Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
^ Charles Schwab: Рост – наше кредо. Год завершается, и мы все начинаем с нуля. Такой подход порождает невероятный инновационный порыв.
Проведите эксперимент. Опросите 25 первых попавшихся людей в Вашей организации. Спросите их, какой рост они считают реальным в этом году? Выведите среднее значение. Сколько получилось – 20%, 30% или что-нибудь более скромное? Это может прозвучать как тавтология, но это так: нельзя добиться больше, чем хочешь. Если большинство Ваших коллег считают разумными 5-10% роста, больше и не будет. Их убеждения представляют собой верхнюю границу возможного.
Нечасто встречаешься с людьми, уверенными, что их организации должны расти в два-три раза быстрее отрасли. Исследование 20 отраслей за последние 10 лет показало, что только одна компания из десяти росла в два раза быстрее отрасли. Готов биться об заклад, что не более чем одна компания из десяти ставила перед собой такую задачу. И, хотя голый энтузиазм сам по себе не приводит к появлению букета нонконформистских стратегий, в его отсутствие мы всегда получаем унылые и банальные стратегии.
О каком бы росте – доходов, прибыли, эффективности – не шла речь, нелинейные инновации начинаются с завышенных ожиданий. Умеренность целей – мать инкрементализма. Сеньор Замбрано и его коллеги по Cemex не пожелали оставаться посредственной компанией средней руки. Говорит Хуан Пабло Сан Агустин, президент CxNetworks:
Это даже здорово, что мы родом из развивающейся страны. Когда все дается легко, становишься ленивым. Если приходится бороться за все, это становится частью конкурентного преимущества.
Учитывая стартовые позиции Cemex, ее цели были непомерными. Причем, они были непомерными даже в сравнении с показателями деятельности ее конкурентов мирового уровня.
Конвергенция стратегий, эта убийца рентабельности, является продуктом конвергенций ожиданий внутри отрасли. Держу пари, в American Airlines немного людей, которые верят, что компания может расти в 2 раза быстрее United Airlines. В большинстве компаний уверены, что существуют некие предопределенные и, как правило, невысокие «отраслевые» темпы роста, определяемые темпами роста совокупного спроса на некий стандартизированный отраслевой товар, которые устанавливают потолок роста для каждой отдельной компании. Если ожидания компании не отличаются от среднеотраслевых, ее идеи едва ли будут сильно расходиться с отраслевыми нормами. Только замахнувшись на нечто грандиозное, люди начинают искать нестандартные решения.
Убедить людей в организации, что невозможное разумно, нелегко. Увещеваниями не обойдешься. Необходимо продемонстрировать на реальном примере, что значительное превышение среднего уровня возможно. В противном случае, доверия не жди. Например, спросите коллег, что бы они сделали, оказавшись в салатном бизнесе. В пучок салата не встроишь процессор Pentium, листья салата невозможно перевести в цифровой вид, сжать и отправить по Интернету. Тем не менее, благодаря Fresh Express и ее имитаторам, рынок помытого, порезанного и упакованного салата вырос с нуля в конце 1980-х до $1,6 млрд. в 1999. Fresh Express ежемесячно производит 18 тысяч тонн салата и владеет 38% рынка. 81% американцев покупали упакованный салат хотя бы раз в жизни. Пошлите всем своим знакомым в компании e-mail: «Готовый к употреблению салат. $1,6 млрд. Если кто-то смог сделать такое с овощем, нам нет прощения». Не вздумайте считать свою отрасль зрелой. Нет зрелых отраслей, есть перезрелые руководители, которые бездумно соглашаются с чужими определениями возможного. Будьте неблагоразумны!
Одно предостережение: в организации всегда найдутся любители достижения амбициозных целей легкими путями – посредством мега-приобретения, снижения цен, скидок. Не дайте им поднять голову. Только нелинейные инновации создают богатство в долгосрочной перспективе.
^ ПРАВИЛО №2: ЭЛАСТИЧНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСА
Седовласые революционеры не ограничивают себя узким самоопределением. Их горизонты возможного все время расширяются и изменяются.
^ UPS: Мы технологичная компания с грузовиками, а не грузовая компания с технологиями.
Charles Schwab: Мы не держим людей, которым кажется, что они должны защищать свою узкую бизнес-делянку от грозящих ее благополучию новых моделей.
^ GE Capital: Мы не говорим о доле рынка, потому что, когда люди говорят о доле рынка, это значит, что они определяют свой бизнес слишком узко.
Кто мы такие? Это, вероятно, самый фундаментальный из всех вопросов, что компания и ее сотрудники могут задать себе. Ответ на него определяет, занимается ли компания поиском нетрадиционных возможностей или нет. Многие компании определяют себя через то, что они делают, а не через то, что они знают (ключевые компетенции) и чем владеют (стратегические активы). В результате они становятся пленниками существующей бизнес-концепции. Долгие годы Xerox считала себя «The Document Company». Если так, то почему на рынке принтеров доминирует Hewlett-Packard? Принтеры управляются с документами, и с технической точки зрения во многом похожи на копиры. Пока «The Document Company» была красивым лозунгом, а сотрудники Xerox видели свой ключевой бизнес в чем-то другом.
Вот что говорит Майкл Шраге из знаменитой Media Lab при Массачусетском технологическом университете (MIT) о проблемах, с которыми сталкиваются традиционные университеты в их соперничестве с новичками вроде University of Phoenix:
Конечно, MIT, Harvard и Berkeley – великие брэнды. Но именно поэтому рыночно-ориентированным игрокам наподобие University of Phoenix приходится быть изобретательней MIT при создании онлайн-программ. Как вы думаете, чьи программы будут обучать людей по всему миру быстрее, лучше и дешевле лет через десять?xxix
MIT несомненно заслуживает похвалы за стремление раздвинуть границы собственной бизнес-модели. Проект OpenCourseWare, начатый в апреле 2001 года, должен сделать все материалы более чем 2000 учебных программ доступными онлайн. Тем не менее, речь не идет об учебной программе онлайн. Это будет всего лишь хранилище учебных материалов (презентаций, конспектов лекций, материалов для чтения). Чтобы учиться в MIT все равно потребуется купить билет до Бостона. Университет, считающий себя прежде и превыше всего сооружением из стали и бетона, выдающим дипломы тинэйджерам и тем, кому за 20, никогда не будет всерьез рассматривать возможность использования Интернета для удовлетворения запросов на образование со стороны взрослых людей на перепутье их карьеры. Если бы августейшие профессора задумались о своем институте с точки зрения компетенций (создание курсов и трансфер знаний) и активов (брэнд), а не с точки зрения текущей бизнес-модели (очное обучение), то интернет-обучение, наверное, выглядело бы не столь эксцентрично. Невзрачные и малобюджетные новички захватывают новые рынки лишь потому, что старожилы запирают сами себя в клетку очень узких бизнес-концепций.
Virgin покрывает отрасли столь разные как авиаперевозки, организация отдыха, торговля сотовыми телефонами, банковские услуги и радиовещание. Говорит Гордон МакКаллум, шеф Virgin по развитию бизнеса: «Мы не строим предположений о том, в каком бизнесе мы будем работать, а в каком нет.» Тем не менее, Virgin выходит на рынок только когда уверена, что она сможет а) изменить правила игры, б) предложить потребителям лучшие условия, с) развлечь и развеселить их, и д) выклевать глаз самодовольному старожилу. По словам МакКаллума: «В нашей культуре не принято спрашивать «почему», мы говорим «почему бы и нет».
Подобно Virgin, Disney обладает брэндом, Джадсон Грин, председатель Disney Attractions определяет свой бизнес не как «тематические парки», а как «трехмерные развлечения». Успех Disney в круизах, бродвейских шоу, тематических мини-парках и многих других проектах является доказательством эластичности определения бизнеса. Эластичное определение притупляет протекционистские инстинкты обеспокоенных каннибализацией руководителей. В GE Capital старшие руководители проводят не менее 50% времени за выявлением возможностей за пределами управляемого ими бизнеса. Руководители бизнес-единиц считаются менеджерами по развитию бизнеса для компании в целом. Так ли они чувствуют себя в вашей компании? Вы сами? Местничество – смертельный враг инноваций. В эластичном определении границ бизнеса нуждаются все сотрудники, не только СЕО.
Чтобы довести этот подход до сознания своих сотрудников бывший председатель совета директоров и СЕО General Electric Джек Уэлч предписал главам бизнес-единиц изменить определение бизнеса таким образом, чтобы его доля на рынке не превышала 10%. После многих лет проповедей о том, что для выживания внутри компании бизнес должен занимать место не ниже второго в своей отрасли, прославленный лидер GE был вынужден напомнить руководителям дивизионов, что только компании с экспансивными границами бизнеса растут быстрее конкурентов. Схожим образом, сотрудники Schwab рассматривают компанию не как лидера среди дискаунт-брокеров, а как владеющую лишь 1% американских сбережений.
Эластичная бизнес-концепция не является индульгенцией на слабоумную диверсификацию. Вторжение в бизнес, в котором вашим компетенциям грош цена, - надежный рецепт грандиозного списания инвестиций на убытки. Джадсон Грин из Disney отмечает: «Все предпринятые Disney шаги можно разложить на две кучи: в одной будут те, что использовали брэнд Disney как рычаг, во второй те, что не имели особого касательства к нему. Вторые нам удавались хуже». В отсутствие четкого представления о наилучшем употреблении компетенций и активов, эластичное определение бизнеса приводит к несчастным случаям.
Расширив миссию с доставки посылок до помощи глобальной коммерции, UPS значительно увеличила потенциальный рынок, но сохранила приверженность истокам и способностям. Компания показала, что можно отодвинуть линию горизонта, не забыв при этом, откуда ты пришел. Для начала спросите своих коллег: Кто мы такие? Где начинается и где заканчивается диапазон наших возможностей? Что мы сегодня понимаем под «выходящим за рамки»? Собравшись вместе, попробуйте переосмыслить свои представления о компании с точки зрения того, что она знает и чем владеет, а не чем занимается сегодня. Это поможет вам прошить эластичной нитью я-концепцию вашей компании.
^ ПРАВИЛО №3: БЛАГОЕ ДЕЛО, НЕ БИЗНЕС
Седовласые революционеры черпают силы из своей преданности служению благородному делу, большему, чем рост и прибыль, выходящему за рамки их «я». Вот что они говорят:
^ Charles Schwab: Мы помогаем лечить рак.
Virgin Atlantic: Мы создаем для потребителей запоминающиеся впечатления.
UPS: Нам доверили нечто, и мы обязаны сделать его лучше.
Без исключительной миссии, без чувства глубокой ответственности, людям неоткуда взять мужества быть революционерами. Седовласые революционеры периодически сбрасывают шкуру. Каждый раз, отказываясь от приходящей в упадок стратегии или отвергая устаревшее верование, они теряют частицу себя. Самое грустное в процессе обновления – это необходимость списывать теряющий ценность интеллектуальный капитал. По большому счету, ценность индивидуума для организации состоит в том, что он знает. Бизнес-концепт-инновация приводит к замене ценника на каждой единице знания компании. Одно знание становится более ценным, другое – менее.
Еще более печально, что бизнес-концепт-инновация часто снижает ценность накопленного социального капитала индивидуумов. Возьмем, для примера, руководителя страховой компании, потратившего годы на ухаживание за брокерами и агентами. Бесчисленные попойки, семинары на Гавайях с агентами-звездами, несколько сотен раундов гольфа, и вот этому человеку вы собираетесь сказать, что в некоем чудесном новом мире традиционный страховой брокер будет не активом, а изъяном. Ну-ну. Списывать знания непросто; еще тяжелее наблюдать, как социальные связи рвутся под давлением новой радикальной стратегии.
Любой человек, оказавшийся между Сциллой знакомой, но потрепанной бизнес-модели и Харибдой ослепительной, но непроверенной идеи непременно задаст несколько вопросов: Будут ли мои навыки и связи цениться по-прежнему? Как многому мне придется разучиться? Во что обойдется мне привыкание к новому порядку вещей? Резонные, насущные вопросы, не так ли? По большей части на них невозможно ответить заранее. Как сказал один остряк о своих всего боящихся коллегах: вряд ли кто-то из них поплыл бы с Колумбом. Мужество самоотречения ради неизведанного возникает не вследствие банальных уверений в благотворности изменений, но из преданности благому делу.
Откуда взялось у Schwab мужество ускоренно мигрировать в Интернет, зная, что это приведет к падению цен более чем на 60%? Представьте себе, как бы отреагировала ваша компания, случись ей столкнуться с таким решением. (Мы знаем, как отреагировала Merrill Lynch. Отрицала, отрицала, отрицала, потом спорила, спорила, спорила, и, наконец, смирилась.) Большинство компаний в таких случаях ожидает месяцы, годы жестоких дебатов. Формируются фракции, позиции крепнут. Призрак каннибализации бродит по коридорам, доводя пугливых руководителей до обморочного состояния. В Schwab всего этого не произошло по одной простой причине: онлайн-торги – это то, что хорошо для потребителей.
Когда президента и СЕО Schwab Дэвида Поттрака попросили рассказать, какая мысль питает революционный пыл его коллег, он ответил: «Мы стоим на защите финансовых грез наших потребителей». Только вдумайтесь. Когда в последний раз банковский клерк выглядел как защитник вашего финансового благополучия? Неудивительно, что Schwab раз за разом выворачивает себя наизнанку ради потребителей. Сколько компаний на вашей памяти числят «эмпатию» среди своих ключевых ценностей?
Иногда, «благое дело» - это не более чем искреннее желание конкретным образом изменить жизнь потребителей. Приверженность Cemex улучшению жилищных условий бедняков – пример такого благодеяния. Именно это побудило руководство компании провести год в беднейших районах Мексики, за выяснением того, чем и как они могут помочь.
Сколь обыденными бы не были товары и услуги, они должны быть наполнены ощущением высокой цели. Легкий налет слащавых сантиментов не годится. Цель должна представлять собой результирующую душевных порывов людей, стремящихся сделать мир чуточку лучше. Вице-председатель Disney Роб Дисней знает, зачем его компания занимается этим бизнесом: «Поговорив с работниками наших парков, вы поймете, что ими движет возможность изменить жизнь людей. Мы думаем так же. Когда кино удается, люди выходят из кинотеатра обнадеженными. Я все время получаю письма, в которых люди пишут: «Спасибо за то, что вы сделали с моей жизнью»». Когда компания теряет ощущение призвания, когда сотрудники смотрят на своих лидеров и видят непомерную жадность или коммерческий инстинкт, не облагороженные более высокой целью, они утрачивают значительную долю праведного мужества, столь важного для инноваций.
Большую часть промышленной эры работников ценили за мускульную силу. Генри Форд прославился высказыванием: «Почему, когда мне требуется пара рук, я всякий раз получаю в нагрузку мозги?» Генри были нужны роботы, но их тогда еще не были изобретены. Сегодня мы гордимся своей просвещенностью. Мы живем в экономике «знаний». Мы хотим, чтобы работники брали мозги на работу, но если мы при этом крадем у них ощущение труда во имя чего-то значительного, есть ли это доказательство просвещенности? Мозги вместо мускулов, нейроны вместо сухожилий – такой ли это большой скачок вперед? Неужто слегка продвинутые когнитивные способности – это все, чем мы отличаемся от машин? Вместо рукастой и головастой экономики, нам нужна экономика сердец. Каждый сотрудник должен чувствовать, что вносит свою лепту в неподдельные позитивные изменения в жизни потребителей и коллег. Для многих работников рентабельность эмоционального капитала близка к нулю. Им не на что положить жизнь, кроме личной карьеры. Почему самой сущности человеческой природы, нашему желанию превзойти себя, осчастливить окружающих, сделать что-то значительное, оставить мир после себя чуточку лучше, на работе не находится места? В конце концов, большинство людей уделяют работе больше времени бодрствования, чем дому, семье, обществу и вере. Чтобы преуспеть в эпоху революции, компания должна предоставить сотрудникам причину брать человечность на работу. Как хорошо об этом сказал Виктор Франкл, великий австрийский психиатр: «К успеху, как и счастью, стремиться нельзя. Они приходят как человеку как непреднамеренный побочный эффект личной приверженности цели, большей чем он сам».xxx76
Спросите же себя: Ради чего вы работаете? Что вы хотите изменить? Кто скажет вам большое человеческое спасибо, в случае успеха? У вас есть работа, но есть ли у вас призвание?
^ ПРАВИЛО №4: НОВЫЕ ГОЛОСА
Если руководство хочет иметь революционные стратегии, оно должно научиться прислушиваться к революционным голосам. Ян Шрагер и дизайн-отели (Ian Sсhrager Hotels), Джулиан Меткалф, Синклер Бичем и быстрое питание (Pret A Manger), Джефф Безосс и ритейл (Amazon.com), Пьер Омидьяр и аукционы (eBay), Дитрих Матешиц и энергетические напитки (Red Bull), Фил Найт и спортивная экипировка (Nike) – ни в одной из этих отраслей революционеры не были инсайдерами. В большинстве случаев революции совершаются людьми со стороны, не отягощенными предубеждениями отраслевых ветеранов. Тем не менее, в большинстве компаний стратегия остается прерогативой старой гвардии. Одни и те же люди, говорят об одном и том же десять лет подряд. Неудивительно, что от чтения их стратегий клонит в сон.
Чему могут научиться друг у друга 20-30 высших руководителей компании? Они знакомы многие годы, их позиции хорошо известны, речи выучены назубок. Вместо того чтобы смотреть в рот совету старейшин или сонму плановиков нужно совершить глубокое погружение в организацию. Стратегический комитет по информационным технологиям в UPS был сформирован из лидеров следующего поколения, которые в конечном итоге вовлекли тысячу менеджеров в общекорпоративный диалог касательно новых возможностей. Команды интеграции в Cemex уделяли особое внимание мнениям разочарованных активистов в средних слоях приобретенных компаний.
Проще говоря, без участия новых голосов в стратегическом осуждении шансы нащупать прорывную стратегию равны нулю. В вашей компании есть революционеры, но нет механизма, дающего им возможность высказаться. Они изолированы, бессильны, не имеют связи с единомышленниками. Их голоса глохнут в слоях осторожных бюрократов. От них ждут послушания, а не инициативности. А высшие руководители втайне мечтают о более покладистой, чем о более говорливой организации.
Может показаться, что я излишне строг к топ-менеджерам. Посмотрим, что вы скажете об этом. Недавно недовольный сотрудник одной из крупнейших американских компаний показал мне схему управления, распространенную по компании в рамках крупной программы изменения культуры. Он указал мне на тот факт, что за «создание стратегии» отвечают только «высшие руководители». Ни слова о стратегическом мышлении со стороны «менеджеров» и «сотрудников». Одной единственной схемой компания умудрилась лишь права голоса 99,9% всех сотрудников, освободив их от ответственности за бизнес-концепт-инновации и какое-либо участие в судьбе компании. Забавно, что компания ожидает от своих высших руководителей «открытости в учебе», но только пока дело не касается предложений о новой стратегии или бизнес-концепции. Назовите этот пример притянутым за уши, но не обманывайте сами себя: таково реальное положение дел в очень многих компаниях.
Чтобы компания стала и продолжала быть автором промышленной революции, топ-менеджмент должен выделить непропорционально большую долю депутатским мандатов трем группам электората, обычно слабо представленным во время обсуждения будущего компании.
^ Молодым везде у нас дорога?
Первой такой группой является молодежь, или, точнее, люди с юношескими взглядами. Конечно, и тридцатилетний может прослыть махровым реакционером, а 70-летний – впасть в детство. Однако в среднем, чем человек моложе и неопытнее, тем больше его интересует будущее. Удивительно, но люди с самыми высокими эмоциональными ставками на будущее – молодежь – обычно имеют меньше всего возможностей влиять на процесс создания стратегии.
Но не везде. Герхард Шульмейер учредил в Siemens Nixdorf процесс «наставничества наоборот» - тем, кому едва за 20, имеют возможность преподать пару уроков будущего более опытным руководителям. Несколько лет назад в Anheuser-Busch был учрежден «теневой» исполнительный комитет, составленный из людей на пару десятков лет моложе членов «реального» комитета. Юнцы умудряются предвосхищать решения старших товарищей по многим ключевым вопросам, от приобретений до рекламных кампаний. Кроме того, они имеют свой канал доступа к совету директоров. Хотите быть поближе к будущему – поговорите с теми, кто уже там живет.
^ Слышу голос из прекрасного далёка…
Вторую группу, заслуживающую большего внимания, составляют люди из организационной провинции. Способность к радикальным инновациям растет пропорционально удалению от штаб-квартиры. Команда, составленная из 45 сотрудников периферийных подразделений Cemex из Колумбии, Испании, Венесуэлы сэкономила материнской компании $100 млн. в год. Не обремененные традициями и не страдающие от избытка почтения к корпоративным предрассудкам, они сумели обнаружить невидимые для аборигенов возможности.
Для американской компании периферией может быть Индия или Сингапур, для японской – США или Великобритания. В конце 1990-х самым инновационным в General Motors считалось бразильское подразделение. В провинции меньше ресурсов и люди вынуждены проявлять больше изобретательности. Их намного труднее «контролировать». Религиозные устои там не так крепки, как в столице. Провинциальные свободные мыслители хорошо понимают логику мятежников из горных провинций Китая – император далеко, а горы высоки. И все же, во многих компаниях голоса с периферии в процессе создания стратегии едва слышны.