Конспект лекций доцент, кандидат экономических наук воронкова таисия Євгеньевна Киев 2001

Вид материала

Конспект

Содержание Шаг 6. Совершенствование деятельности предприятияи структуры организации Функциональная структура

Подобный материал:

• Учебное пособие для высших учебных заведений, 3487.39kb.
• Програма для середньої загальноосвітньої школи затверджено Міністерством освіти І науки, 816.28kb.
• Пошедіна О.І. Україна-нато (Запитання І відповіді): Науково-популярне видання / Колектив, 821.28kb.
• В городе москве, 2083.9kb.
• Т. А. Сапожникова мировая экономика курс лекций, 2093.98kb.
• Задачи дисциплины : изучение закономерностей денежного оборота и кредита, 806.05kb.
• Національна юридична академія України, 6335.29kb.
• С. Х. Мухаметгалиева Елабуга, Елабужский государственный педагогический университет, 3598.14kb.
• Методические указания (для выполнения контрольных работ) для студентов агрономического, 1717.29kb.
• Акопова Е. С., Воронкова О. Н., Гаврилко, 42.75kb.

^

Шаг 6. Совершенствование деятельности предприятия
и структуры организации

Характерными недостатками организационных структур большинства украинских предприятий являются:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителях с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегрузкой;
  
• наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
  
• неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего, его коммерческой и финансовой деятельности;
  
• недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);
  
• отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, которые несут ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);
  
• отсутствие или формальное наличие службы маркетинга;
  
• отсутствие службы управления сменами, ориентирующей организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.
  

Перечисленные факторы приводят к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица вообще нет, либо таких лиц слишком много.

Структура предприятия и организационный фактор должны обеспечивать концентрацию внимания сотрудников не на выполнении функций, а на процессах, при помощи которых производятся ценности (продукция, услуги) для клиентов. После определения бизнес-процессов как основы построения предприятия проводится его структуризация, то есть организационное распределение персонала и ресурсов на определенные части. Цель такой структуризации – создание бизнес-единиц с передачей им полномочий и ответственности.

Создание или совершенствование службы маркетинга и сбыта на предприятии является одним из главных факторов, способствующих адаптации к работе в рыночных условиях.

Существует достаточно много разнообразных организационных структур управления, а также их комбинаций. Одно и то же предприятие может применять разные организационные структуры с учетом преимуществ и недостатков каждого типа организационного распределения.

В зависимости от характера производственного процесса можно рекомендовать применение одной из трех наиболее распространенных структур управления:

• функциональная структура - для производств с изготовлением ограниченной номенклатуры продукции при стабильных внешних условиях (поставщики и потребители);
  
• продуктовая (линейно-функциональная) структура - для массового производства товаров с большим жизненным циклом;
  
• структура, ориентированная на потребителя, - в отраслях, где есть значительный риск потери потребителя в условиях высокой конкуренции на рынке. Это, в частности, касается предприятий торговли, легкой, пищевой промышленности, туризма, где вид и структура услуг приспосабливаются к конкретной группе клиентов.
  

^ Функциональная структура управления является первой и наиболее часто употребляемой моделью. Она построена по типу работ, выполняемых в организации. Каждое подразделение имеет четко определенный набор (комплекс) задач. Примеры функциональной структуры управления приведены ниже. На схеме представлены традиционные функциональные блоки компании: это – отделы производства, маркетинга и финансов. Идея этой структуры состоит в том, что каждый отдел (цех) выполняет свои функции.

Функциональная структура имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

• логичное отображение функций в распределении;
  
• удержание власти и престижа главных функций;
  
• соблюдение принципа последовательной специализации;
  
• упрощение тренинга персонала;
  
• обеспечение контроля сверху.
  

Недостатки:

• отодвигание на второй план общих целей компании;
  
• чрезмерная специализация и узкий кругозор руководителей;
  
• ухудшение межфункциональной координации;
  
• ответственность за прибыль несут только низшие менеджеры;
  
• замедление адаптации к изменениям во внешней среде;
  
• ограничение для развития линейных менеджеров.
  

В основе продуктовой (линейно-функциональной) структуры акцент делается на продукцию, изготовляемую на предприятии. В этом случае каждое подразделение выполняет всю работу, связанную с одним наименованием продукции: покупает материалы и сырье, организовывает производственный процесс, осуществляет сбыт и др. В этой структуре могут быть и функциональные службы, но они не играют главной роли. Эти службы или непосредственно подчинены руководству, или обслуживают производство какого-либо продукта. В таком случае имеем линейно-функциональную структуру.

Преимущества:

• внимание и усилия сосредоточиваются на продуктовых линиях;
  
• гибкость в использовании капитала, навыков, знаний;
  
• рост и диверсификация продуктов и услуг;
  
• ответственность за прибыль на уровне отделений;
  
• измерение уровня подготовки для линейных менеджеров.
  

Недостатки:

• потребность в значительном количестве линейных менеджеров;
  
• затруднения в развития более экономичных централизованных услуг;
  
• затруднения контроля для высшего менеджмента.
  

В основе структуры, ориентированной на потребителя, – подразделения, которые группируются вокруг определенных групп потребителей, определенных сегментов рынка данной организации. При такой структуре большая фирма обслуживает каждую группу потребителя (сегменты рынка) так же качественно, как это делают малые организации. В данной структуре ответственность ложится на маркетинговые подразделения по группам потребителей, производственным подразделениям отводится обслуживающая роль.

Преимущества:

• концентрация на потребностях потребителей;
  
• ощущение потребителями понимания их поставщиками;
  
• развитие опытности в сфере потребления.
  

Недостатки;

• трудности в координации операций, связанных с конкурентным потребительским спросом;
  
• требования к менеджерам и персоналу как к экспертам по потребительским проблемам;
  
• потребительские группы не всегда можно выявить четко.
  

Если деятельность организации охватывает значительные географические зоны, в том числе и другие страны, то целесообразной является региональная (географическая) организационная структура. В таком случае главные подразделения формируются по месту расположения производственных или сбытовых частей корпорации.

Развитие территориальных структур логично осуществлять до создания дивизионных и глобальных структур. Особенность этих структур состоит в значительной автономности отдельных отделений (дивизий), объединяющихся между собой в большие глобальные подразделения транснациональных корпораций. В свою очередь, каждое отделение может иметь продуктовую, функциональную структуру, ориентированную на потребителя.

Анализ организационной структуры проводится в следующей последовательности:

1. Графическое моделирование существующей организационной структуры.
   
2. Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц, основных подразделений, основных функций, отношения подотчетности.
   
3. Описание текущих обязанностей и полномочий (составление перечня текущих обязанностей по каждому разделу, выявление линий взаимодействия или обмена информацией между подразделениями и сторонними организациями).
   
4. Определение новых (желательных) обязанностей подразделений в соответствии с целями, новыми процессами.
   
5. Оценка соответствия оргструктуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию компании, состоянию внешней среды (сравнение существующих и желательных обязанностей, перераспределение обязанностей, изменение полномочий).
   
6. Графическое моделирование новой организационной структуры.
   
7. Утверждение новой структуры, Положений о подразделениях, функциональных обязанностях работников.