Конспект лекций доцент, кандидат экономических наук воронкова таисия Євгеньевна Киев 2001

Вид материала

Конспект

Содержание Концепция реструктуризации На первом этапе оценивается фактическая стоимость компании на основе денежного потока. На втором этапе Этапы реструктуризации Шаг 1. Оценка

Подобный материал:

• Учебное пособие для высших учебных заведений, 3487.39kb.
• Програма для середньої загальноосвітньої школи затверджено Міністерством освіти І науки, 816.28kb.
• Пошедіна О.І. Україна-нато (Запитання І відповіді): Науково-популярне видання / Колектив, 821.28kb.
• В городе москве, 2083.9kb.
• Т. А. Сапожникова мировая экономика курс лекций, 2093.98kb.
• Задачи дисциплины : изучение закономерностей денежного оборота и кредита, 806.05kb.
• Національна юридична академія України, 6335.29kb.
• С. Х. Мухаметгалиева Елабуга, Елабужский государственный педагогический университет, 3598.14kb.
• Методические указания (для выполнения контрольных работ) для студентов агрономического, 1717.29kb.
• Акопова Е. С., Воронкова О. Н., Гаврилко, 42.75kb.

^

Концепция реструктуризации

Разработка концепции реструктуризации предприятия должна быть четко определена, сформулирована и включать следующие вопросы:

• анализ внешних и внутренних факторов влияния на хозяйственную деятельность предприятия;
  
• выбор варианта (вида) реструктуризации предприятия;
  
• описание стратегического развития предприятия;
  
• оценка возможностей для преодоления трудностей в период реструктуризации;
  
• разработка бизнес-плана для реструктурированного предприятия.
  

Традиционная задача реструктуризации – максимизация стоимости бизнеса. Разработка ее концепции предусматривает такую методику.

^ На первом этапе оценивается фактическая стоимость компании на основе денежного потока. Потом разрабатываются различные варианты реструктуризации:

1. реструктуризация производства;
   
2. реструктуризация активов;
   
3. финансовая реструктуризация;
   
4. корпоративная реструктуризация (реорганизация).
   

Реструктуризация производства предусматривает внесение изменений в организационную и производственно-хозяйственную сферу предприятия с целью повышения его рентабельности и конкурентоспособности за счет следующих мероприятий:

• смена руководства предприятия;
  
• внедрение новых, прогрессивных форм и методов управления;
  
• диверсификация ассортимента продукции;
  
• улучшение качества продукции;
  
• создание мощной маркетинговой службы;
  
• сокращение затрат на производство;
  
• оптимизация численности работающих на предприятии.
  

Реструктуризация активов предусматривает следующие главные мероприятия:

• продажа избыточной части основных фондов;
  
• продажу излишних оборудования, запасов сырья и материалов и т.п.;
  
• отчуждение отдельных подразделений предприятия;
  
• лизинг;
  
• реализация отдельных видов финансовых вложений;
  
• структуризация дебиторской задолженности.
  

Финансовая реструктуризация предусматривает изменение структуры и размеров собственного и заемного капитала, а также изменение инвестиционной деятельности предприятия за счет следующих мероприятий:

• реструктуризация кредиторской задолженности;
  
• привлечение дополнительных кредитов;
  
• увеличение уставного фонда;
  
• замораживание инвестиций.
  

Финансовая реструктуризация должна сопровождаться реструктуризацией производства. Только в этом случае она даст положительный эффект.

Самым сложным видом реструктуризации является корпоративная реструктуризация. Последняя предусматривает реорганизацию предприятия и сопровождается сменой собственника, созданием новых юридических лиц и/ или новой организационно-правовой формы деятельности. В рамках такой реструктуризации осуществляют:

• частичную или полную приватизацию;
  
• разделение больших предприятий на части;
  
• отделение от предприятий подразделений, в частности объектов социально-культурного и бытового назначения, непрофильных подразделений, некоторых подразделений вспомогательного производства;
  
• присоединение к другому или слияние с другими, более мощными предприятиями.
  

Реорганизация (слияние, присоединение, разделение, отделение, преобразование) предприятия должно осуществляться с соблюдением требований антимонопольного законодательства по решению собственника, а иногда - по решению собственника и с участием трудового коллектива или органа, уполномоченного создавать такие предприятия, или по решению суда (арбитражного суда)

Реорганизации должен предшествовать анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия, находящегося в состоянии кризиса, учитывая основные характеристики его деятельности. На основе результатов анализа делается вывод о конкурентоспособности предприятия. Если принято решение о его реорганизации, нужно составить план реорганизационных мероприятий, который должен содержать:

а) экономическое обоснование необходимости проведения реорганизации;

б) предложения по формам и методам реорганизации;

в) смету затрат на осуществление реорганизации и источники их финансирования;

г) конкретные мероприятия, направленные на реализацию плана;

д) оценку эффективности мероприятий по реорганизации.

В случае реорганизации необходимо показать, какие преимущества будет иметь предприятие вследствие изменения организационно-правовой формы, отделения отдельных структурных подразделений или присоединения других предприятий.

^ На втором этапе разработанные мероприятия проверяются с помощью модели дисконтированного денежного потока, в качестве критерия отбора вариантов выступает увеличение стоимости компании. Стратегия, направленная на увеличение стоимости бизнеса, представляет основу для рассмотрения конкретных вариантов реструктуризации.

4. ^

   Этапы реструктуризации

Для разработки стратегии реструктуризации необходимо соблюсти последовательность этапов этого процесса и их взаимосвязь.

^

Шаг 1. Оценка

Выявить “узкие” места в роботе предприятий и определить необходимость принятия мер по реструктуризации можно путем опроса руководителей высшего и среднего уровней с помощью нижеприведенной анкеты (рекомендована консультантами Barents Group):

Страдает ли Ваше предприятие от недостатка наличных денежных средств?
Возникают ли трудности при проведении расчетов с поставщиками?
На предприятии отсутствует отдел маркетинга и сбыта?
Начальник отдела маркетинга и сбыта не подчиняется непосредственно генеральному директору?
На Вашем предприятии отсутствует система регулярных контактов с покупателями?
Генеральный директор или начальник отдела маркетинга и сбыта лично встречались с покупателями более чем 2 недели назад?
Оформление упаковки Вашего продукта менее привлекательное, чем у конкурентов?
Качество Вашей продукции более низкое, чем качество продукции конкурентов?
Вы теряете объемы продаж вследствие появления новых конкурентов?
В последний раз Вы внедрили новый продукт год назад?
Вы страдаете от недостатка оборотных средств?
Вы страдаете от чистых убытков?
У предприятия нет разработанной стратегии совершенствования деятельности?
Не своевременно выплачивается заработная плата?
Ощущаете ли Вы недостаток времени вследствие того, что нельзя доверить принятие важных решений кому-либо из Ваших подчиненных?

Вопросы, на которые большинство опрашиваемых ответили “да”, являются направлениями, в наибольшей мере требующими изменений.