Geum.ru

Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материалаРешение

Содержание


Как поднять восстание
Большинство не в состоянии думать ни о чем, кроме еще-больше-того-же-самого.
Подобный материал:
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   32
Даже для нефтяной компании, привычной к инвестициям со сроками окупаемости 10-20 лет, подобный размах был невиданным. Но отчет основывался на большом количестве достоверных данных о развитии энергосферы за последние 100 лет и содержал предположения о том, что это может означать для будущего. В прошлом веке мировой ВВП рос в среднем на 3%, а энергоснабжение – на 2% в год. За это время потребление энергии увеличилось в нефтяном эквиваленте с 4 до 13 баррелей на человека. На основе этих исторических трендов, Дюпон-Рок обрисовал два варианта развития событий на следующий век. В первом из них, названном «устойчивый рост», предполагалось, что потребление энергии будет расти теми же темпами, и к 2060 году составит 25 баррелей на человека. Второй вариант, получивший название «дематериализация», предполагал, что рост энергопотребления не будет коррелировать с ростом ВВП по мере того как информационные и био- технологии и более легкие материалы будут способствовать росту эффективности использования энергии. В этом случае потребление энергии к 2060 составит 15 баррелей на человека.

Вариант «устойчивого роста» представлялся наиболее вероятным. Предполагалось, что эффективность использования энергии будет расти на 1% в год, так же как и в прошлом столетии. Для того, чтобы реализовался второй сценарий, темпы роста эффективности энергопотребления должны быть вдвое выше исторических, чего пока что не наблюдалось на протяжении более чем нескольких лет кряду. Даже если дематериализация случится, она начнется с наиболее развитых стран и потребуется несколько десятилетий, чтобы явление распространилось на развивающиеся страны. Однако, как ни крути, было видно, что по мере роста численности населения и экологических рисков добычи ископаемого топлива, трудностей с энергоснабжением не избежать. По словам Рока: «Перспектива мне виделась в том, что в случае снижения себестоимости, возобновляемые источники энергии смогут отнять долю рынка у традиционных источников и из нишевого игрока стать серьезным конкурентом, каким нефть была в начале XX века».

Чтобы убедить скептически настроенных коллег Дюпон-Рок прибег к убедительной аналогии. Он напомнил, что в самом начале нефть была нишевым продуктом, используемым исключительно в керосиновых лампах и плитах. В 1890, даже после 20 лет ежегодного снижения цен на 8% в результате совершенствования технологий добычи и переработки, рыночная доля нефти составляла всего 2%. Лишь после того как Уинстон Черчилль перевел британский ВМФ с угля на нефть, чтобы придать кораблям больше мощи и уменьшить их заметность для противника, нефть стала превращаться в основной источник энергии. Дюпон-Рок напомнил коллегам, о чем они и так знали: энергетические рынки запрягают долго. Каждый раз при росте энергопотребления рынок диверсифицировался ради удовлетворения возросшей потребности – с угля на нефть, с нефти – на газ и ядерную энергию. Почему бы возобновляемой энергии - от известных нынче ветра и солнца до еще неизведанных источников - не стать следующим шагом? Что если это новый локомотив истории? вы либо запрыгиваете, пока он не набрал скорость, либо он вас переедет. При реализации сценария устойчивого роста Дюпон-Рок предположил, что к 2020 году возобновляемые источники энергии будут вполне конкурентоспособны относительно традиционных нефти, газа и других (см. рисунок «Распределение долей энергетического рынка, 1860-2060»).

Дюпон-Рок напомнил коллегам, что на ранней стадии невозможно угадать какая из технологий возьмет верх. К примеру в начале XX века дирижабли выглядели более многообещающими, чем самолеты, а электромобили – перспективнее тех, что приводились в действие двигателями внутреннего сгорания. Автомобиль из алюминия, работающий от аккумуляторной батареи установил в 1899 году рекорд скорости в 105 км/ч. Последняя страница отчета Дюпона содержала выдержки из статьи «Что может случиться в следующие 100 лет» из журнала Ladies’ Home Journal за декабрь 1900 года. Одно из предсказаний гласило: «Появятся воздушные суда, но в сфере пассажирских перевозок им не удастся сравняться с наземными и водными транспортными средствами, однако они будут использоваться всеми воинствующими нациями в качестве боевых летательных аппаратов».

Теперь-то мы знаем, какая судьба постигла дирижабли. Дюпон-Рок хотел сказать, что крупные тренды будущего, например, какое количество энергии будут потреблять 10 млрд. человек, можно оценить достаточно точно, а вот детали, конкретные технологии, с помощью которых эта энергия будет производиться, предсказать значительно труднее. По этой причине он проповедовал техно-агностический подход к возобновляемой энергии: необходимо экспериментировать со всеми источниками, будь-то солнечная энергия, ветер и биомасса (дерево и прочие возобновляемые ресурсы), чтобы иметь возможность последующего выбора в широком диапазоне возможностей.

Рисунок Распределение долей энергетического рынка, 1860-2060

Традиционная биомасса, Уголь, Нефть, Газ, Ядерная и гидроэнергия, Известные возобновляемые источники, Неизвестные возобновляемые источники.

Добиться признания руководства Shell и умиротворения защитников окружающей среды посредством PR-кампании ему было недостаточно. Он хотел добиться железобетонной корпоративной приверженности. Но сначала необходимо было представить более убедительные доказательства. Дюпон-Рок утверждал, что затраты на изготовление солнечных батарей, выращивание деревьев и превращения энергии ветра в электричество будет падать с той же скоростью, с какой в конце XIX века падали затраты на производство нефти. Из его отчета следовало, что в 1970-80-е стоимость изготовления солнечных батарей падала на 15% в год, и что в 1980-е и начале 1990-х себестоимость электроэнергии, вырабатываемой ветряными генераторами снижалась на 10% ежегодно. На отдельных рынках ветряная энергия уже была конкурентоспособной. Стоимость изготовления солнечных батарей продолжит снижение благодаря прогрессу в производстве полупроводников, развитию тонкопленочных технологий и росту объемов производства. Благодаря прогрессу в клонировании и генной инженерии, деревья будут расти быстрее и гореть жарче. В то же время, производство углеводородного топлива будет продолжать основываться на зрелых технологиях, а нефтяные компании будут вынуждены уходить все глубже в море и скрести по сусекам на старых месторождениях.

«Я не говорил, что нефтедобыче крышка, - вспоминает Дюпон-Рок, - но производительность, и, следовательно, конкурентоспособность, новых сегментов будет расти быстрее». Согласно модели устойчивого роста потребление ископаемого топлива будет умеренно расти вплоть до 2020-2030, после чего в дело вступят возобновляемые источники энергии, которые обеспечат рост энергоснабжения в тот самый момент, когда рост добычи ископаемого топлива прекратится.

Тезисы Дюпон-Рока убедили не всех и не сразу. Отчасти, скептицизм объяснялся предыдущими неудачами Shell в экспериментах с возобновляемыми источниками энергии. В 1970-е компания запустила небольшой проект получения солнечной энергии. В середине 1980-х, после того как было израсходовано около $100 млн., он был закрыт. Производство фотогальванической энергии попросту было нерентабельным занятием. В 1980-х Shell также экспериментировала с ядерной энергией, организовав совместное предприятие с Gulf, баловство, закончившееся списанием $500 млн. на убытки. К 1994 году все, что осталось от ранних опытов Shell, была небольшая исследовательская лаборатория солнечной энергии в Голландии и небольшой лесной бизнес в Уругвае и Чили.

Несмотря на все это, Дюпон-рок все же опубликовал свой короткий отчет и принялся вещать направо и налево о перспективах возобновляемых источников. В ходе поездок по операционным подразделениям компании за 18 месяцев он сделал 80 докладов в 20 странах. По его словам: «Люди были удивлены тем, что мы говорили. Говорить о мире, в котором ископаемое топливо не будет доминировать, было не политкорректно». Многие полагали, что это PR-кампания. Но каждый раз, когда он излагал свои взгляды, они становились прочнее.

Люди снабжали мои россказни примерами и пояснениями, которые я затем встраивал в модель. Это были демократические дискуссии. Главное, чему я научился, - это не быть самонадеянным. Самодовольство свойственно людям в Shell, которые предпочитают навязывать свою точку зрения, а не делиться ей, чтобы услышать, что думают другие.

Наконец представилась возможность сделать доклад перед исполнительным комитетом. Доклад получил сдержанное одобрение, чему способствовал устойчивый поток положительных отзывов, которые руководство компании получало от региональных менеджеров, которым нравилось, что Shell инициирует обсуждение вопроса о новых источниках энергии. Тот факт, что Гринпис удалось сплотить общественное мнение против планов компании затопить нефтяную платформу в Северном море, также придал актуальности обсуждению. Порция оплеух на страницах европейских газет повысила восприимчивость руководства компании к новым идеям, которые могли бы помочь Shell проявлять больше заботы об окружающей среде.

Исполнительный комитет попросил Дюпон-Рока разработать бизнес-план, очерчивающий то, каким образом Shell могла бы запустить руку в карман с возобновляемой энергией. Возможно, они имели в виду лишь символический жест, но это оказалось той лазейкой, в которой нуждался Дюпон-Рок, чтобы превратить свою концепцию в реальность.

Несмотря на такие «вегетарианские» настроения, Дюпон-Рок понимал, что его предложение должно выглядеть привлекательным с финансовой точки зрения, чтобы на что-то рассчитывать. Он был уверен, что через пару десятилетий возобновляемые источники энергии станут выгодными, но сказать наверняка, когда и как это произойдет, было невозможно. В середине 1980-х он возглавлял буровые работы в Северном море, когда коллапс цен на нефть заставил искать инновационные способы снижения производственных затрат (посредством трехмерных сейсмических технологий, подводных спутников и автоматических буровых платформ). Он был уверен, что такая же волна инноваций когда-нибудь сделает возобновляемые источники мейнстримом энергетики. Но если Shell будет ожидать, пока наступит перелом, будет слишком поздно. Компании не хватит опыта, чтобы догнать тех, кто начал действовать раньше.

Осенью 1995 Дюпон-Рок объехал многочисленных баронов Shell на кривой козе, благодаря часовой встрече с председателем компании, на которой он запросил $25 млн. для изучения коммерческого потенциала ряда концепций в сфере возобновляемых источников энергии в следующие три года. Дюпон-Рок собирался сосредоточиться на двух областях, в которых у Shell уже имелся кое-какой опыт: солнечная энергия и биомасса (в частности, выращивание деревьев). В области фотогальваники он намеревался заняться автоматизацией производства солнечных элементов и увеличить мощность солнечных электростанций с 2 до 20 МВт. Применительно к биомассе он хотел показать, что Shell может выращивать деревья и производить из них топливо, не превосходящее по стоимости природный газ. «Мы должны были убедить председателя, что Shell способна на реальные сдвиги в этой сфере», - говорит Дюпон-Рок. К концу встречи требуемые средства были выделены.

Теперь, когда деньги были получены, предстояло еще заручиться поддержкой местных руководителей, под чьим началом находились людские и производственные ресурсы глобальной империи Shell. Одно дело аплодировать речам, совсем другое - выделить ресурсы. Со своим маленьким отрядом из трех сотрудников лондонского отделения Shell он развернул новую кампанию. «Убеждать руководителей операционных компаний оказать помощь – занятие утомительное», - вспоминал он. Кандидатуры отбирались самым тщательным образом. В очень крупной компании проект попросту мог затеряться, в небольшой компании - вызвать излишний переполох. Усилия были сосредоточены на двух десятках подразделений среднего размера. Типичным ответом на просьбу было: «Сожалеем, но нам бы с нефтью разобраться» или «Местная стратегия на рассчитана на возобновляемые источники, хотя мы-то вас поддерживаем». В конечном итоге круг кандидатов сузился до одной дюжины подразделений, отображающих разнообразие типов экономик и климатических условий. Некоторые эксперименты провалились, другие закончились безоговорочным успехом. К примеру, в Германии даже приходилось умерять энтузиазм на местном уровне. Дюпон-Рок вспоминает:

Нам приходилось соблюдать баланс между централизацией руководства и поддержкой инициатив на местах. В Германии перегнули палку. Они кинулись одновременно заниматься солнечной, ветряной и приливной энергией, что было похвально, но несколько чересчур. Мы сказали им, что не хотим заходить так далеко в данный момент. Чтобы не опростоволоситься необходимо сохранять фокус.

Когда в декабре 1996 исполнительный комитет собрался, чтобы оценить ход проекта, Дюпон-Рок намного опережал план. Его команда высадила 300 га леса в Уругвае и запустила демонстрационную солнечную электростанцию в 3 МВт в Голландии. Комитет был в восторге. Хотя трехлетний опытный период еще не закончился, комитет попросил Дюпон-Рока представить новый, существенно более масштабный план. На этот раз он разработал бизнес-план на 15 лет по созданию совершенно нового дивизиона, в задачу которого должно было войти не только расширение деятельности в сферах солнечной энергии и биомассы, но и создание платформы для выхода в две новые области: геотермальной и ветряной энергии. При написании плана Дюпон-Рок провел консультации с более чем 20 старшими руководителями, которые помогли ему отточить коммерческие аспекты. Они донимали его вопросами: «В чем суть идеи? Как вы будете это делать? В каких странах? Кто будет искать потребителей?». Представленный в июне 1997 на суд исполнительного комитета план был безупречен. Его целями были создание к 2010 году портфеля бизнесов с активами в как минимум 20 странах, прибыль в $100 млн. и темпы роста 15% роста в год. Управление бизнесами должно было осуществляться на местном уровне, в задачу лондонской команды должно было войти тиражирование успешных проектов по всей компании.

Перед Shell стоял выбор: создать подразделение в рамках одного из существующих дивизионов или организовать новый дивизион. Предпочтение было отдано второму варианту, так чтобы проект был на виду и имел больше пространства для роста. К осени 1997 было сформировано подразделение Shell International Renewables с бюджетом в $500 млн. в три последующие года. Хотя Дюпон-Рок был счастлив, что все его речи и усилия возымели действие, он был здорово раздосадован тем, что компания не предложила ему стать во главе дивизиона. К сожалению, Shell все еще оставалась аристократией, и в жилах Дюпон-Рока не текла голубая кровь. Должность досталась более высокому начальнику, переведенному из дивизиона химической продукции. Тем не менее, Дюпон-Року было лестно оттого, что его видение в соединении с ходом истории, способствовало созданию первого за многие десятилетия нового крупного подразделения Shell. После того, как он еще некоторое время помогал свежеиспеченному главе дивизиона налаживать новый бизнес и запускать проект геотермальной энергии, Дюпон-Рок без лишнего шума подал в отставку и перешел во французскую энергетическую компанию TOTALFINA.

Несмотря на свой уход, Дюпон-Рок оставил неизгладимый след в Shell. В 1999 году первый урожай деревьев, посаженных в Уругвае в 1996 году, был готов к жатве, а в Германии была построена и пущена новая солнечная электростанция мощностью 20 МВт. В Южной Африке Shell International Renewables продал 50 тысяч солнечных генераторов потребителям в районах, удаленных от стационарного электроснабжения, что стало крупнейшим проектом сельской электрификации на базе энергии солнца. В Боливии продолжалось развертывание 10 тысяч систем автономного энергоснабжения. В Германии и Голландии было открыто несколько автозаправочных станций на базе солнечной энергии. А в Индонезии был реализован проект, объединяющий автономные системы энергоснабжения на базе солнечной энергии и электростанцию, работающую на биомассе, для обеспечения жизнедеятельности 80 домов, мечети, правительственного здания и освещения 11 улиц.

В те времена, когда бюджет проекта составлял всего $25 млн. и ему еще предстояло оправдать вложения, Дюпон-Рок получил открытку от местного политического деятеля во Французских Альпах, где прошло его детство. Открытка, на которой были изображены двое детей, резвящихся на фоне изумительной красоты горного пейзажа, была сопровождена цитатой из Антуана де Сент-Экзюпери: «Мы не получаем мир в наследство от родителей, мы берем его взаймы у детей». Председатель Shell Марк Муди-Стюарт впоследствии повторит эти слова в своем обращении к акционерам в 1998 году.

Успех Дюпон-Рока поучителен:
  • Без устали инвестируйте в самообразование. Встречи с экспертами и учеными вооружили Дюпон-Рока аргументами для споров внутри Shell.
  • Безупречные данные не заменишь ничем. Хотя самих по себе фактов недостаточно, чтобы подвигнуть компанию на смелые действия, при некачественном анализе карьера активиста закончится не начавшись.
  • Благородная цель (напр., чистая планета и устойчивое развитие) важна не менее, чем отличная бизнес-идея.
  • Если вы не готовы стать апостолом, не ждите этого от других.
  • Используйте аналогии и опыт из истории вашей компании для укрепления доверия. Проведенный Дюпон-Роком анализ того, как нефть, природный газ и атомная энергия пришли на смену прежним источникам энергии, стал мощным аргументом в пользу возобновляемых источников энергии.
  • Начинайте с малого. Маленькие успехи становятся платформой для больших.

Дэвид Гроссман, Джон Патрик, Кен Кутараги и Джордж Дюпон-Рок. Они работали внутри системы, разжигая недовольство, мобилизуя родственные души, руководя подпольными проектами, и, в конечном итоге, изменяя судьбы крупнейших и сложнейших компаний мира. Они были гражданами и активистами.

С чего начнете вы? Как вы намерены организовать движение? Обладаете ли вы необходимыми для этого качествами? Чему вы можете научиться у Кена, Дэйва, Джона и Джорджа? Продолжим чтение.

6

Вперед, на баррикады!

Будущее каждый день бьет компании исподтишка. Каждый день десятки компаний оказываются зажатыми в угол, пытаясь приспособить свои изношенные бизнес-модели к чужим инновационным бизнес-концепциям. Тем не менее, будущее никогда не бывает сюрпризом для всех людей в организации. Кто-то где-то был начеку. Для этих еретиков и любителей новизны завтрашние возможности также реальны и неизбежны как сегодняшний рассвет. Но очень часто провидцы чувствуют себя изолированно и беспомощно. Они не знают с чего начать создание движения народных масс, притом, что принципы активизма не засекречены и между активистами не существует тайного рукопожатия. За многие годы общественные деятели всех рангов сконструировали весьма практичную теорию активизма. Остается сожалеть, что принципы активизма остаются практически неизвестными гражданам корпоративных царств.

Каждый большой начальник клянется в «приверженности изменениям», каждый СЕО торжественно провозглашает, что «лишь изменения постоянны». Не странно ли, что принципы активизма не были внедрены в сознание каждого сотрудника? В конце концов, большая часть общественных систем изменяются активистами, а не элитой. Тем не менее, мне еще не приходилось видеть компанию, которая заказывала бы тренинг по обучению рядового и сержантского состава навыкам активизма. Не пора ли восполнить это досадное упущение? Тем более что рассказанные в предыдущей главе истории Дэвида Гроссмана, Джона Патрика, Кена Кутараги и Джорджа Дюпон-Рока содержат массу полезных уроков по организации движения народных масс.

^ Как поднять восстание

Шаг 1: выработайте точку зрения

вам как активисту потребуется точка зрения (ТЗ), включающая следующее:
  • Что в мире изменяется?
  • Какие возможности при этом открываются?
  • При помощи каких бизнес-концепций можно извлечь выгоду из изменений?

Если вы усвоили принципы бизнес-концепт-инноваций и научились быть сами себе пророками, то вы на верном пути к своей ТЗ.

Люди, обладающие ТЗ относительно возможности промышленной революции, встречаются редко. ^ Большинство не в состоянии думать ни о чем, кроме еще-больше-того-же-самого. Это вам на руку. Четко сформулированная ТЗ – это меч, позволяющий вам одолеть драконов прецедента. Это руль, помогающий держать верный курс в мире, полном людей, шарахающихся из стороны в сторону. Маяк, сигнализирующий тем, кто ищет достойного приложения своей верности.

ТЗ должна удовлетворять четырем критериям: внушать доверие, быть связной, привлекательной и рентабельной. Чтобы внушать доверие, она должна покоиться на безупречных данных. ТЗ может быть смелой и далеко идущей как ваши стремления, но должна основываться на фактах. Дюпон-Рок ясно и недвусмысленно продемонстрировал, что к 2020, если не раньше, несколько возобновляемых источников энергии станут рентабельными. Он объяснил руководству Shell, что стоимость производства КВт-ч возобновляемой энергии снижалась на 10-15% в течение нескольких лет. Спроецируйте эти темпы на будущее и добавьте затраты на соблюдение строгих природоохранных стандартов для ископаемого топлива, и вы получите хорошее представление о том, в какой момент времени возобновляемые источники энергии станут жизнеспособной альтернативой углеводородному топливу. Также понятно, что с учетом технических барьеров, компания, которая надеется снять сливки с возобновляемых источников энергии, должна начать инвестирование сегодня.

Джон Патрик и Дэвид Гроссман также имели историю на своей стороне. Хотя в начальную пору их агитации внутри IBM Интернет был еще зарождающимся феноменом, твердых фактов, описывающих его быстрый рост, имелось в достатке. Помимо этого было множество исторических аналогий, предрекающих неизбежный триумф технологиям, позволяющим людям лучше общаться. Возможно, они бежали впереди паровоза, но паровоз был вполне реален. Слов недостаточно. Порой приходится окунаться в факты с головой, чтобы убедиться, что вы действительно понимаете, что происходит. Необходимо быть готовым доказать свои смелые суждения. И следует четко отделить то, что возможно знать, от непознаваемого – не заявляйте, что знаете то, чего знать не можете.

Точка зрения должна быть связной. Ее составляющие должны подходить и поддерживать друг друга. Корпоративные начальники и их хорошо обученные борзые унюхают малейшую непоследовательность в вашем рассказе. Логические провалы недопустимы. Это не значит, что все должно быть вылизано, но путанице мыслей прощения нет. Мне приходилось видеть разбитых в пух и прах активистов, которые, в угаре энтузиазма, забывали про логику. Я видел своими глазами, как один активист в крупной софтверной компании расхваливал новый продукт своему СЕО: «Это будет на каждом компьютере. Им будут пользоваться каждый день», - заливался он. СЕО нахмурил брови. «Чем еще, кроме браузера, электронной почты и текстового редактора, люди пользуются каждый день?» - поинтересовался он. Активист тут же испустил дух. «Ничем» - пришлось ему признать. «Что такого в вашей программе», - продолжал нажимать СЕО, - «что сделает ее столь же необходимой?» На активиста было больно смотреть. Второго шанса он не получил. Страстность не является заменой вразумительной точке зрения.

Но фактов и логики также недостаточно. Если вы хотите увлечь своей мечтой других, нужно апеллировать не только к их интеллекту, но и сердцам. Вы должны быть готовы объяснить, какую пользу миру принесут ваши благие намерения. Если вы сумеете презентовать вашу ТЗ как историю (что случится с миром, если мы не воспользуемся возобновляемыми источниками энергии) или картину (как та веб-страница шестилетнего сына Гроссмана), она будет значительно более эмоционально притягательной. Многие полагают, что цифры говорят сами за себя. Это глупость. Только экономисты считают людей идеально рациональными. Красота, радость, надежда, справедливость, свобода, единение – вот те бессмертные идеалы, что влекут человека к благому делу. Идеал чего делает вашу ТЗ стоящей внимания?

Если вы хотите, чтобы ваша компания сделала что-то, ТЗ должна быть как эмоционально, так и коммерчески привлекательной. Если вы не способны объяснить, каким образом ваша бизнес-концепция будет приносить деньги, на поприще корпоративного активизма вам далеко не продвинуться. Это не значит, что вам необходимо располагать финансовым планом, сведенным с точностью до двух знаков после запятой. Это не значит, что ваша ТЗ должна указывать на конкретную коммерческую возможность. Ограничимся базовыми опросами: В чем состоит ценностное предложение для потребителя? В чем заключается конкурентное преимущество? Какова динамика издержек? Как запускается маховик увеличивающейся отдачи? Бизнес-концепция может не быть полноразмерной, но вы должны показать, что уделяете внимание этим вопросам. Где-то среди энтузиазма и предназначения должны содержаться зачатки процесса генерирования прибыли.

Внушающая доверие, связная, привлекательная и рентабельная ТЗ может стать идеологией, которая в толковом словаре определяется как «система взглядов, образующих политическую или общественную программу». Гражданские права, демократия, христианство – это идеологии. Видение компьютеров, наделенных мощью и разумом для проявления человеческих эмоций – идеология. Вера в способность возобновляемых источников энергии обеспечить устойчивый экономический рост, не подвергая опасности планету – идеология. вам, как активисту, требуется своя собственная идеология. Начните со смысла жизни. Не бойтесь мечтать по-крупному как Кутараги-сан или Дюпон-Рок. Как выразился один из моих друзей-активистов: «Собираясь на рыбалку, берите крючок побольше». Разочарования неминуемы. Перед тем как выиграть войну, предстоит проиграть немало сражений. Идеология станет для вас поддержкой и источником мужества. Вы будете знать, что ваше дело правое – оно идет в ногу с изменениями, достойно трудов и помогает вашей компании остаться на плаву в эпоху революции.

Шаг 2: напишите манифест

Наши времена – времена испытаний для человеческих душ. В этот кризисный момент вояки-пока-тепло и патриоты-пока-светит-солнце уклоняются от службы своей стране. Но те, что остались, уже сейчас заслуживают любви и благодарности мужчин и женщин.

Джордж вашингтон приказал зачитать эти слова своим солдатам в Форж-Вэлли, Рождественским вечером накануне вступления в Делавер. Это – первые строки текста, написанного революционером и памфлетистом Томасом Пэйном, чья наиболее известная работа «Здравый смысл» была манифестом Американской Революции. Двести лет его яркие высказывания и бессмертные принципы использовались снова и снова в противостояниях с деспотическими диктаторскими режимами.

вы тоже должны стать памфлетистом. Недостаточно иметь идеологию. Вы должны быть способны распространять ее, заражать других своими идеями. вам нужно написать манифест. Он не должен быть длинным. Заразительный манифест должен:
  • Убедительно продемонстрировать насущность благого начинания – почему это верно, и верно уже сейчас.
  • Обращаться к вечным потребностям и стремлениям человека – почему это касается каждого.
  • Обрисовать дальнейшие шаги – с чего начинать.
  • Добиваться поддержки – какой вклад может внести каждый.

Во всякой организации есть орды людей, скулящих и ворчащих о том, что их компании следовало бы сделать. Но многие ли из них берут на себя труд написать страстный и аргументированный призыв к оружию? Идиотские идеи на бумаге выглядят еще более идиотскими, зато сильные идеи становятся еще сильнее.

Представьте, что ваш манифест – это вирус. Что можно сделать, что вирус стал более заразным?
  • Включите в него «информационные бомбы», которые будут взрываться во время чтения – неопровержимые факты, бросающие вызов предубеждениям и порождающие чувство безотлагательности.
  • Ищите простые фразы и красивые аналогии, которые можно будет использовать как «ухваты» при понимании и распространении ваших идей. (Разве вам не нравится описание PlayStation II как «эмоционального двигателя»? Эти два слова многое говорят о том, как Sony видит будущее вычислительной техники. Они мгновенно делают весьма сложную идею доступной.)
  • Будьте конструктивны. Не критикуйте. Не поминайте прежних неудач. Не ищите виноватых.
  • Делайте общие рекомендации, но не настаивайте на каком-то одном - «победа или смерть» - порядке действий. Помните, что вы начинаете кампанию, которая вестись на нескольких фронтах. В данный момент следует сохранять тактическую гибкость.
  • Пишите коротко, вам платят не за объем. Манифест Патрика состоял из 6 пунктов, описывающих как Интернет изменит бизнес и сферу крупномасштабных вычислений. Отчет Дюпон-Рока насчитывал 7 страниц. Сорокастраничный документ – это не манифест, а отчет консультантов, который никто не читает.
  • Сосредоточьтесь на возможностях. Манифест разойдется скорее, если будет посвящен светлым сторонам жизни. К какой большой победе он призывает?
  • Иногда нужен кнут. Есть люди, чей роман со статусом кво граничит с одержимостью. Как в случае с тем фараоном, что не хотел освободить евреев от рабства, единственный способ прочистить им мозги – это убедить, их что дела плохи и будут еще хуже. Каждая компания сидит на пороховой бочке. Если вы не знаете, где она находится – надо выяснить. Возможно, это онлайн-конкурент, готовящийся порвать вашу маржу как тузик тряпку. Может это просто очевидный факт, что дела компании плохи и кончились идеи по поддержанию курса акций. Может быть, вы живете в Интернет-гелии и понятия не имеете, как извлечь приемлемую прибыль. Перемотайте пленку вперед – дайте избыточно ясно понять, когда и как существующая стратегия отдаст концы.

вам предъявят десятки причин, почему не следует делать то-то и то-то. Когда робкие, обращенные в прошлое душонки примутся карабкаться к аварийному выходу, закрутите его болтами.

Аварийный выход: «Это случится не так скоро, как вы говорите».

Болт: «Случится, и вот данные, которые доказывают это».


Аварийный выход: «На этой бизнес-модели денег не заработаешь».

Болт: «Кое-кто уже зарабатывает, и вот как они это делают».


Аварийный выход: «У нас нет необходимых навыков».

Болт: «Мы можем овладеть ими, и вот как».


Аварийный выход: «У нас нет ресурсов, чтобы заняться этим прямо сейчас».

Болт: «У нас нет другого выхода. Ресурсы мы получим, перестав заниматься вот этим».


Аварийный выход: «Другие уже пытались, но ничего не вышло».

Болт: «Они пробовали не так как надо».

ваш манифест должен обосновать ваши претензии на интеллектуальное лидерство. Глубина анализа, качество мышления и ясность аргументации должны быть заметны на каждой странице. Он также должен наделить вас моральными полномочиями, которые проистекают из благого намерения, одновременно экономически обоснованного и неопровержимо отвечающего насущным интересам организации и ее членов. Манифест не должен содержать ничего, что свидетельствовало бы об эгоистичности ваших интересов. Вы не какой-нибудь там технарь-энтузиаст, желающий доделать свою штуковину или корпоративный сутяга, защищающий бюджет. Если вы хотите изменить мир, вы не можете позволить себе быть сектантом. Мартин Лютер Кинг говорил от лица афроамериканцев, но взывал о равенстве и справедливости ко всем американцам. В отличие от Малкольма X68 он принимал в свои ряды, а не исключал из них. Он понимал, что Америка не сможет оправдать ожидания, если обречет некоторых своих граждан на перманентное состояние безнадежности. Заботиться о собственных интересах – не преступление, но если вы озабочены только этим, ваш манифест будет быстро и по праву отвергнут.

Манифест должен захватывать воображение людей. Он должен рисовать живую картину того, что могло бы быть. Должен поддерживать надежду. Призывать людей смотреть будущему в глаза, сколь бы обескураживающим оно не выглядело. Он должен решительно бороться против той маленькой лжи, что люди говорят себе, чтобы избегнуть дискомфорта перемен. Он должен обличить бездействие как корпоративное предательство. Но превыше всего, он должен распалить ощущение возможности.

Шаг 3: создайте коалицию

вы не сможете изменить направление движения компании в одиночку. Это урок, который со временем заучивают даже председатели советов директоров. Основатель и председатель Silicon Graphics, Inc. Джим Кларк вел длительную и временами кровопролитную битву с СЕО компании Эдом МакКракеном. Кларк хотел, чтобы МакКракен «спустился с небес» и занялся производством рабочих станций в верхнем ценовом сегменте персональных компьютеров. В свою очередь МакКракен не горел желанием жертвовать жирной маржой ради обслуживания непонятно каких потребителей. Отчаявшись изменить мозги МакКракена, Кларк был вынужден уйти в отставку.

Даже председателю совета директоров приходится соблазнять, умасливать и убеждать. К счастью, когда вы контролируете капиталовложения и компенсации, это легче, но все равно не похоже на прогулку по пляжу. Большинство руководителей хороши в увещеваниях и выкручивании рук, но этого редко бывает достаточно для изменения курса большой компании. Для этого требуется создание широкой коалиции.