Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Патрик и Гроссман ломали стародавние правила компании и переступали границы своих полномочий. Кен Кутараги: цифровой бандит из Sony Кутараги доказал свою правоту, а бывшие критики нынче превозносили его мужество и упорство.

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

, I was making real commitment. I had 20 people working on these things.

Патрику было трудно отказать, отчасти потому, что он давал ясно понять, что сражается за интересы IBM, а не своего отдела. Как он сам пояснял:

Я никогда не испытывал преданности ни к одной продуктовой группе. Хотя мой бюджет выделялся из средств группы программного обеспечения, я никогда не считал нас ее частью. Когда нас просили помочь, мы не спрашивали код бюджетной классификации. Мы говорили: «Конечно». Мы не были угрозой другим частям компании. Нашей целью было помочь IBM стать Internet Business Machines.⁶⁴

Патрик немедленно давал понять потенциальным донорам, что их отношения будут двусторонними. Он брал людей взаймы в других подразделениях, при этом четверть его сотрудников в любой момент времени в свою очередь была одолжена кому-то. Сотрудники из числа интернет-сообщников регулярно получали назначения на постоянные посты в IBM. Когда это случалось, Патрик говорил остальным: «Мы не потеряли Билла, мы колонизировали дивизион сетевого аппаратного обеспечения. Теперь там есть наш человек». Патрик также содействовал запуску программы наставничества под названием «Extreme Blue»⁶⁵, спаривающей лучших студентов инженерных специальностей с лучшими исследователями IBM. Из студентов, что будут впоследствии приняты на работу, в подразделение Патрика попадут единицы, но все они останутся частью его виртуального сообщества.

Снова и снова, на всем протяжении их Интернет-кампании, ^ Патрик и Гроссман ломали стародавние правила компании и переступали границы своих полномочий. Поскольку их цель была безупречно праведной, а приверженность успеху компании столь очевидно бескорыстной, им прощалось то, что погубило не одну карьеру в IBM. Тогда и теперь Патрику не за что извиняться:

Если воспринимать себя как ящик со стенками, прорыва не будет. Такого же подхода я жду от людей в своей команде. Если они приходят и говорят, что они не сделали что-либо, поскольку у них не было полномочий, я говорю, что это полная фигня.

Грандиозный вклад Патрика и Гроссмана в е-превращение компании сегодня признан внутри и снаружи IBM. Удивительные похождения этих двух активистов полны полезных уроков:

• Они были неутомимы в пропаганде своих взглядов.
  
• Они игнорировали иерархию и напрямую обратились за поддержкой Герстнера и его помощников.
  
• Они заимствовали ресурсы, где только могли.
  
• Они вербовали истинных верующих из отдаленных уголков империи IBM посредством виртуальной сети.
  
• В ходе целого ряда проектов они последовательно ставили на карту свою репутацию и карьеру ради доказательства торжества новых технологий и обращения в Интернет-веру непосвященных.
  
• Разработчики «Web Ahead» посеяли семена десятков коммерчески жизнеспособных продуктов и услуг, которые придали легитимность не только их собственным веб-проектам, но любым вообще.
  

Двое этих невероятных героев – ботаник-программист и штабная крыса – вместе с настроенным на изменения СЕО, дали IBM шанс на то, чего она не делала лет двадцать – играть первым номером.

^ Кен Кутараги: цифровой бандит из Sony

Во все времена Sony отличалась умением создавать удивительные товары: транзисторный радиоприемник, миниатюрный телевизор, Walkman, CD-плеер (вместе с Philips) и 8-мм видеокамеру. Ее исторический конкурент Matsushita больше по размеру, зато благодаря своим неустанным инновациям Sony стала синонимом всего нового и классного. Но в середине 1990-х компания имела весьма бледный вид. Прибыль в $1,3 млрд. в 1992 превратилась в убыток в $3,3 млрд. в 1995. Набег в Голливуд оказался пустой тратой денег и нервов и закончился в 1995 году списанием $3 млрд. на убытки. Еще более тревожно, что Sony прошляпила три главные возможности в сфере бытовой электроники: персональные компьютеры, сотовые телефоны и видеоигры. Compaq, Dell, HP, Toshiba и десяток других побили Sony в персональных компьютерах. Motorola, Nokia и Ericsson оттяпали большую часть сотового бизнеса, а Nintendo и Sega поделили между собой рынок видеоигр.

Все эти рынки основывались на или быстро двигались в направлении цифровых технологий. Сильные стороны Sony исторически были связаны с аналоговыми технологиями, тех, что можно обнаружить в телевизорах, видео- и аудио- магнитофонах. Не считая горстки разбросанных по компании инженеров, мало кто в Sony был на короткой ноге с цифровыми технологиями, несущими гибель аналоговым и открывающими дорогу совершенно новым бизнесам. Одним из тех немногих знатоков, погребенных в глубинах корпоративных лабораторий, был Кен Кутараги. Не обладая официальными полномочиями, Кен запустил разбойничий проект, который в привел в 1993 к созданию дивизиона компьютерных развлечений, а в следующем году – к появлению видеоигровой консоли PlayStation. Менее чем через пять лет PlayStation принесла 12% из $57 млрд. доходов компании и невероятные 40% от $3 млрд. операционной прибыли.^xxvi Помимо удивительного финансового успеха, PlayStation стала трамплином для прыжка Sony в цифровой век.

Еще в детстве Кутараги был любознателен не по годам. В десятилетнем возрасте от смастерил для друга гитарный усилитель. Подростком он собирал из старых мотороллеров самоходные тележки. В отличие от большинства сверстников он вырос в семье предпринимателей, работая после школы в типографии, которую его отец открыл вернувшись со Второй мировой. В 1975, после окончания инженерного факультета университета, Кутараги подал заявление в Sony. Нефтяной кризис негативно сказался на планах наема персонала, и Кутараги стал одним из всего только 46 университетских выпускников мужского пола, нанятых Sony в тот год.

Первым его заданием стала работа над жидкокристаллическим индикатором (ЖКИ) для калькуляторов. Потенциал ЖКИ завладел его воображением. Вспоминает Кутараги:

Я полагал, что ЖКИ годятся не только для калькуляторов, но и телевизоров будущего. Я собрал очень маленький телевизор с ЖКИ. К несчастью, в то время Sony занималась производство электронно-лучевых телевизоров, и я не попал в струю. Я был единственный, кто ратовал за ЖКИ, но я был самым рядовым инженером.

Его мини-телевизор, который предвосхитил появление Sony Watchman почти на 10 лет, застрял в лаборатории. Не угомонившись, он переключил свой интерес на микропроцессоры, чье производство только-только началось в Hitachi, Intel и NEC. Он приобрел образцы первых четырех- и восьмибитовых чипов и переконструировал их простенькие системы команд. Кроме того, он познакомился с хитростями CP/M, одной из первых операционных систем для персональных компьютеров. Вооруженный знаниями, он сварганил компьютерную систему в своем лабораторном закутке. «Отличная была игрушка», - вспоминал он.

Его цифровые хобби пригодились в начале 1980-х, когда Sony начала заменять отдельные электромеханические элементы аудио- и видеомагнитофонов цифровыми микроконтроллерами. Разочарования, постигшие его в процессе создания чипа для измерения уровня звука, убедили Кутараги, что инструментальные средства разработки, предоставляемые производителями чипов, не годятся. Взамен, он разработал свои собственные аппаратные и программные инструменты для создания чипов, предназначенных для аудио- и видеотехники. В конечном итоге эти инструменты стали стандартом для всех инженеров Sony. К середине 1980-х Кутараги твердо знал, что цифровая революция неизбежна. От наблюдений за тем, как по всему миру ради освоения новых технологий создаются десятки компаний, у Кутараги развился предпринимательский зуд. «Я работал в НИОКР, а мне хотелось быть ближе к бизнесу», - говорил он. В отделе НИОКР он возглавлял часть проекта по созданию первой в истории цифровой камеры «Mavica» для потребительского рынка. Вместо пленки использовался двухдюймовый диск. Примерно в то время Кутараги купил своей восьмилетней дочери одну из 8-битовых игр Nintendo первого поколения. Она каждый день просила папу поиграть с ней, впрочем его и не нужно было долго упрашивать. Однако ему не нравились в Nintendo две вещи – ужасный звук и магнитный картридж для хранения игр. Как технического перфекциониста эти недостатки не могли его не раздражать. «Зачем, - задавался он вопросом, - для такой незамысловатой системы магнитного хранения использовать такой сложный 8-битовый процессор?»

Уверенный в том, что сумеет сделать продукт Nintendo лучше, применив гибкий диск, разработанный им для Mavica, Кутараги нашел в Sony продавца со связями в Nintendo, и вместе они встретились с главой технологического отдела этой компании. Кутараги был бы рад помочь Sony с видеоиграми, но ему не удавалось ни с кем в компании разделить свой энтузиазм относительно цифровых развлечений. По его словам: «Когда Nintendo представила свою 8-битовую систему, в Sony все словно воды в рот набрали. Они ненавидели этот продукт. Этакая разновидность снобизма. Для людей в Sony было немыслимо делать что-то похожее, поскольку это была всего лишь игрушка».

Так начались сотрудничество Кутараги с Nintendo и его подпольный проект. В конце концов Nintendo предпочло не использовать технологию на гибких дисках. Но некоторые из высших руководителей были заинтригованы его неортодоксальными воззрениями и в 1986 они пригласили его на тайную встречу, чтобы обсудить 16-битовую систему, которая вскоре должна была увидеть свет. Кутараги посоветовал Nintendo позволить Sony разработать специальный цифровой аудиочип для следующего поколения игровых систем. Новый чип обещал намного улучшить звуковые характеристики. Предложение было принято.

Смелое предложение Кутараги создало для него проблемы. Он был исследователем, а не бизнесменом – у него не было полномочий заключать сделку. Ситуация была тем более запутанной, что Sony только что ввязалась в злополучную авантюру с 8-битовыми вычислениями на основе ее линейки персональных компьютеров MSX. В надежде создать альтернативу Microsoft DOS, несколько японских компаний объединились вокруг стандарта MSX. Этот проект был священной коровой Sony, поскольку его руководителем был сын Акио Морита, ее многоуважаемого основателя. Однако Кутараги был в своем репертуаре: «Я ненавидел идею. Мы хотели продавать MSX, рассматривая его как разновидность персонального компьютера. Но MSX был убогим с точки зрения графики в реальном времени. Nintendo удалось понять важность развлечений в режиме реального времени и их архитектура была совершенно другой».

Поэтому Кутараги сохранил договоренность с Nintendo в тайне. Только его босс Масахико Моризоно, глава отдела разработок, был в курсе. По мнению Кутараги: «Я понимал, что стоит только проговориться, и делу каюк».

Когда срок выпуска новой машины был близок, Nintendo подготовила для Кутараги сюрприз. Компания хотела сделать появление продукта совместным событием, прорекламировав новый аудиочип Sony. Босс Кутараги больше не мог его покрывать. Проект обрел известность. Кутараги пришлось сознаться. Он оказался в незавидной позиции лицом к лицу с толпой разъяренных руководителей, пытаясь объяснить почему Sony помогает конкуренту. Вспоминает Кутараги: «Они были ошарашены. Им была ненавистна мысль, что мы сотрудничали с Nintendo и составляли конкуренцию своему собственному продукту MSX. Многие настаивали на том, чтобы убить проект. Но Ога-сан нас спас.

Ога-сан был президент Норио Ога, впоследствии СЕО и председатель совета директоров Sony. Ога заинтересовался новым рынком. В конце концов Nintendo получила добро на использование чипа, а успех продукта принес очки Кутараги, по крайней мере за пределами Sony. Когда в 1989 в Nintendo задумались о 32-битовой системе, они хотели, чтобы Кутараги помог с разработкой. В дополнение к улучшенному аудиочипу, Кутараги по-прежнему хотел заменить картридж с магнитной лентой – на этот раз на CD-ROM.

В Sony на Кутараги смотрели с подозрением. Чтобы продолжать сотрудничество с Nintendo ему требовался кто-то, кто мог бы наладить контакт с топ-менеджментом. В поисках спонсора Кутараги обратился к Шигео Маруйама, одному из учеников Ога в Sony Music Japan. Маруйама проявил интерес к проекту в связи с тем, что использование компакт-диска позволяло проигрывать не только игры, но и музыку. Используя Маруйама как посредника, Кутараги попросил Ога создать вокруг проекта Nintendo целевую группу, которая функционировала бы за рамками основных бизнесов компании. Кутараги опасался, что без такого обособления его детище, его мечта, не выживет. Ога, который много лет тому назад прибег к такой же тактике при создании музыкального подразделения, дал согласие.

В тот момент Кутараги чувствовал себя очень одиноким, изолированным от остальной компании. «Я был аутсайдером, - говорил он, - Никто не собирался использовать мою технологию во внутренних проектах». Итак, он разрабатывал ключевые компоненты для очередной игровой машины Nintendo, которая должна была принести многие миллионы долларов, а коллеги его игнорировали. Кутараги вспоминает: «Мы были как отрезанный ломоть. Наш проект не принимали. Это было трудное для меня время. Мы выехали из штаб-квартиры и разместились в другой части Токио».

Как вдруг, в 1991, когда он полагал, что хуже быть не может, Nintendo пошла на попятный, и это после того, как Кутараги уже положил на проект два долгих года жизни. Магнитные картриджи были более трудоемки в изготовлении и значительно более дороги, чем CD-ROM, но эта технология была под контролем Nintendo. Компания опасалась, что применение CD-ROM ослабит ее контроль над производством программного обеспечения игр, которое было настоящей золотой жилой.

С развалом проекта Кутараги оказался еще более одинок: «В Sony нас возненавидели. Я был завязан на Nintendo, а после закрытия проекта стал бездомным. Я убеждал людей, что компьютерные развлечения могут стать важной частью будущего Sony, но меня никто не слушал».

Не желая сдаваться, он еще раз обратился к Ога через Маруйама. Кутараги вспоминает: «Я хотел убедить Ога, что нам нужно сделать Sony цифровой компанией, и видеоигры – это единственный проект, который, по моему мнению, помог бы нам сделать первый шаг в этом направлении».

Проект MSX – японская попытка создать собственную операционную систему для персональных компьютеров – благополучно скончался. Кутараги считал игровые машины лучшим шансом Sony стать цифровой компанией. Но сверх того, он желал, чтобы Sony занялась компьютерными развлечениями. Компания продавала миллионы CD-плееров, а цифровые компоненты к тому времени входили в состав большинства товаров бытовой электроники, но Sony по-прежнему не считала себя цифровой компанией. Компакт-диски рассматривались как замена виниловым пластинкам, но не как одно из проявлений расцвета цифровых технологий. Кутараги всеми силами старался изменить такой подход. Он объясняет:

Я убеждал их, что компьютерные развлечения станут важной составляющей будущего Sony. Компания применяла аналоговые технологии. К концу столетия, с точки зрения прибыли, с ними будет покончено. Первая эра Sony была аналоговой, но в будущем придется перейти на цифровые технологии. Никто не понимал этого.

Чтобы подчеркнуть свою приверженность проекту, Кутараги пригрозил уйти из компании, если ему не дадут возможности продолжить работу над видеоиграми. Он сделал скандальное заявление: если Sony выделит средства на НИОКР, он разработает платформу для будущего роста компании. Данное Ога разрешение было продиктовано не только нежеланием терять талантливого инженера, но и возмущением тем, что Nintendo разорвала контракт с его подписью под ним. Таким образом, страхи Nintendo дали ход Sony PlayStation.

Кутараги хотел дать проекту громкое название – Sony Computer Entertainment – которое отражало бы его грандиозное видение того, как микропроцессорные технологии когда-нибудь выведут Sony далеко за пределы игр. Поначалу Ога убедить не удалось. Кутараги вспоминал:

Я предложил Ога название. Я не желал, чтобы проект считали игрой, мне хотелось чего-то более возвышенного. Ога сказал: «Это очень громкое название». Sony Computer Entertainment – это про большой бизнес, но разве он большой? Что он в сравнении с Sony Music или Sony Pictures?

Несмотря на возражения, Кутараги получил что хотел. Он уже предвкушал возможность наделить унылые компьютеры личностными качествами, весельем и эмоциями. Два года работы промелькнули незаметно. PlayStation была готова. Скрытый под ее пластиковой оболочкой чип из одного миллиона транзисторов был первым, объединившим на единой силиконовой плате, известной как «система на одном чипе»⁶⁶, 32-битовый процессор, графический чип и декомпрессор видеоданных⁶⁷. Пущенная в продажу в Японии к Рождеству 1994 года, PlayStation стала первой 32-битовой игровой консолью на рынке. До появления системы следующего поколения Nintendo 64 оставалось целых полтора года. На рынке, где первый и быстрый получает все, Sony сорвала банк.

Брэнд высшей пробы и выдающиеся характеристики обеспечили быстрый взлет продукта. Продажи взлетели до небес, Sony Computer Entertainment получил статус дивизиона, но Кутараги на пост президента назначен не был. Вместо этого его попросили возглавить конструкторские работы дивизиона.

В то время как Nintendo была печально известна своим жестким поведением с разработчиками игр, Sony создавала для независимых программистов все условия. Продукт быстро стал бестселлером рынка игровых устройств. В марте 1999 бывший изгой Кутараги стал СЕО дивизиона, когда его босс был повышен до заместителя директора по корпоративным финансам. К концу 1999 финансового года по всему миру было продано 55 млн. консолей и 430 млн. копий игр, ассортимент которых составлял 3 тысячи наименований. Продажи дивизиона составили $6,5 млрд., а операционная прибыль – аппетитные 17% по сравнению с 5% по компании в целом (см. Таблицу «Показатели деятельности Sony Computer Entertainment).

Показатели деятельности Sony Computer Entertainment, 1995-1999, млрд. йен.

	1995	1996	1997	1998	1999
Доходы	35	201	408	700	760
Операционная прибыль	Н.д.	(9)	57	117	137
Операционная прибыль, Sony в целом	(167)	235	370	520	339

^ Кутараги доказал свою правоту, а бывшие критики нынче превозносили его мужество и упорство. Кутараги сдержал обещание. Отдача от его подпольного проекта помогла Sony остаться на плаву во время азиатского финансового кризиса 1997-98, принося почти половину прибыли компании. Его дивизион вышел на второе место среди бизнесов Sony, обойдя Sony Music и Sony Picture, уступив лишь Sony Electronics. Для компании вбухавшей миллиарды в синергию программного и аппаратного обеспечения, Sony Computer Entertainment стал подтверждением того, что интеграция окупается. Программные партнеры Sony иногда тратят на разработку и маркетинг одной игры до $40 млн. – бюджет, обычно ассоциирующийся с голливудскими блокбастерами. Видеоигры стали приносить больше денег, чем продажа билетов в кино. Персональные компьютеры также подверглись удару. В 1998 на программное обеспечение для игровых консолей приходилось две трети всех доходов от продаж развлекательных программ. На игры для персональных компьютеров пришлась оставшаяся треть.

Но амбиции Кутараги в отношении Sony еще не были удовлетворены. Когда продажи PlayStation еще продолжали расти, он приступил к работе над своим следующим шедевром под неофициальным названием PlayStation II. Даже будучи СЕО дивизиона, он самолично руководил работой команды конструкторов. Больше чем просто игровая машина, PlayStation II должна была быть построена на базе 128-разрядного процессора, названного «Двигатель эмоций», который, по заявлениям Sony, в три раза превосходит по быстродействию процессор Pentium того же типа. Новый чип позволял сделать образы и движение более реалистичным, чем рабочие станции Silicon Graphics. При затратах на разработку в $1 млрд., новый чип позволял распознавать речь и различать персонажи вплоть до выражения лица. Консоль могла воспроизводить кино на DVD, а равно и 3 тысячи разработанных для первой модели игр на CD-ROM. Графика сопоставима по качеству с анимационной, звук лучше, чем на компакт-дисках, а вычислительная мощь выше, чем у самых дорогих моделей персональных компьютеров. Кроме того, имеется возможность выхода в Интернет, поскольку, по словам Кутараги, «коммуникации – главное развлечение человека». Кутараги надеялся, что PlayStation II станет «сервером на дому», связывающим его со всеми видами услуг широкополосных сетей. Один из руководителей Sony отозвался о продукте, как о совершенно новом dohyou, использовав японское слово для обозначения ринга для борьбы сумо.

Но даже этот сногсшибательный продукт был только шагом на пути к более крупной цели. Послушаем Кутараги:

Я намереваюсь создать новую форму развлечений. Музыка имеет тысячелетнюю историю, кино – около 100 лет, компьютер еще в пеленках. Микропроцессору 30 лет от роду, а IBM и Intel используют его как навороченный калькулятор. Они зациклены на производительности офисных работ, а не на развлечениях. Когда мы сделали презентацию для Спилберга, он сказал: «Вау!». Лукас считает, что PlayStation II – воплощение его мечты. Они не ожидали, что такая технология появится уже в этом тысячелетии.

То, что описывает Кутараги ни что иное как некий будущий сплав кино, телевидения, компьютера, музыки и Интернета. Удастся ли Sony реализовать идею, покажет будущее. Но уже ясно, что PlayStation II - это больше, чем игровая машина, и мало у кого в среде компьютерщиков есть сомнения относительно того, что Sony держит на мушке прицела Microsoft или Intel.

Конечно, Кутараги мог покинуть Sony и основать собственную компанию, но это лишило бы его возможности воспользоваться мощными маркетинговыми рычагами, производственной и финансовой базой Sony. Размышляет Кутараги:

Если бы я основал компанию на стороне, результат был бы тем же, но скорость была бы недостаточной. Sony располагала гигантскими человеческими ресурсами, капиталом и производственной базой, но тогда у нее не было видения, того, что было у нашей команды. Мы хотели воспользоваться инфраструктурой Sony чтобы ускорить сроки выхода на рынок. Если бы мы были компанией в Силиконовой долине, мы бы создали еще одну Silicon Graphics. Но наши амбиции были больше.

Весной 1999 Sony объявила о реструктуризации, в результате которой Sony Computer Entertainment стало ядром компании, а Кутараги вошел в состав руководства компании. Его одиссея от инженера-изгоя до корпоративного бонзы представляет собой живой пример того, чего стоит сделать из великой компании еще более великую:

• Начинайте с видения, смелого и притягательного настолько, что оно держит вас на плаву, даже когда окружающие пытаются вас потопить.
  
• Не начинайте с великих проектов. Начните с чего-то, что можно сделать уже сегодня вашими собственными силами (например, разработать первый аудиочип для Nintendo).
  
• Если нужно, уходите в подполье, даже ценой изоляции.
  
• Не спрашивайте разрешение, пока не пришел первый успех и вы не будете готовы масштабировать его.
  
• Будьте готовы поставить на карту свое рабочее место во имя того, во что верите.
  
• В мире, где большинство людей не умеют заглянуть дальше следующего квартала, упорство приносит плоды.
  

В своей новой роли Кутараги не утратил желания изменить мир. От изгоя до главы дивизиона – вот что такое настоящий активист!

Радикал ветра и солнца из Shell

Когда в 1993 Джордж Дюпон-Рок пришел на работу в группу планирования Royal Dutch/Shell, его задачей там было всматриваться в будущее. Но Рок был не просто бездушным плановиком, играющим в сценарные игры разума. Он был мечтателем и деятелем. Перед его взором лежал полный возможностей для Shell мир за рамками ископаемого топлива, мир настолько притягательный и реальный, что он был готов пожертвовать комфортом своей тихой штабной работы, чтобы стать публичным поборником возобновляемых источников энергии. До ухода из Shell ему удалось убедить эту столетнюю компанию сделать дивизион возобновляемых источников энергии пятым ключевым дивизионом, наряду с подразделениями разведки и добычи, химикатов, нефтепродуктов и природного газа.

Его работа в качестве главы планирования состояла в том, чтобы «наблюдать за мировым энергопотреблением и выявлять долгосрочные тенденции, могущие оказать влияние на различные источники поставок». Его занимала мысль о том, как удовлетворить энергетические потребности растущего населения планеты, не нанося ущерба природе и обеспечивая устойчивое экономическое развитие. Желая расширить кругозор, он искал общества лучших экспертов мира из академической среды и других компаний. В стремлении выработать представление о развитии мировой энергосистемы и возможной роли возобновляемых источников энергии, таких как солнце, ветер и леса, он встречался с людьми из MIT, Berkeley, Boeing и Mercedes-Benz. В 1994 он обобщил итоги своих поисков в семистраничном отчете с претенциозным названием «Эволюция мировой энергосистемы».

В своем отчете Дюпон-Рок заглядывал вперед не на 5-10 лет, а более чем на 50!