладая им, руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утраивает моральное право командовать.
4. ЧЕТКОСТЬ РЕШЕНИЙ - человек, колеблющийся в своих решениях, демонстрирует неуверенность в себе, - значит, он не может руководить достаточно успешно.
^ 5. ЯСНОСТЬ ПЛАНОВ - преуспевающий руководитель планирует свою работу и работает над планом. Руководитель, действующий на авось, без ясных, практически осуществимых планов, плывет по течению, как парусник без парусов и штурвала. Рано или поздно он напорется на скалы.
^ 6. ПРИВЫЧКА РАБОТАТЬ "СВЕРХУРОЧНО" - одна из обязанностей, возлагаемых на себя руководителем добровольно, - готовность работать больше, чем он требует от подчиненных.
^ 7. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ЛИЧНОСТИ - небрежность и неряшливость никогда не приведут вас к успеху. Лидерство требует уважения к себе. Исполнители перестанут уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией.
^ 8. СОЧУВСТВИЕ И ПОНИМАНИЕ - удачливый руководитель сочувствует своим подчиненным и всегда может прийти к согласию с ним. Более того, он должен уметь понимать их проблемы.
^ 9. СОВЕРШЕННОЕ ВЛАДЕНИЕ ПРЕДМЕТОМ И СИТУАЦИЕЙ - руководитель знает дело как свои пять пальцев.
10. ГОТОВНОСТЬ ВЗЯТЬ ВСЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА СЕБЯ - преуспевающий руководитель всегда должен быть готов взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных. Тот, кто пытается извернуться, переложить ответственность на других, как правило, не долго остается на высокой должности. Если кто-то из подчиненных совершает ошибку или обнаруживает свою некомпетентность, руководитель должен считать, что это его ошибка и его личная некомпетентность.
11. СОТРУДНИЧЕСТВО - руководитель должен ясно понимать и применять на практике принцип совместных усилий и воспитывать у подчиненных способности к сотрудничеству. Для управления нужна энергия, а ее дает сотрудничество.
"Управление бывает двух видов, - считает Н.Хилл. Первый, и наиболее эффективный вид управления предполагает общее согласие и поддержку со стороны подчиненных. Второй - управление с помощью принуждения, без необходимого взаимопонимания и сочувствия исполнителей.
История человечества учит, что насилие и принуждение не могут длиться бесконечно. Падение диктаторов и исчезновение монархий в этом смысле весьма знаменательно. Оно показывает, что люди не могут подчиняться силе до бесконечности. Примерами такого рода являются Наполеон, Гитлер и Муссолини. Все они кончили плохо.
Управление на основе всеобщего согласия - единственный источник света, на который еще может надеяться человечество. Люди могут подчиняться силе на какое-то время, но никогда - добровольно" (26). Эти мысли Н.Хилла являются подтверждением необходимости реализации "доктрины человеческих отношений" как условия успешной работы руководителя.
Деятельность руководителя предполагает зрелость личности и понимания важности постоянного самосовершенствования. Меняются времена, меняются люди, способы работы, общения. В такое динамичное время и напряженность отношений рыночной экономики не только остановка в развитии, но и снижение ее темпов может привести к потере конкурентоспособности. Профессия руководителя предполагает у человека большую долю самостоятельности, но ее чрезмерность приводит к снижению критичности и утрате темпов самореализации, творческого потенциала.
Руководители, которые потерпели фиаско, исходя из наблюдений Н.Хилла, совершали ошибки. Важно знать, что делать. Но не менее важно знать, чего стоит избегать. Старайтесь избавиться от того, что приводит к поражению:
^ 1. НЕСПОСОБНОСТЬ УЧЕСТЬ ВСЕ ДЕТАЛИ. Компетентный руководитель должен предусмотреть все до мелочей. Он не оставит без внимания неожиданно возникший вопрос под предлогом занятости. Если человек, руководитель он или простой исполнитель, заявляет, что он якобы "слишком занят" и не может изменить свои планы из-за каких-то непредвиденных обстоятельств, то он просто расписывается в своем бессилии. Руководитель, стремящийся к успеху, должен вникать во все детали, связанные с его работой. Разумеется, это предполагает его умение пользоваться услугами заместителей.
^ 2. НЕГОТОВНОСТЬ К ВЗАИМОЗАМЕНЯЕМОСТИ. Истинно талантливый руководитель всегда готов, если этого требуют обстоятельства, выполнить такую работу, какую он сможет спросить и с других. "Кому многое дано, с того много и спросится" - истина, известная всем одаренным руководителям.
^ 3. ОЖИДАНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПРОСТО ЗА ЗНАНИЕ ВМЕСТО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СВОИХ ЗНАНИЙ ДЛЯ ДЕЛА. Во всем мире людям платят не за знания, а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.
^ 4. БОЯЗНЬ КОНКУРЕНЦИИ СО СТОРОНЫ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ. Руководитель, боящийся, что исполнитель займет его место, может быть уверен: рано или поздно это обязательно произойдет. Талантливый руководитель посвящает во все тонкости своей должности человека, которому он может, осознанно и добровольно, передать свои полномочия. Только так он совершенствуется сам и готовит себя к работе на любом месте, удерживая в поле зрения, казалось бы, самые далекие друг от друга вещи. Непреложная истина состоит в том, что люди получают больше выгод, давая другим возможность заработать. Квалифицированный руководитель, зная в совершенстве свою работу и видя притягательность собственной личности, может сильно повлиять на эффективность работы других и способствовать тому, чтобы их служба фирме стала с его помощью ценнее и полезнее.
^ 5. ОТСУТСТВИЕ ВООБРАЖЕНИЯ. Если у руководителя нет воображения, он будет беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать четкие планы, отчего эффективность его управления резко упадет.
6. ЭГОИЗМ. Руководитель, присваивающий себе всю славу от сделанной работы, должен знать, что его подчиненные могут и возмутиться. Толковый руководитель всегда поделится славой. Он обязательно проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее. Ибо он знает, что большинство людей лучше работают, когда делают это не только ради денег.
7. НЕВОЗДЕРЖАННОСТЬ. Подчиненные не могут испытывать уважение к руководителю, не умеющему обуздать свои страсти и слабости. Более того, невоздержанность подрывает силы и выносливость людей, не способных противостоять ей.
8. ВЕРОЛОМСТВО. Вероятно, с этого и надо было начать перечисление ошибок в управлении. Руководители, не верные своим обязательствам и сотрудникам, стоят ли они выше или ниже их по положению, не в состоянии долго удерживать лидерство. С вероломным человеком перестают считаться, начинают относиться к нему с презрением, которого он, безо всякого сомнения заслуживает. Неверность слову и делу - одна из самых распространенных причин неудач в любой сфере человеческой деятельности.
^ 9. АВТОРИТАРНОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ. Квалифицированный руководитель должен сам быть достаточно бесстрашен, но не напускать страх на подчиненных. Руководитель, пытающийся надавить на подчиненных своим авторитетом, от авторитетности может быстро перейти к насилию. У реального лидера нет нужды рекламировать свое превосходство. Он достигает этого другими способами - демонстрируя свое понимание, сочувствие, честность и справедливость, а также абсолютное знание дела.
^ 10. ЩЕГОЛЯНИЕ ЗНАНИЯМИ. Компетентный руководитель, для того, чтобы его уважали подчиненные, не нуждается в званиях. Кичащийся своими знаниями обычно не в силах предъявить что-либо еще. Чопорность и хвастливость не имеют ничего общего с деловыми качествами человека.
^ Нет предела совершенству.
Совершенствуйте свою деятельность!