Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
Быть революционером не означает рисковать почем зря:
UPS: У нас есть дочерние компании. Они шустрые, предпринимательские, инновационные, быстрые. Мы хотим, чтобы они пробовали новое, но проигрывали быстро и по мелочи.
^ GE Capital: Мы идем туда, где барьеры на вход невысоки. Мы не занимаемся мега-слияниями. Мы совершаем сотни приобретений, но считанные из них крупные. Чем крупнее сделка, тем выше риск. Правильно ли мы выбрали момент? Не получается ли так, что мы покупаем бизнес в тот момент, когда продавец счел разумным выйти из него?
Virgin: Мы хорошо умеем предохраняться от неудач. Как правило, мы используем чужие навыки и чужие деньги.
Принято считать, что быть инкременталистом менее рискованно, чем революционером. Многие полагают, что разумнее позволить безрассудному конкуренту взять на себя все риски тестирования новой бизнес-концепции, чтобы затем на его плечах ворваться на рынок. Другие, те, что, как правило, в меньшинстве, настаивают, что завоевание новых рынков требует от компании смелости. Они утверждают, что если вы не сможете уйти со старта в числе первых, тягаться с завтрашними богатеями будет бессмысленно. «У нас нет людей, способных к риску» - обычная жалоба в компании, прошляпившей новый рынок.
Здесь мы имеем пример ложной дихотомии. Речь не идет о том, чтобы, с одной стороны, осторожно продвигаться вслед за лидером, либо бросаться вперед очертя голову, с другой. В эпоху революции оба подхода бесплодны. Например, Motorola не поспела за Nokia при переходе к цифровым телефонам и заплатила высокую цену за свою неторопливость. Компания поняла, что играть в догонялки с конкурентом, движущимся со скоростью света, бесполезно. С другой стороны, Motorola сделала огромную ставку на спутниковую сеть Iridium, но была вынуждена списать инвестиции на убытки, когда выяснилось, что ожидания по поводу темпов прироста клиентской базы были излишне оптимистичными. Существует, однако, путь между двумя крайностями. Седовласые революционеры благоразумны и смелы, осторожны и быстры.
Воспользуемся аналогией из мира венчурных капиталистов. Эти ребята знают, что такое риск, но редко рискуют по-крупному. Покупки AT&T в сфере кабельного телевидения, миллиардные вложения Monsanto в компании-производители семян, ставка Sony на новый игровой видеочип стоимостью в миллиард – это крупный риск. В период с 1995 по 2000 непредвиденные убытки компаний из S&P500 составили $200 млрд. Это в четыре раза больше, чем объем венчурного инвестирования в Силиконовой долине за тот же период (что, конечно, было крупнейшим венчурным бумом в истории). Напротив, непредвиденные доходы составили всего около $60 млрд. Так что нельзя сказать, что крупные компании не умеют делать большие ставки, в особенности на плохо продуманные приобретения и смелые мега-проекты с высоким уровнем неопределенности.
Исторически, венчурные капиталисты избегают высокого риска. (Хотя они и увлеклись немного всей той чепухой с доткомами.) Они ищут возможности, не требующие большого начального капитала. Стартовый капитал Hotmail составил $300 тысяч, а Microsoft она досталась за $400 млн. Силиконовой долиной всегда двигали идеи, а не банкноты. Венчурные капиталисты изрядно поработали над воспитанием культуры бережливости в подопечных компаниях. Поскольку они имеют с этими компаниями самые интимные отношения – помогают формировать управленческую команду, заседают в совете директоров, пишут вместе с владельцами стратегию – они отлично знают, когда следует удвоить ставку, а когда рвать когти. По сравнению с венчурным капиталистом, среднестатистический финансовый директор – самый настоящий мот. Помимо всего прочего, венчурные капиталисты знают, какое значение имеет скорость. Они не поощряют пустых разговоров и длительных приготовлений. Они знают, что единственный способ разрешить неизбежную неопределенность, свойственную новым возможностям, это помахать косточкой перед носом потребителя, чтобы посмотреть, не кусит ли тот.
Венчурные капиталисты руководствуются девизом Virgin: «К черту все, давайте попробуем». Virgin закрыла больше бизнесов, чем большинство компаний сумели создать за свою жизнь. Для каждого нового бизнеса у Virgin наготове план выхода с наименьшими потерями для брэнда. Такая предусмотрительность не является признаком недостаточной приверженности новым возможностям, а отражает тот факт, что Virgin знает закон Силиконовой долины: большая часть стартапов провалится (хотя результаты Virgin лучше, чем у среднестатистического венчурного фонда).
Обратите внимание: большая часть венчуров потерпит неудачу. Понимают ли это в вашей компании? Венчурный капиталист проигрывает в 5-6 случаях из 10, и все равно считается героем. Способен ли кто-нибудь в вашей компании пережить подобный процент неудач? Количество проведенных экспериментов значит еще меньше, чем доля успешных. Невероятно, но во многих компаниях миллиардные вложения в угасающие бизнесы считаются более «безопасным» занятием, чем лилипутские эксперименты. Риск – произведение размера вложений на вероятность провала. Эксперимент ценой в $100 тысяч при вероятности провала 80% содержит значительно меньший риск, чем инвестиции в $100 млн. с вероятностью неудачи в 1%. Если предположить, что в обоих случаях остаточная стоимость равна нулю, то ожидаемые потери для «рискованного» эксперимента составят $80 тысяч, а для «верного дела» - $1 млн. У какого из них больше шансов получить финансирование в вашей компании? Многие компании, похоже, не имеют считать. А если бы умели, то крупных слияний было бы меньше, экономичных, низкорискованных экспериментов.
^ Важно различать проектный риск и портфельный риск. Риск отдельно взятого нового эксперимента может быть велик, скажем, 80%. Но для портфеля из 10 таких экспериментов с вероятностью успеха 10% у каждого, есть вероятность, что один проект из десяти выстрелит. В то время как рентабельность крупных инкрементальных инвестиций обычно невелика, с небольшими вложениями в радикально новые бизнес-концепции или идеи, способные оживить угасающие бизнес-концепции, все обстоит иначе. Венчурные капиталисты интересуются возможностями с огромным потенциалом окупаемости – 10, 100, а лучше – 1000 к 1. Если большая часть венчуров в портфеле обладают таким потенциалом, «ожидаемый выхлоп» портфеля может быть весьма большим, даже если у каждого отдельного проекта шансов на провал больше, чем на успех. Благоразумный инвестор скорее предпочтет портфель проектов инвестициям в единичный проект. Но портфельная логика, похоже, также недоступна для понимания многим компаниям. Вот почему в большинстве компаний мы не наблюдаем
Кстати говоря, если вы будете относиться к сотрудникам, завалившим 20%-ый «верняк» и 99%-ый «верняк», одинаково, то мы в конечном итоге получим компанию маленьких скромных мышат. Человек, управляющий одним из портфеля высоко спекулятивных проектов, вероятнее всего потерпит неудачу. Человек, занимающийся инкрементальным проектом в устоявшемся бизнесе, не должен проигрывать никогда. И все равно, мы не делаем различий между ними. Это все равно, что относится одинаково к игроку, не попавшему в лунку одним ударом с расстояния в 300 ярдов (пар 479), и тому, кто промазал с двух футов. Поступая так, мы получаем компанию тех, кто предпочитает дальним ударам «игру на добивание» – нервозных типов, кучкующихся вокруг «надежных» проектов. И тогда оказаться среди творцов состояний вам не суждено. Необходимо отделить личный риск от проектного риска, и поощрять индивидуумов и команды, возглавляющие экспедиции в неизведанные земли.
Компании часто преувеличивают риски новых проектов по той простой причине, что высшее руководство находится слишком далеко от потребителей и от будущего, чтобы верно оценить ситуацию. Существует разница между фактическим риском и риском воспринимаемым. Фактический риск есть функция неснижаемой неопределенности: Заработает ли технология? Оценят ли новую услугу клиенты? Сколько они будут готовы платить за нее? Воспринимаемый риск – это функция неведения. Чем дальше вы от места событий, тем он выше. В Детройте годами конструировали гарантированно скучные автомобили вроде Chevrolet Lumina и Ford Contour. Происходило ли это потому, что американцы хотели покупать только такие машины, или потому, что конструкторы были не в курсе, чего потребители хотят на самом деле? Модели вроде Dodge Viper и Chrysler PT Cruiser представлялись рискованными только тем, кто не был знаком со вкусами молодых стиляг и пучеглазых энтузиастов. Мораль: нельзя доверять выносить суждения о том, что рискованно, а что нет, людям, которые даже в бинокль не в состоянии узреть происходящее на переднем крае.
В конечном итоге, компаниям нужны не те, кто умеют рисковать, а те, кто знает, как снизить риск больших устремлений. Существует несколько способов. Можно, подобно Virgin, перекладывать риск на плечи стратегических партнеров. Когда компания запустила бизнес финансовых услуг Virgin Money, большая часть стартового капитала была предоставлена австралийской страховой компанией, а забота о бэк-офисе была возложена на английский банк. Или, подобно GE Capital, можно вкладываться в «ларьки с попкорном», небольшие бизнесы, при помощи которых можно получше разглядеть крупные возможности. Как только основы бизнеса становятся понятны, а возможности его кардинальной перестройки очевидны, GE вливает капитал. На начальной стадии любого эксперимента главная задача максимизировать отношение полученных знаний к инвестициям.
Поиск обширной новой возможности сродни попытке подстрелить птицу в быстролетящей стае. Будете стрелять из винтовки – обязательно промажете. Винтовка годится, когда цель крупная и медленная. Если цель мелкая и подвижная, нужен дробовик. Очень часто, сталкиваясь с новой неясной возможностью, компании делают одну опрометчивую ставку. Чем выше начальная неопределенность относительно потенциальных потребителей, требуемых характеристик товара, подходящей ценовой политики и оптимальной схемы дистрибьюции, тем большее количество экспериментов следует провести.
Крупные компании полагают, что разбрасывать дефицитные управленческие кадры по крохотным экспериментам неэффективно. В конце концов, думают они, какого размера должны быть эти эксперименты, чтобы оказать ощутимое влияние на компанию с доходами в 10,20, 50 млрд.? В GE Capital мыслят иначе. Чтобы называться «пузырем» (так в компании называют важнейшие операционные подразделения), бизнес должен приносить в виде прибыли $25 млн. в год. Цифра может показаться значительной, но это менее 1% того, что компания в целом зарабатывает в урожайный год. «Ларьки с попкорном» еще меньше. Высшие руководители тратят уйму времени на поиск «ларьков» и попытки вырастить из них «венчуры», предтечу «пузырей». Очень часто внимание, уделяемое руководством проекту, и текущие доходы проекта соотносятся как 1:1. Это ситуация неправильного использования времени менеджеров и рецепт поддержания статуса кво. Маленькие проекты требуют усиленного питания. Без подкормки в виде интереса руководства им не подняться.
Неизбежно наступает момент, когда растущему бизнесу потребуются заимствования важных ресурсов в других частях организации, чтобы выиграть спор вокруг конфликта в канале распределения или удвоить инвестиции. Если мысли топ-менеджеров витали в другом месте, им не хватит уверенности для положительного решения вопроса. Венчуры и ларьки с попкорном в GE Capital не прозябают в фильтрационных лагерях для новых венчуров. Напротив, они выращиваются и воспитываются линейными руководителями, которые знают, то единственный способ расти – это без устали запускать множество небольших экспериментов.
Делайте маленькие ставки. Делайте много маленьких ставок. Думайте о своих экспериментах как о портфеле альтернатив. Переложите риски на плечи партнеров. Ускоряйте обучение. Приветствуйте первопроходцев. Таковы заповеди экспериментирования с низкой степенью риска и важнейшие принципы о устройства последовательно революционных организаций.
^ ПРАВИЛО №7: КЛЕТОЧНОЕ ДЕЛЕНИЕ
Компании седовласых революционеров не монолитны и состоят из большого числа революционных ячеек.
Эмбрион человека растет посредством клеточного деления. Из одной клетки получается две, из двух – четыре, и т.д. Одни клетки становятся легкими, другие – ногтями, костьми, сухожилиями и прочими органами и структурами тела. Сущность роста в делении и дифференциации. То же самое справедливо для организаций. Когда компании прекращают делиться и дифференцироваться, инновации мрут как мухи, а рост замедляется.
К примеру, когда Virgin Records выказала первые признаки летаргии, Сэр Ричард Брэнсон изъял из нее заместителей управляющего директора, директора по продажам и директора по маркетингу и составил из них ядро новой компании, в новом здании. Внезапно, они больше не были заместителями, вся ответственность была теперь на них. Коллективно Virgin стала крупнейшей независимой звукозаписывающей компанией мира, но, как утверждает Брэнсон, компания нигде не чувствует себя крупной. Говорит один из руководителей Virgin:
Мы управляем не империей, а множеством небольших компаний. Мы называем себя большой маленькой компанией. Мы хотим быть крупным бизнесом с ощущением бизнеса маленького, так чтобы люди могли видеть плоды своих усилий.
Virgin – не единственная, кто верит в клеточное деление. В последние годы мы были свидетелями рекордного числа де-слияний, распродаж и отпочкований. Но все это немного слишком поздно. Настоящие лидеры клеточного деления практикуют более радикальные методы корпоративного митоза.
Illinois Tool Works – компания с оборотом в $6 млрд., о которой вы вероятно слышите первый раз в жизни. Впрочем, это не помешало ее прибыли в период с 1994 по 1999 расти в два раза быстрее, чем в среднем у компаний S&P500. Компания поделена на 400 бизнес-единиц с оборотом около $15 млн. каждая. У каждой единицы свой генеральный директор с полномочиями СЕО – до тех пор, пока единица работает лучше конкурентов. Когда оборот достигает $50 млн., бизнес-единица делится на 2-3 новые. К примеру, подразделению Deltar, продающее пластиковые крепления на автомобильном рынке, понадобилось 7 лет, чтобы достичь оборота в $2 млн. После выделения из подразделения Fastex и наделения собственными производственными мощностями и штатом продавцом, ее доходы выросли в 7 раз за 4 года. С того момента Deltar подвергается непрерывному делению. У первоначального бизнеса теперь уже 26 «детишек» с суммарным оборотом в $300 млн. Купленная в 1998 компания с оборотом $800 млн. была немедленно разбита на 30 бизнес-единиц. Вот что говорит один из руководителей ITW о склонности компании к клеточному делению:
Мы обожаем конкурировать с крупными компаниями, поскольку их руководство мыслит иначе, чем мы. Не то чтобы мы были умнее. Просто мы концентрируемся на небольшом кусочке рынка. Мы действуем как предприниматели, и это не преувеличение.
Мы воспитываем менеджеров так быстро, что они становятся во главе бизнеса до достижения 30-летнего возраста. В некоторых сегментах они начинают со скромных $5-8 млн. Это отличная возможность проверить молодежь. Если они терпят неудачу, мы собираем осколки и идем дальше. В другой компании они были бы пленниками одной функции. Здесь они получают возможность позаниматься всем.xxxi
Клеточное деление обладает множеством преимуществ для бизнес-концепт-инноваций. Во-первых, оно освобождает человеческий и финансовый капитал из-под тирании одной бизнес-модели. Говорят, что размер – враг инноваций. Это неверно. Дело не в размере, а в ортодоксальности. Бизнес-единица, неважно, размером она в 1 млн. или 10 млрд., обычно функционирует в соответствии с некой единой бизнес-моделью. Инновациям препятствует лояльность этой модели, а не размер сам по себе.
Во-вторых, клеточное деление предоставляет возможности воспитания предпринимательского таланта. Оно уменьшает число сторожей, охраняющих хозяйский амбар, и увеличивает число предпринимателей, управляющих собственным бизнесом. В-третьих, благодаря небольшому размеру и сфокусированности бизнеса, генеральные директора много ближе к потребителю. В-четвертых, распыляя полномочия, клеточное деление подрывает способность сильного дивизиона душить проекты, угрожающие каннибализацией его доходам. Например, решение Hewlett-Packard развести струйный и лазерный принтеры по разным подразделениям помогло обоим избежать споров о каннибализации, которые часто сводят судорогой новые инициативы. Для HP это обернулось мировым лидерством в обоих сегментах.
Конечно, клеточное деление вынуждает компании пожертвовать некоторыми экономиями целостности, но масштаб уже не то преимущество, что прежде, а фрагментация обходится не так дорого. Скорость, гибкость и фокус важнее, чем когда бы то ни было. Вот почему клеточное деление является важной принципом организационного инновационного дизайна. Есть ли в вашей компании дивизион с оборотом свыше $1 млрд.? Дайте У. Джеймсу Фареллу, СЕО Illinois Tool Works, нож для резьбы по дереву, и он нарежет из него 66 или около того независимых бизнесов!
^ ПРАВИЛО №8: СВЯЗЫВАЕМОСТЬ
Инновации – не индивидуальное занятие, они редко являются продуктом интеллектуальной мощи отдельного человека. Инновации – продукт связей людей и их идей, и чем больше связей, тем больше возможных сочетаний. Инновации появляются в результате непрерывного взаимодействия идей, взглядов, опыта и ценностей. В этом смысле, инновации подобны изобретательной стряпне, когда новый вкус возникает из новой комбинации известных ингредиентов. Почти 20 лет ресторан Вольфганга Пака Chinois – одно из самых модных заведений Лос-Анджелеса, за лучший столик в котором соперничают звезды бизнеса и кино. Кухня ресторана представляет собой фьюжн - сплав французских, калифорнийских и китайских ароматов, который приносит наслаждение органам чувств, но не поддается классификации. Фьюжн – основа основ инноваций, и все дело тут в связях.
Вот почему так важны кросс-граничные команды и проекты – они соединяют людей с различным опытом и набором навыков и из этого компота появляются новые идеи. Сколько раз за последний месяц вы имели возможность обстоятельно пообщаться с коллегами вне пределов вашей бизнес-единицы или региона? Ежемесячные встречи региональных руководителей, экспертные группы, команды интеграции и платформные команды - вот лишь некоторые способы, посредством которых Cemex связывает людей различного опыта и географического происхождения. Руководство Cemex полагает, что богатая палитра взаимодействий – главное, что обеспечивает компании способность к инновациям.
Разумеется, важны не только внутренние, но и внешние связи. Сегодня важно воспринимать мир как резервуар полезных навыков, активов и идей, разнообразные сочетания которых приводят к созданию новых интересных бизнес-концепций. При разработке стратегии борьбы с мощными японскими конкурентами, Swatch отправилась в Данию в гости к Lego, чтобы поучиться делать часы из яркоокрашенного пластика, и построила дизайнерский центр в Милане, призванный служить магнитом для творческих людей, способных сделать из Swatch модную икону. Недавно GolfPro International оборудовала электрогольфомобиль технологией GPS, ультразвуковыми сенсорами и жидкокристаллическим дисплеем. Теперь гольфомобиль умеет следовать за вашими перемещениями по полю, останавливаться рядом с вами, когда вы подошли к мячу, сообщать дистанцию до препятствия или грина80 и находить дорогу к тому месту, куда улетел мяч после удара. А если вы перепрыгните через ручей, InteleCady отыщет ближайший мостик и присоединится к вам, пока вы будете идти к месту следующего удара. Суть инноваций – создание неожиданных связей, в данном случае – между технологиями, которые никогда прежде не объединяли усилия на поле для гольфа.
Связи на «выходе» инноваций также важны, как и на «входе». Ценность инновации внутри компании есть произведение ее врожденной стоимости на скорость и масштабы распространения. Идеи в изоляции не имеют экономической ценности. Для распространения идей требуется больше чем стерильная ИТ-система управления знаниями, которая полезна при передаче простого, явного знания, но для организации синтетического кросс-граничного общения, в котором рождается новое знание, она не годится. Взамен необходимы частые личные встречи, которые дают людям место и время, чтобы спрашивать, делиться и учиться. В этом состояла роль стратегического комитета по информационным технологиям в UPS. Компании, раздробленные как Балканский полуостров, в которых нет кросс-функциональных команд, проектов и рабочих групп, не слишком приспособлены для радикальных инноваций и распространения новых идей. Для инноваций нужны новые голоса и возможности для их нестандартного сочетания.
^ ГОТОВА ЛИ ВАША КОМПАНИЯ К ИННОВАЦИЯМ?
Сделаем паузу и окинем взглядом правила инновационного дизайна организаций – качества, отличающие седовласых революционеров с их революционной страстью. Вы можете сколько угодно рассуждать об инновациях, но насколько сильно ваша компания предана следованию этим правилам повсеместно и изо дня в день?
Задайте себе следующие вопросы:
- Готова ли наша компания ставить перед собой такие цели, достижению которых не поможет ничто кроме радикальных инноваций?
- Готова ли компания расстаться со своим определением «обслуживаемых рынков» и определить пространство возможностей более широко?
- Готова ли компания начать поиск цели, настолько великой и праведной, что превратит испуганных обитателей мышиных нор в крестоносцев?
- Готово ли высшее руководство перестать вещать и начать по-настоящему прислушиваться к мнению молодежи, новичков и провинциалов?
- Готова ли компания сделать процесс создания стратегии открытым ко всякой великой идее, независимо от ее происхождения?
- Готова ли компания начать финансировать маргинальные идеи, даже если отдача от многих их них будет ничтожной?
- Готовая ли компания высвободить своих лучших людей для работы над новыми проектами?
- Готова ли компания начать проявлять заботу о крошечных всходах инноваций, что уже сейчас пытаются пробиться на поверхность?
- Готова ли компания объявить войну империалистам, которые предпочитают восседать во главе огромной, но медленно рушащейся империи, вместо того, чтобы передать бразды правления в руки молодых, энергичных строителей бизнеса?
- Занимается ли компания налаживанием кросс-граничных связей, внутри и снаружи, тех, что образуют смесь, в которой рождаются по-настоящему отличные идеи?
Существуют десятки, возможно, сотни, способов институционализации описанных в этой главе правил инновационного дизайна. Я не ставил целью снабдить вас подробной инструкцией, поскольку то, что работает в Cemex, UPS, Virgin, GE Capital и в других компаниях - седовласых революционерах, может не сработать у вас. Взамен слепого копирования вам следует вовлечь своих коллег в длительную и серьезную дискуссию о том, как поставить эти правила на службу вашей компании. Я не верю, что инновации можно систематизировать. Это не процесс из трех шагов. С другой стороны, их можно возвести в систему, глубоко впаяв в организацию поддерживающие инновационный процесс ценности и убеждения. Взяв правила инновационного дизайна за основу, можно приступить к созданию метрик, приобретению навыков и выстраиванию процессов, которые будут поддерживать инновации в любое время в любом месте. Это и есть следующий пункт нашей повестки дня.
9
Новое решение проблемы инноваций
Начнем с того, что вам не придется стартовать из задних рядов. Да, есть компании, которые воплощают в себе некоторые правила инновационного дизайна, но никто из них не вправе утверждать, что инновации для них такое же обычное дело как «Шесть Сигма», повышение скорости операций, быстрое обслуживание потребителей или любая из дюжины менее значительных способностей. Это хорошая новость. Плохая новость в том, что к тому времени, когда вы прочтете в Business Week или Fortune восторженные статьи о компаниях, поддержавших внутренний активизм, внедривших правила инновационного дизайна и провозгласивших радикальные инновации своей ключевой компетенцией, будет слишком поздно.
Сколько времени потребуется вашей компании, чтобы приступить к реализации новой инновационной программы? Готовы ли начать прямо сейчас, задолго до того, как принципы и приемы бизнес-концепт-инноваций будут сведены до уровня прозаичного справочника по «лучшим практикам», столь любимых консультантами и кормящими их компаниями из нижнего квартиля?
Не спешите отвечать. От ответа зависит размер вашей доли в будущих богатствах.
Таким компаниям как Ford, Xerox, Caterpillar потребовалось десять и более лет, чтобы заново нащупать опору, которую у них из-под ног выбили японские конкуренты, несшиеся навстречу качеству. В этот раз у вас нет десяти лет. Не будет никаких предупреждающих знаков. Промышленные революционеры – прыщавые или морщинистые – уже наводят на вас перекрестье прицела. Бах! Вы убиты!