Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Schwab никогда не была пленником единственной бизнес-модели Большая часть мега-инноваций Schwab состоялись благодаря серии мини-инноваций, движимых людьми, умеющими чувствовать себя в шкур Отчаянно амбициозных целей роста Свободного и эволюционирующего определения предлагаемых услуг CEMEX: пока раствор не схватился

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

Charles Schwab: bricks and clicks

Этот и последующие разделы вместе с примечаниями требуют редактуры человека, знакомого с механизмом брокерства. I Give up.

Президент и содиректор компании Дэвид Поттрак заявляет: «Мы - наркоманы изменений. Мы давно на игле». Прирожденный возмутитель спокойствия, Charles Schwab & Co. осуществила свою первую революцию, когда помогла создать отрасль дискаунт-брокеров, подставив ножку крутым расценкам традиционных брокеров, таких как Merrill Lynch и PaineWebber. Вторая революция пришла с OneSource, интернет-супермаркетом взаимных фондов, благодаря которому инвесторы со временем получили возможность выбирать между более чем тысячью фондов. До OneSource инвесторы с трудом могли перемещать активы между фондами, а те, кто делал больше, чем несколько вложений, оказывались ежемесячно погребенными под целой грудой отчетов. К концу 1990-х OneSource аккумулировал 10% американских активов, вложенных во взаимные фонды «без нагрузки»⁷⁰ и компания уже не так сильно зависела от доходов от биржевых торгов.⁷¹ Между 1993 и 1998 доля таких доходов в суммарных доходах Schwab снизилась с 75 до 58%, что стало свидетельством революции в бизнес-концепции компании. Превращение Schwab из дискаунт-брокера в супермаркет взаимных фондов – одна из многих предпринятых компанией стратегических трансформаций. Каждое превращение представляло угрозу традиционным источникам прибыли, но каждый раз окупалось, принося потребителям совершенно новые выгоды. До OneSource⁷² компания взимала с клиентов плату за удобство покупки взаимных фондов в одном месте. Потребители могли избежать уплаты комиссии, покупая взаимные фонды без нагрузки напрямую у инвестиционных компаний. Раздраженный тем, что клиентам приходилось платить в Schwab больше, чем в других местах, Поттрак, тогдашний исполнительный вице-президент, был одним из тех, кто выступал за отказ от комиссии при продаже фондов «без нагрузки». Прочие в компании протестовали, поскольку такой шаг грозил уменьшить прибыльность бизнеса взаимных фондов вдвое. В конце концов, интересы клиентов возобладали, а компания компенсировала утраченные комиссионные за счет взимания небольшой платы за процессинг с тех компаний, чьи взаимные фонды продавались через Schwab.

Второй раунд схватки с демоном каннибализации случился в период превращения компании в ведущего онлайн-брокера. Решение сделать дешевые Веб-торги доступными всем потребителям вело к уменьшению размера комиссионных от сделки более чем вдвое, что означало пилить сук, на котором сидишь,. Но уже к концу 1999 Schwab могла похвастаться тремя миллионами Интернет-клиентов с более чем $260 млрд. онлайн-активов. (У конкурента E*Trade – в 10 раз меньше.) Благодаря Веб-предложениям компания предстала в виде универсального брокера нового типа и вступила в Эру Советов, пройдя полный круг с первых дней своей деятельности, когда слово «совет» считалось бранным. «Мы заново изобретаем и универсальный инвестиционный бизнес, и самих себя», - говорит Поттрак. Представления компании о клиентуре также были движущейся мишенью. Первые лет десять компания считала себя брокером «без излишеств», обслуживающим опытных трейдеров. Тем не менее, даже в сфере дискаунт-торговли Schwab умудрялась идти наперекор правилам. Вместо того, чтобы заниматься экономичным телефонным обслуживанием клиентов, она принялась создавать филиальную сеть. Чак Швоб обнаружил, что люди предпочитают сохранять физический контакт со своими деньгами. Это наблюдение дорогого стоило, когда компания начала расширять целевую аудиторию. По мере того как инвестирование приобретало все более демократичный характер – сначала благодаря взаимным фондам, затем – Интернету, – выяснилось, что филиальная сеть оказалась весьма кстати, поскольку обеспечивала компании репутацию реального, а не виртуального партнера в глазах инвесторов-неофитов. В 1999 клиенты открыли в Schwab свыше миллиона новых счетов. Для многих из этих инвесторов компания стала первым брокером в жизни. С течением времени Schwab стала одной из первых компаний, чья бизнес-концепция оптимально сочетает виртуальное и физическое присутствие.

Умение перестраиваться и находить новые бизнес-модели позволило компании добиваться успеха там, где другие спасовали. Главный соперник в 1970-е Quick and Reilly остался далеко позади. В период с 1993 по 1998 доходы росли в среднем на 23% в год, а прибыль – на 24% в год, составив соответственно $2,7 млрд. и $350 млн. Курс акций Schwab вырос на 1072%, в сравнении с 218% у Merrill Lynch и 164% - S&P 500. В декабре 1998 Schwab обошла Merrill Lynch по рыночной капитализации. Schwab может по праву носить звание «заслуженный революционер отрасли».

Роман с потребителем

^ Schwab никогда не была пленником единственной бизнес-модели. Джефф Лайонс, глава маркетинга подразделения взаимных фондов, говорит: «Нам трудно подобрать себе определение. Мы неуютно чувствуем себя с любым из ярлыков». Скорее, компания всегда определяла себя в терминах своего предназначения, которое состоит в том, чтобы обслуживать инвесторов, всячески помогая им поддерживать и повышать финансовое благополучие. «Когда Чак только начинал», - говорит управляющий подразделения взаимных фондов Джон Макгоникл, - «он мечтал создать условия, в которых ему самому было бы комфортно быть инвестором. Чак представляет в компании интересы потребителей». Одной из самых известных и глубоких ценностей компании является эмпатия к потребителям, а Чак Швоб – ее главный проповедник. Говорит Боб Даст, СЕО Schwab Europe:

Я никогда не слышал, чтобы Чак неистовствовал по поводу рентабельности, прибыли или курса акций. Он всегда говорит о клиентах. Он уверен, что нам следует учить людей инвестировать – не для нашей выгоды, а для их собственной. Если мы будем как следует заботиться о клиентах, прибыль позаботится о себе сама. Раз в месяц Чак идет работать на раздачу в столовую Армии спасения. Он говорит: «Если бы эти люди раньше задумались о своем будущем, они могли бы избежать такой участи, и эта мысль гложет меня. Мы обязаны создавать более качественные продукты для большего числа людей».

Сотрудники компании видят свою работу не в оформлении транзакций, но в защите самых драгоценных вещей в жизни клиента: возможности послать ребенка в колледж, помогать пожилым родителям, жить на пенсии в достатке. «Мы полагаем, что боремся с раком», - говорит главный стратег Дэн Лимон.

Schwab раз за разом находила мужество бросать вызов отраслевым нормам, принимая сторону клиентов. В то время как в других секторах индустрии финансовых услуг неосведомленность клиентов рассматривается как центр прибыли, в Schwab полагают, что имеют дело с очень сметливым потребителем, даже если это не так. Макгоникл поясняет: «От других компаний нас отличает то, что мы считаем клиента очень умным, и не намерены вешать ему лапшу на уши. Мы не думаем, что нам удастся надуть его на комиссионных или оформлении».

Нетрадиционные стратегии Schwab вечно оставляют конкурентов с носом. Fidelity понадобилось 6 лет, чтобы сполна овладеть идеей фондового супермаркета типа OneSource, поскольку ей не хватало готовности предлагать конкурирующие друг с другом продукты и жертвовать зарплатой административного персонала в пользу других компаний.

Schwab сочетает культ клиента с амбициозными целями роста. Говорит старший вице-президент Арт Шо:

Каждый год мы говорили себе, что должны вырасти на 20%. Когда год заканчивался, мы начинали с нуля. Это создает мощный стимул для инноваций. Только десятая часть крупных компаний смогли продемонстрировать рост доходов и прибыли на 20% в год пять лет подряд.

В Schwab полагают, что работают на практически неограниченном рынке. Из $15 трлн. американских сбережений, на счетах дискаунт-брокеров работают лишь 4%, а Schwab в целом аккумулирует только $600 млрд. Цель компании - $1 трлн. в активах к 2005 году и удвоение числа активных клиентов до 10 млн.

Помимо усердия ради потребителей и амбициозных целей роста, инновациям в Schwab способствуют еще две силы. Во-первых, это личная заинтересованность персонала в успехе компании. Все сотрудники являются акционерами. Как выражается финансовый директор Стив Шейд: «Лучший финансовый инструмент – это когда ваш крупнейший акционер ходит по коридору и думает об обслуживании клиентов». Макгоникл, который раньше работал в крупном банке, говорит: «В Schwab потребители и акционеры стоят на первом месте. В моем банке это были скорее теоретические конструкты».

Еще один стимул для инноваций – меритократия, приветствующая новые идеи. Лучшие инноваторы в Schwab всегда продвигаются наверх вне очереди и вне табеля о рангах. Джефф Лайонс, Джон Макгоникл и Боб Даст были активистами, получившими досрочное повышение. «Каждый из нынешних топ-менеджеров в молодости был автором большой идеи», - говорит Сьюзан Лайонс, жена Джеффа и еще один активист Schwab. – Каждый из них добился успеха со своей идеей и получил по заслугам». В компании Сьюзан известна как «Королева сегментации». Когда в 1992 она перешла в Schwab из Fidelity, подход компании к клиентам звучал как «один размер подходит для всех». Все клиенты звонили по одним и тем же номерам и получали одно и то же обхождение, невзирая на размер счета. Лайонс обратила внимание, что элитной группе клиентов, известной как «Schwab500», включающей друзей и знакомых Чака Швоба, оказывался особый, персонифицированный сервис усилиями команды из восьми менеджеров. Она подумала: «Почему бы не распространить эту практику в большем масштабе и на богатых клиентов?» Ее энтузиазм натолкнулся на стену непонимания, так как в Schwab полагали, что понятие «премиального обслуживания» противоречит ключевой ценности компании о почтенном обращении с небольшими инвесторами и одинаковом сервисе для всех. Тогда она начала собирать информацию о наиболее богатых клиентах и самых активных трейдерах. Выяснилось, что хотя они составляли всего 20% клиентской базы, но приносили 80% дохода. Это был неубиенный аргумент в защиту идеи о расширении «Schwab500» и пересмотре представлений о «справедливости». Почему инвесторы, приносящие больше прибыли, не могут получать больше сервиса? Разве это не справедливо? Эта логика получила поддержку большинства.

Сервис был запущен в 1994, начавшись с тех, кто уже состоял в клубе «Schwab500» и позднее распространился на инвесторов, совершавших более 48 сделок в год (позднее это число было снижено до 24, а затем до 12) или имевших на счету свыше $100 тысяч. Компания ввела систему идентификации клиентов, что позволяло автоматически направлять звонки VIP-клиентов особой команде менеджеров. Живой сервис обеспечивался 24 часа в сутки, что для традиционных брокеров было неслыханным делом. Каждая команда из 8 человек отвечала за свой список клиентов, так что клиент мог быть уверен, что разговаривающий с ним сотрудник досконально разбирается в его ситуации. В команду входили сотрудники из различных областей финансовых знаний. К 1999 году в клубе «Schwab500», который был переименован в «Signature Service».

Прыжок в Сеть

История Сьюзан Лайонс не уникальна. ^ Большая часть мега-инноваций Schwab состоялись благодаря серии мини-инноваций, движимых людьми, умеющими чувствовать себя в шкуре клиента. Грандиозные прорывы вроде Signature Service или schwab.com часто являются продуктом череды обходящих правила экспериментов, нежели некоего гигантского стратегического скачка – это больше похоже на то, как неутомимый верхолаз карабкается вверх по спиральной лестнице, чем на то, как Супермен одним прыжком влетает на крышу высокого здания. Подобно тому, как Schwab500 проторил тропинку для Signature Service, длинная череда экспериментов с технологиями позволила компании побить многих традиционных конкурентов на поле Интернета.

Некоторые из ранних экспериментов, такие как StreetSmart – компьютерная система торгов через телефонное соединение, имели скромный успех, но большинство потерпели провал. Например, в 1982 на свет появилось PocketTerm – громоздкое портативное устройство для получения информации о биржевых котировках посредством радиоволн. В 1985 было представлено SchwabLine – устройство, будучи присоединенное к телефонной линии извергающее из себя распечатку биржевых котировок. Кроме того, было создано большое количество программных продуктов для биржевых торгов, которые снискали лавров. Однако компания продолжала поощрять юных приверженцев подобных инноваций на подобные эксперименты.

Время от времени любовь к экспериментированию приносила плоды. Идея TeleBroker попала в Schwab извне. В 1989 небольшая компания обратилась в Schwab с презентацией технологии, которая позволяла инвесторам отслеживать котировки и торговать акциями с помощью клавиатуры телефона, работающего в тональном режиме. Колл-центры компании были перегружены, и это был недорогой способ увеличить число обслуживаемых звонков при том же количестве сотрудников. Даст, который тогда возглавлял разработку программ, принес идею старшему вице-президенту группы розничного обслуживания, но только навлек на себя грозу. Даст вспоминает: «Люди из бизнеса сочли идею ужасной. Они считали, что клиенты отвергнут ее, потому что они либо предпочитают иметь дело с реальными людьми, либо будут не в состоянии справиться с клавиатурой. Они не понимали идею, потому что не знали, как ей пользоваться».

Вместо споров, Даст поручил двум своим разработчикам подготовить демо-версию и проверить ее в действии. Клиенты сочли голос автоответчика внушающим доверие, а телефонную торговлю очень удобной. Через 6 месяцев TeleBroker был доступен для всех клиентов. Как выразился один из сотрудников: «Пилотный проект у нас, как правило, является первой неделей промышленной эксплуатации».

К 1995 пятая часть торгов осуществлялась через TeleBroker и StreetSmart. Когда на горизонте замаячил Интернет, Даст с несколькими энтузиастами приступил к созданию демо, чтобы показать Поттраку и Чаку Швобу, как можно работать с TeleBroker в Сети. Посмотрев демо Швоб испытал потрясение. Как он позднее выразился в интервью Fortune, «Я чуть со стула не упал». Вместо того чтобы писать заумный стратегический доклад о том, как Интернет повлияет на инвестирование, Даст сотоварищи предоставил Поттраку и Швобу первым попробовать своими руками, что такое торговля через Интернет. Немедленно было создано подразделение e.Schwab, которое начало функционировать к середине 1996 и за первые две недели привлекло 25 тысяч клиентов.

С расцветом Интернета, в бизнес-модели e.Schwab стали появляться трещины. Клиенты, работающие через e.Schwab, получали скидку в 40% от стандартного ценника, но цены были по-прежнему вдвое выше, чем у E*TRADE. Была еще одна загвоздка: онлайн-клиенты не имели права пользоваться телефонным или филиальным обслуживанием, и были вынуждены совершать все свои операции через Интернет. Обычный клиент компании, который хотел поторговать через Интернет, был вынужден открывать новый счет. Поттрак стремился покончить с такой двойной структурой, но высшее руководство опасалось снижения прибыли. Считалось, что поощрение традиционных клиентов к использованию Интернета приведет к каннибализации сборов, взимаемых с клиента за каждую операцию. И, наоборот, высказывались опасения, что доходы от онлайн-клиентов будут недостаточны, чтобы покрыть издержки филиального и телефонного обслуживания.

Но, в очередной раз стремление угодить клиентам перевесило начальную озабоченность каннибализацией. Как выразился один из руководителей:

Мы спросили себя, принесет ли Интернет-торговля выгоду для клиентов, и ответ был: «да». Более быстрый доступ к счету, более качественная и своевременная информация и все такое. Как только это стало понятно, мы поняли, что следует пошевеливаться. Мы не могли позволить себе ждать, пока все устаканится. Ответственность за то, чтобы новая Интернет-бизнес-модель приносила деньги, лежит на нас, а не на клиентах.

В январе 1998 Интернет-торги были открыты для всех клиентов, а e.Schwab был окрещен schwab.com. До конца года доля сделок через Интернет составила 61%. За 1998 компания приобрела почти миллион новых клиентов (почти все из них онлайн), комиссионные выросли на 60%, онлайн-активы удвоились, а суммарные активы выросли на 33%.

Могла ли Schwab побить Merrill Lynch и прочих традиционных брокеров в Интернете, не будь той череды мини-инноваций? Большинство в Schwab сомневаются в этом. Потребительское поведение и бизнес-концепции редко меняются одним махом. Неустанная забота Schwab об интересах потребителей в очередной раз вымостила дорогу для радикального перерождения стратегии компании.

Превозмогая ортодоксальность

Успех обычно превращает веру в бесспорную истину. Однако не в пример многим компаниям, Schwab раз за разом подвергала сомнению свои укоренившиеся воззрения. К примеру, с самого основания компания питала отвращение к раздаче советов и навязыванию проприетарных продуктов. В результате, ей удавалось избегать дилемм, связанных с конфликтом интересов, одолевающих другие инвестиционные фирмы. Нарочитая нейтральность Schwab всегда высоко ценилась потребителями. Но приход волны инвесторов-чайников, не столь изощренных, как первые трейдеры-воротилы, вынудил компанию пересмотреть эту конкретную точку зрения.

Поттрак поясняет:

Долгое время мы считали, что консультирование – это своекорыстное занятие. Такова была реальность, которую мы наблюдали во всей инвестиционной отрасли. Советы всегда продиктованы скрытыми соображениями: либо впарить свой проприетарный продукт, либо навариться на комиссионных от сделки. Поэтому мы сказали себе: «Мы не даем советов». Теперь мы не можем позволить себе такой роскоши. Сегодня свыше 50% новых клиентов не имеют опыта инвестирования. Одной только брошюры им недостаточно.

Компания сумела выйти из тупика «советовать/сохранять нейтралитет» только когда поняла, что это мнимая дихотомия: ценности и обычаи – не одно и то же. Говорит Арт Шо:

Наши ценности предписывают избегать конфликта интересов, а не советов клиентам. У нас была аллергия на слово «совет» в тех его значениях, что вызывают не самые приятные воспоминания о прошлом. Тогда мы поставили вопрос иначе: «Как можно давать советы, так чтобы не возникал конфликт интересов?»

Итак, в 1994 Schwab запустила AdvisorSource, сеть независимых финансовых менеджеров, к которым компания стала направлять клиентов, когда те нуждались в советчике. Кроме того, были учреждены несколько индексных фондов⁷³ под брэндом Schwab. Такой маневр позволял оставить «в семье» часть прибыли вкладчиков, и при этом избавлял от необходимости принимать решения по структуре портфеля. И, разумеется, компания предоставляет клиентам инструменты для самостоятельного поиска по Сети.

Двойная атака 11 сентября и экономической рецессии больно ударила по прибылям всех компаний предоставляющих финансовые услуги, и Schwab не стала исключением. Как и многие другие брокеры, компания понесла убытки в IV квартале 2001 года – впервые с момента обвала фондового рынка в 1987. Тем не менее, с клиентскими активами в более чем $840 млрд., компания остается бесспорным лидером среди дискаунт-брокеров. У тех, кто знаком с людьми Schwab и их склонностью к нетрадиционному мышлению и клиентоцентрическим инновациям, нет сомнений в том, что после всех передряг компания станет еще сильнее. Инновации не могут защитить от макроэкономического шторма, но они смягчают удар и повышают шансы на быстрое выздоровление.

Уроки седовласых революционеров:

Способность Schwab к неустанным инновациям является продуктом:

• ^ Отчаянно амбициозных целей роста, которых невозможно достичь без бизнес-концепт-инноваций.
  
• Искренней эмпатии к потребителям, которая гарантирует, что сотрудники всегда действуют исходя из интересов клиента, а не с позиций существующих процессов и продуктов.
  
• Инновационной меритократии, в которой отличные идеи ценятся невзирая на авторство.
  
• ^ Свободного и эволюционирующего определения предлагаемых услуг, что уберегает Schwab от заточения в клетке собственных предубеждений.
  

Возможно, ваша компания занимается не столь веселым бизнесом, как биржевая торговля. С учетом всех перемен за последнее десятилетие (дерегулирование, взрывной рост индустрии взаимных фондов и рыночная лихорадка конца 90-х), сектор финансовых услуг предоставлял массу возможностей по изменению правил игры для молодящихся старичков и амбициозных юнцов. Вероятно, вы недоумеваете, о каких инновациях может идти речь в отрасли, кажущейся совершенно и безнадежно унылой? Хороший вопрос. С чего начать, если вам довелось иметь дело с цементом?

^ CEMEX: пока раствор не схватился

Если вы еще сомневаетесь, что несчастия питают креативность, вам стоит прогуляться по трущобам Монтеррея, индустриальной столицы Мексики и по штаб-квартире Cemex, самого инновационного производителя цемента в мире. Цементная отрасль – не самое удачное место для поиска примеров революции и обновления, не говоря уже о Мексике. Но Cemex – особый случай. Будучи третьей по величине цементной компанией мира, Cemex имеет рентабельность, вдвое большую, чем у двух ее глобальных конкурентов – французской Lafarge и швейцарской Holcim. В 2001, непростом для мировой экономики в целом, году продажи Cemex выросли на 23%, достигнув $6,9 млрд., а прибыль, увеличившись почти на столько же, достигла $1,3 млрд. Успехи такого масштаба могли показаться совершенно невероятными еще десятилетие назад, когда решение открыть мексиканский рынок для иностранных конкурентов угрожало самой независимости компании. После деноминации песо, Cemex оказалась в крайне незавидном положении относительно своих международных конкурентов по показателю стоимости капитала⁷⁴. (Обвал песо в 1994 также не пошел на пользу). Но Мексике не привыкать к трудностям, и слабости Cemex понудили амбициозную компанию к таким инновациям, о которых ее конкуренты и помыслить не могли. Cemex доказала, что не бывает зрелых отраслей, бывает замшелое мышление.

Cemex доказала, что новые наклонности и новые ценности могут изменить старую отрасль – в данном случае такими наклонностями были любознательность и экспериментаторство, а ценностями – амбиции и упорство. Проще говоря, чем традиционнее отрасль, тем больше сила нетрадиционного мышления. «Наш бизнес – помогать потребителям реализовывать их строительные проекты», - сказал СЕО Лоренцо Замбрано на встрече в Stanford University в январе 2000. «Людям не нужен цемент, им нужны дома, мосты и дороги». А вот традиционный подход в этой отрасли таков: мы делаем цемент, а что с ним делает покупатель – не наша забота. У истоков неустанных инноваций компании - врожденная неудовлетворенность статусом кво и неутолимая жажда роста. «Мы все время ищем что-то лучшее, чем то, что мы делаем», - говорит исполнительный вице-президент по планирования и финансам Эктор Медина. «У нас страсть к росту», - добавляет президент Cemex Mexico Хуан Ромеро.

Эта страсть породила по всей компании десятки инициатив роста – от управляемых по GPS⁷⁵ грузовиков и более дешевого топлива до новых методов строительства домов в развивающихся странах. Cemex продемонстрировала способность перестраивать ключевой бизнес и одновременно исследовать белые пятна на карте бизнеса. Пламя инноваций поддерживается посредством создания и рекомбинации сетей любопытных людей с разнообразным опытом, совместно ищущих неортодоксальные решения проблем потребителей.

Основанная отцом Лоренцо Замбрано в 1906, Cemex оставалась почтенной семейной компанией вплоть до 1976, когда ее первые акции появились на мексиканском фондовом рынке (ее ADR стали торговаться на NYSE значительно позже – в 1999). Инженер и обладатель Стэндфордского диплома МВА Замбрано стал СЕО в 1985. Вознамерившись превратить регионального производителя цемента в нечто большее, он начал с расширения управленческой команды, нанимая руководителей из широкого круга отраслей. Одним из ключевых фигур стал новый ИТ-директор Хеласио Инигез. Начав с чистого листа, Инигез посвятил всего себя построению общей ИТ-инфрастуктуры, которая позволяла бы руководителям учиться друг у друга и создавать базу знаний. «Я понимал, что необходимо устранить все барьеры на пути общения людей», - вспоминает Инигез. «Нам было необходимо обмениваться опытом во всех направлениях».

Понятно, что руководители заводов отнюдь не горели желанием устранять барьеры, которые так долго охраняли их местные прерогативы. В конце 1980-х даже телефонная связь была неустойчивой. Директора заводов имели обыкновение поручать секретарям принимать телефонограммы, зная, что звонящему потребуется 3-4 часа, чтобы снова выйти на связь. За это время можно было найти подходящий ответ на запрос штаб-квартиры. Такая практика была апофеозом ужасающих коммуникаций внутри компании. Неудивительно, что в первую очередь Инигез наладил со всеми заводами спутниковую связь.

Инигез был решительно настроен на борьбу с антикварными технологиями. Кое-кто из традиционно настроенных руководителей считал, что траты на ИТ – деньги на ветер. «Нам это не нужно, цемент продает себя сам». В то время таково было общее мнение в Cemex и отрасли. Спрос на цемент колебался вместе с темпами роста ВВП – это был факт жизни, с которым ничего не поделаешь.

Нисколько не смутившись и ощущая поддержку Замбрано, Инигез нажал посильней. Спутниковая система стала скелетом внутрифирменной компьютерной сети, соединившей заводы, склады и офисы на единой компьютерной платформе. Стандартизация была не самоцелью, а базовым условием для разработки общей системы оценки результативности работы и создания общей базы знаний. Как только все заводы окажутся в онлайне и будут ежедневно и ежемесячно рапортовать об успехах, будет много проще выявлять и распространять полезные инновации по всей компании. Не то, чтобы это была совсем новая идея, но она точно была новой для цементной отрасли. Во всем мире цемент был классическим местным бизнесом. Поскольку перевозка цемента на большие расстояния невыгодна, ареал обслуживания клиентов у заводов ограничен. Даже крупные компании рассматривали заводы как автономные не связанные друг с другом единицы.