Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Содержание

Джон Патрик и Дэвид Гроссман: пробуждение IBM

Подобный материал:

1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 32

В следующий раз, когда вы вбросите идею о том, как совершить переворот в отрасли, и кто-то спросит вас о NPV, потратьте минуту, чтобы объяснить разницу между операционным и стратегическим совещаниями. После чего попросите их оставить вас в покое на некоторое время! Описанные здесь приемы являются хорошим подспорьем при обнаружении возможностей для бизнес-концепт-инноваций. Однако безошибочного, механического процесса производства чудес не существует. Нужно соединить тщательное понимание существующей бизнес-концепции с простодушным любопытством способного пятилетнего ребенка. Фразы типа «дисциплинированное воображение», «обыденная креативность» и «осведомленная интуиция» воплощают в себе вашу задачу. вы уже понимаете ту часть, что касается дисциплины, информированности и следованию процедуре, а как насчет воображения, креативности и интуиции? Школа, затем работа пытались вытравить из вас эти качества. Тем не менее, вы можете и должны восстановить утраченное любопытство. вы должны заново научиться смотреть на мир глазами, не затуманенными прецедентами. Знакомое и безжизненное должно стать удивительным и новым. Целью этой главы было помочь вам вернуть невинность.

Глубокие инсайты вырастают из коктейля неожиданных проблем, свежих впечатлений, случайных разговоров и только что обнаруженных фактов. Задача в том, чтобы смешивать этот коктейль снова и снова, стать барменом – собрать внутри себя и своей команды все те элементы, что при смешении порождают всплески глубоко творческих откровений. И это не только личный, но и организационный императив. Ни одному человеку не под силу в одиночку объять происходящие во всем мире перемены. Ваш шейкер для коктейлей не безразмерен.

5

Корпоративные бунтари

вы понимаете революционный императив. Он пронизывает вас до мозга костей. Вы дрожите от возбуждения при одной мысли сделать что-то новое, создать нечто радикальное, и вы не можете молчать об этом. Но ваш босс, родом из индустриальной эпохи, обладатель черного пояса по корпоративным играм, глух к вашим идеям. Каждый раз, когда вы открываете рот, вы натыкаетесь на «взгляд» - вы знаете, что он означает – взгляд, который говорит: «Кто нанял этого идиота?»

Что же вам делать? Биться головой о стену кабинета? Броситься под директорский лимузин? Ждать, пока эти кретины поймут вашу гениальность и предложат повышение? Уйти на пенсию досрочно ввиду психического расстройства? Записаться на семинар? Не горячитесь. Есть другой путь, по которому мало кто идет, путь тернистый и крутой, но ведущий к возможности. Этот путь неведом корпоративным соглашателям, но хорошо известен тысячам в противном случае бессильных людей, которым удалось сдвинуть историю с наезженной колеи.

Женщина средних лет бросает вызов олигархии Маркоса на Филлипинах. Афро-американка отказывается сидеть в задней части автобуса. Группа матерей оказывает давление на законодателей с целью ужесточения наказания за вождение в пьяном виде. 12-летний ребенок сколачивает группу защитников окружающей природы, количество членов которой доходит до 25 тысяч. Чешский поэт восстает против тоталитаризма. Такие люди меняют мир, а вы утверждаете, что не можете изменить свою собственную компанию? Не морочьте мне голову.

Разумеется, вы не дождетесь специального разрешения. Вы не получите «добро» сверху. Но вам придется принять решение. Кто вы – подхалим, лижущий корпоративную задницу? Или мятежник, понуждающий компанию измениться? Зачем вы существуете – чтобы полировать непомерное эго топ-менеджеров или чтобы помочь компании идти в ногу со временем в революционном мире? Если последнее, то вам придется научиться прыгать выше головы и отбрасывать тень значительно большего размера.

От вассала к гражданину

Начнем с фактов. Крупные, сложные социальные системы (такие как ваша компания) не изменяются сверху, если только они уже не на грани распада. Чтобы понять, почему так, представьте себе обычную корпоративную пирамиду с топ-менеджерами на вершине и мелкой сошкой – простите, конечно, я имел в виду ценных сотрудников - внизу. Где в этой пирамиде мы обнаружим наименьшее генетическое разнообразие? Где находятся люди, большая часть эмоционального капитала которых инвестирована в прошлое? Кто более других склонен чтить историю? Ответ на все три вопроса: наверху. Теперь спросите себя: кому принадлежит монополия на сочинение стратегии и указание направления движения? Той же небольшой группке. Ну не глупость ли? Неудивительно, что большинство компаний не блещет бизнес-концепт-инновациями. Неудивительно, что большая часть нового богатства создается новичками.

Организационная пирамида – это иерархия опыта. В высшие руководители выбиваются благодаря умению делать хорошо что-то одно. Но рано или поздно организации приходится учиться делать что-то другое. Сегодня корпоративная топография меняется так быстро, что делает опыт непригодным или опасным – нельзя использовать старую карту для поиска новых земель. Если вы – руководитель высшего звена, спросите себя: после 20-30 лет отраслевого опыта, стал ли я более радикальным или более консервативным? Стала ли моя готовность бросать вызов традициям меньше или больше? Стал ли я более любопытным, чем раньше? Кто я – радикал или реакционер? Учусь ли я столь же быстро, как меняется мир? высшие руководители имеют те же шансы быть радикалами, что и все остальные, но это непросто, трудность лишь в том, что им нужно большему разучиться. Возьмите компанию с плохими результатами, и вы наверняка обнаружите у ее руля управленческую команду во власти своих собственных устаревших представлений. Когда речь заходит о бизнес-концепт-инновациях, бутылочное горлышко находится там, где ему и положено.

Руссо как-то сказал: «Закон – отличная вещь для тех, у кого есть собственность, и плохая – для тех, у кого ее нет». Степенное следование традициям очень удобно для тех, кто наверху, поскольку защищает их привилегии, воздает должное навыкам, которыми они владеют в совершенстве, и знаниям, полученным Бог знает когда. Но практика прецедентов и узкое распределение полномочий выработки стратегии – плохие помощники тем, кто хочет создать новое будущее.

Для расцвета бизнес-концепт-инноваций необходимо широкое распределение стратегических полномочий. Топ-менеджмент должен отказаться от монополии. В этом смысле инновации в бизнес-модели невозможны без инноваций в политической модели.

Каждая компания состоит из четырех моделей (см. рисунок «Создание пространства для бизнес-концепт-инноваций»). В самом низу – «операционная модель», под которой понимается то, что люди делают на ежедневной основе – как они организованы, какие действия совершают, как взаимодействуют с потребителями и какими процессами управляют. Поверх операционной модели восседает «бизнес-модель», включающая в себя все осознанные и бессознательные решения, компания приняла относительно различных компонентов бизнес-концепции. Поверх бизнес-модели располагается «ментальная модель», включающая в себя все верования людей о том, что движет успех в их отрасли. Это превалирующий набор догм о том, каких потребителей обслуживать, чего эти потребители хотят, как устанавливать цены, как организовывать работу, какие каналы дистрибьюции использовать и т.д. Наконец, на вершине всего находится «политическая модель».

Политическая модель описывает способ распределения власти в организации и, в частности, распределение власти по навязыванию ментальных моделей. Спросите себя: кто в вашей организации обладает властью убить идею и съесть ее труп? Кто способен заставить вас почувствовать себя имбецилом, просто сказав: «Мы пытались сделать это пять лет назад, но ничего не вышло»? Кто может выкинуть нетрадиционные варианты из обсуждения? Кому принадлежит последнее слово о том, проводить или нет новый эксперимент? В большинстве компаний почти вся политическая власть сосредоточена наверху, где заправляет прецедент.

В очень успешных компаниях все четыре модели чудесным образом сопряжены – каждая восседает в точности поверх той, что внизу. HR-профессионалы называют это «согласованностью». Согласованность – это чудесно, если мир не меняется. Но безупречная согласованность уничтожает шансы на инновации, поскольку не допускает возражений и не признает альтернатив. Согласованность – враг бизнес-концепт-инноваций.

В дискретном мире бизнес-модели не живут вечно. И когда они начинают ветшать, возникает соблазн направить человеческую энергию и капитал на повышение эффективности операционной модели. Но более качественное исполнение не в состоянии починить сломанную бизнес-концепцию. В конечном итоге приходится изобретать новую бизнес-концепцию или коренным образом пересматривать старую. И все равно бизнес-концепт-инновации невозможны до тех пор, пока ментальная модель не будет сдвинута с мертвой точки. вам придется перевернуть вверх дном самые заветные убеждения. Требуется создать рассогласование между ментальной моделью и бизнес-моделью. Поэтому-то и необходимо научиться быть еретиком. Но имеется препятствие. Изменить ментальную модель не удастся, не расстроив политическую модель и временно не перераспределив стратегические полномочия. Проще говоря, если власть по созданию стратегий и формированию ментальной модели распределена узко, вас могут не услышать. Когда в последний раз СЕО просил вас выступить перед исполнительным комитетом? Когда в последний раз босс вашего босса заявлял на Совете директоров, что компания рассчитывает на то, что вы предложите ей следующую великую бизнес-концепцию?

Так как же уничтожить монополию топ-менеджмента на изготовление стратегии? Положим, вы не собираетесь совершить дворцовый переворот или пристрелить старшего вице-президента. Вместо этого вы должны стать активистом. Вы должны построить мощную электоральную базу для бизнес-концепт-инноваций. Вы должны помочь построить иерархию воображения, в которой количество голосующих акций человека при создании стратегии и инновациях есть функция креативности и страсти, а не должности и политического влияния.

Хорошая новость в том, что прорывные изменения могут начаться где угодно. «Изменения должны начинаться сверху». Какая чушь. Как часто революции начинались монархами? Доводилось ли вам видеть королеву Елизавету Вторую под стенами Букингемского дворца, размахивающую плакатом: «Да здравствует республика!» Нельсон Мандела, Вацлав Гавел, Махатма Ганди, Сюзан Б. Энтони^⁶¹, Мартин Лютер Кинг – как часто глубокие изменения начинаются наверху? Тот факт, что Америка прошла через всего одну Гражданскую войну, объясняется принципами конституционной демократии, заложенными в Конституции. Эти принципы создают обширные возможности для изменений снизу. Повестку дня общественных перемен в Америке составляет не Конгресс, а активисты.

Питер Бененсон, Флоренс Келли, Сэмуэль Хопкинс Адамс, Ирвинг Стоу, Сара Брэйди и Линда Кэрол Браун – говорят ли вам эти имена о чем-нибудь? Возможно, нет, но вы, несомненно, пользуетесь плодами их активизма. Бененсон был основателем Amnesty International. Келли была активистом движения потребителей и наемных работников, основала Национальную Лигу Потребителей и боролась за принятие законов о минимальном уровне оплаты труда, запрете использования детского труда и продолжительности рабочего дня. Адамс был занудливым журналистом, немало сделавшим для принятия в 1906 Акта о санитарном надзоре за качеством продовольствия и медикаментов. Стоу помогал создавать «Гринпис». Брэйди, чей муж Джеймс погиб в результате покушения на Рональда Рейгана, одна из активисток движения по контролю за владением оружием. Ее усилия способствовали принятию Билля Брэйди, предписывающего пятидневную отсрочку при покупке оружия. Браун был дерзким афро-американским студентом, попытавшимся поступить в колледж «для белых» в г. Топека, штат Канзас, в 1950, что привело к эпохальному разбирательству в Верховном Суде дела Браун против Комитета по образованию г. Топека, в результате чего расовая сегрегация в школах была признана неконституционной. Эти люди и тысячи менее известных активистов боролись, выступали, организовывали заговоры, плели интриги, строили козни и в конечном итоге победили. Недостаток власти они компенсировали страстью. Это были граждане-активисты.

Гибкость демократического правления зависит не от одного человека, одного голоса, а от свойства этой модели управления наделять правом голоса активистов, предоставлять платформу для обиженных и объединять энергию неудовлетворенных статусом кво. Демократия – это свободный рынок благих начинаний, будь-то феминизм, защита окружающей среды, право на жизнь, расовое равенство и т.д. Те, кто возглавляют эти начинания и формируют повестку дня общества – настоящие граждане. Все остальные – вассалы. К сожалению, идея демократии ослабла настолько, а чувство личной ответственности перед обществом стало столь крохотным, что и то, и другое стало возможным выразить лозунгом: «Один человек – один голос». Но «один человек – один голос» - это не полная идея демократии, а лишь ее минимальное условие. Если вы реализуете гражданские права лишь раз в четыре года на избирательном участке, вправе ли вы называть себя гражданином? Подобным образом, если вы отказываетесь от ответственности за влияние на судьбу организации, которой вы посвящаете большую часть времени бодрствования, может ли вы претендовать на то, чтобы называться иначе чем «наемный работник»?

Задумайтесь на минуту о той трагической цене, которую платит человечество, когда общество неспособно измениться посредством мирного активизма, когда не существует выхлопного клапана для недовольных и рассерженных. Геноцид, перевороты и кровавые восстания становятся единственным способом изменить режим. То же и внутри компании. Многие из них годами страдают от посредственного лидерства пока генералы – простите, акционеры – не потребуют смены караула. Вместо сожжения на костре и расстрела, утратившие доверие СЕО уходят в отставку по «личным» мотивам.

Американская конституционная демократия пережила два с четвертью столетия беспрецедентных общественных и технологических изменений. Демократия в Америке и в других местах – больше, чем выхлопной клапан для недовольных; она предоставляет возможность изменения фундамента политических институтов, в случае с США – посредством законодательного процесса и, в конечном итоге, поправок к Конституции. Точно так же, если компании намерены процветать в эпоху революции, им необходимо из автократий превратиться в демократии. И если вы хотите быть корпоративным гражданином, а не вассалом, вам придется научиться быть активистом.

Активисты – не анархисты. Они – «лояльная оппозиция». Но они лояльны не к конкретному человеку или должности, а к продолжительному успеху организации и тех, кто ее представляет. Они – патриоты на защите предприятия от посредственности, местнических интересов и культа прошлого. Они хотят реформировать, а не разрушить. Их цель – создать внутри организации движение, а снаружи – революцию. Вот как определяет слово «движение» толковый словарь: «серия организованных действий людей, согласованно работающих ради единой цели». В противоположность движению, революция – это «свержение правительства, разновидности правительства или социальной системы». Движение – это то, что создается для поднятия духа и мобилизации ресурсов внутри компании. Революция – это то, что вы хотите навязать конкурентам.

Активисты – это «умеренные радикалы».^{^xxv} Они привержены компании, но также привержены тому делу, что идет в разрез с пропитывающими организацию ценностями и приемами работы. Они ведут себя как ответственные члены организации, но одновременно являются источником альтернативных взглядов и изменений. Они бросают вызов статусу кво двумя способами: во-первых, отказываясь «приспосабливаться», и, во-вторых, посредством целенаправленных действий по нарушению равновесия. Они – идеалисты и нонконформисты. Но они также и опытные прагматики, знающие как склонить политическую систему на свою сторону. У них холодный рассудок и горячее сердце.

вы, вероятно, задаете себе два вопроса. Во-первых, какое мое дело? Почему я должен рисковать ради организации, считающей меня предметом одноразового использования? Во-вторых, насколько это вообще реально – изменить курс чего-то столь же большого и неуклюжего как организация, особенно не обладая рычагами власти?

Вот уже лет десять высшее руководство твердит сотрудникам, что оно им ничем не обязано. Никакой пожизненной занятости, никакой синекуры, никаких гарантий. Отвечайте за свою карьеру сами. Держитесь в седле. Доказывайте необходимость вашей работы. Но оборотной стороной отсутствия опеки является отсутствие зависимости. Многие годы компании путали лояльность с зависимостью. Теперь вы не зависите от них, у вас есть выбор. Тем не менее, есть три веские причины высунуть голову из окопа:

Причина №1: вы заслуживаете большего, чем зарплата и опцион. Помните знаменитое высказывание, приписываемое Джону Леннону: «Жизнь – это то, что происходит, пока вы строите другие планы»? Может быть, загробная жизнь существует, но это не значит, что следует относиться к жизни как к генеральной репетиции. Спросите себя: сделал ли я что-нибудь за последние 3 года, чем я буду гордиться всю оставшуюся жизнь? Ради чего я работаю? Неужели ради материального благополучия? Люди становятся активистами, когда понимают, что их достоинство определяется тем благим делом, которому они служат. вам нужна благородная причина.

Причина №2: Организация – это не «они», это «вы». Прекратите жаловаться на «них». Это просто оправдание бездействия. Подумайте о компании как средстве воплощения вашей детской мечты. Это не эгоизм, это правда. Всякая организация есть не больше и не меньше, чем коллективная воля ее членов. И вы можете придать ей форму.

Причина №3: У вас есть обязательства перед друзьями и коллегами. У вашей компании есть лицо – вы видите его каждый раз, когда заходите в другой кабинет или делите с кем-то столик в столовой. Как и вы, эти люди заслуживают шанса сделать что-то полезное в этом мире. Им может недоставать вашего мужества, но они тоскуют по созиданию и не прочь помечтать. Вы делаете шаг вперед не для того, чтобы поднять стоимость опциона СЕО, но чтобы дать обычным людям шанс добиться выдающегося результата.

Вот почему это ваше дело. Но осуществимо ли это? Да. Сейчас мы познакомимся с некоторыми корпоративными активистами, преуспевшими в изменении направления движения некоторых крупнейших мировых компаний.

^ Джон Патрик и Дэвид Гроссман: пробуждение IBM

Помните, как одно время IBM была учебным пособием по самоуспокоенности? Изолированные от реального мира многочисленными слоями исполнительных менеджеров и подобострастных штабистов, руководители IBM были слишком заняты междоусобными войнами, чтобы заметить, что когда-то непререкаемое лидерство компании трещит по швам. Компания, которая возглавляла список самых уважаемых компаний Fortune четыре года подряд в середине 1980-х, к началу 1990-х отчаянно нуждалась в спасении. Fujitsu, Digital Equipment Corp. и Compaq сообща понизили рентабельность аппаратного обеспечения. EDS и Andersen Consulting завоевали сердца ИТ-директоров, долгое время бывших лояльными к IBM. Intel и Microsoft унесли с собой прибыль от персональных компьютеров. Потребители стенали от невежества компании. К концу 1994 года, первого полного года Лу Герстнера на посту СЕО, компания имела $15 млрд. убытков за последние 3 года, а ее рыночная капитализация упала с $105 до $32 млрд. Консультанты-доктринеры были единодушны в своих взглядах: компанию необходимо разбить на части.

Несмотря на первоначальное заявление Герстнера о том, что компания не нуждается в стратегии (меньше всего ему хотелось устраивать очередную говорильню корпоративных масштабов), ее болтало как шлюпку без руля в штормовом море. За следующие 7 лет IBM превратилась из компании, продающей товары, в компанию, продающую услуги и сквозные ИТ-решения. Подразделение Global Services выросло в бизнес размером $30 млрд. и 135 тысяч сотрудников. Прекрасно, скажете вы, но IBM по-прежнему играла в догонялки с Andersen, CSC, EDS и кучей других ИТ-компаний. Может и так, но едва ли можно отрицать тот факт, что в последнее время IBM превратилась в главного мирового поставщика решений для «е-бизнеса». К концу 1998 IBM завершила 18 тысяч консалтинговых проектов «е-бизнеса», а примерно четверть ее оборота в $82 млрд. имела отношение к Интернету. За несколько лет IBM превратилась из образчика корпоративной обломовщины в первый выбор любой крупной компании, желающей обинтернетиться. Что за диво? Как сумела компания, со времен мейнфреймов плетущаяся в хвосте всех компьютерных трендов, поймать Интернет-волну, которую изначально не заметили даже Билл Гейтс и его Microsoft? Большая часть заслуг принадлежит небольшому отряду активистов, умудрившихся развести костер под весьма широкой задницей компании. Вот как это было.

Первая спичка была зажжена на задворках империи, на вершине холма в Итаке, штат Нью-Йорк, типичным погруженным в свои мысли программистом. Дэвид Гроссман был сотрудником среднего звена, работавшим в Теоретическом Центре Корнуэлльского Университета в неприметном здании в юго-восточной части комплекса зданий инженерного факультета. Обладая доступом к суперкомпьютеру, подключенному к одной из первых версий Интернета, Гроссман стал одним из первых людей в мире, загрузившим веб-браузер Mosaic и познакомившимся с графическим миром Сети. В богатом воображении Гроссмана быстро родился целый ряд любопытных применений возникающей технологии. Когда в феврале 1994 снег укрыл землю вокруг Центра, случилось событие, которое укрепило решимость Гроссмана заставить IBM овладеть тем, что, по его мнению, должно было стать как минимум «очередной большой штукой», и могло стать «самой большой штукой».

В норвежском Лиллехамере стартовали очередные Зимние Олимпийские Игры, на которых IBM была официальным технологическим спонсором, ответственным за предоставление результатов соревнований. Наблюдая за ходом Игр дома по телевизору, Гроссман имел удовольствие видеть логотип IBM внизу телеэкрана и терпеливо пережидал сладкоречивую рекламу, расхваливающую вклад IBM в организацию Игр. Но когда он уселся перед экраном своей рабочей станции UNIX и побродил по Сети, он обнаружил совершенно иную картину. На гнусного качества официальном сайте Игр, которым заправляла Sun Microsystems, данные IBM были представлены под маркой Sun. «Если бы я ничего не знал, я бы подумал, что данные предоставляет Sun. А IBM и понятия не имела, что происходит в Интернете. Меня это задело».

Тот факт, что большие люди в IBM не разбирались в Сети, не был новостью для Гроссмана. «Когда я первый раз появился в IBM несколько лет назад и увидел, что все вокруг работают на мейнфрейм-терминалах, - вспоминает Гроссман, - я был в шоке. Будучи выходцем из прогрессивной компьютерной среды, я рассказал парням в IBM, что на свете есть UNIX и Интернет. Но они не могли взять в толк, о чем это я».

Однако на этот раз ему было стыдно за IBM, и он был раздражен. Зайдя в корпоративный справочник и отыскав там имя руководителя, отвечающего за маркетинг, Эбби Констамм, Гроссман отправил ей сообщение о том, что кое-кто ворует данные IBM на Олимпийских играх. Несколько дней спустя Гроссману позвонил один из работавших в Лиллехамере подчиненных Констамм. По окончании этого странного разговора у Гроссмана осталось ощущение, что кто-то из них прилетел с другой планеты. Не желая сдаваться, Гроссман попытался отправить маркетологу на Играх несколько картинок с сайта Sun, однако внутренняя электронная почта IBM оказалась несовместима с программным обеспечением Сети. Что, однако, не помешало прилежному юридическому отделу IBM послать в Sun угрожающее письмо, в результате чего сайт был закрыт. Большинство людей на этом бы и успокоилось. Но Гроссман видел в ситуации нечто большее, что, по его ощущениям, в IBM не понимали: Sun точила зубы на ее обед. После того как все вернулись с Игр, Гроссман отправился на машине в штаб-квартиру компании в Армонке, штат Нью-Йорк (4 часа ходу), чтобы собственноручно показать Констамм, что такое Интернет.

Прибыв на место, с UNIX в руках, безо всякого сопровождения, с спецовке программиста цвета хаки и рубашке с расстегнутым воротом, Гроссман грудью проложил себе путь на четвертый этаж – в святая святых крупнейшей компьютерной компании мира. Позаимствовав чей-то сетевой кабель, Гроссман протянул его по коридору к кладовой, где подключил к своей рабочей станции. Теперь он был готов к проведению тура по первым тогдашним веб-сайтам, включая сайт «Роллинг Стоунз». Когда облаченные в костюмы руководители IBM нарезали свои круги по коридорам, они слышали, как из кладовой доносился голос Мика Джаггера.

Вместе с Констамм на демонстрации присутствовало еще два человека. Одним из них был Ирвинг Владавски-Бергер, глава дивизиона суперкомпьютеров, где работал Гроссман. Другим был Джон Патрик, коллега Бергера по стратегическому комитету. Патрик, коренной айбиэймер и заядлый технарь, отвечал за маркетинг в чрезвычайно успешном проекте портативного компьютера ThinkPad и работал в стратегическом отделе в поисках нового крупного проекта. Через несколько минут Гроссман целиком приковал к себе его внимание. «Увидев Интернет первый раз в жизни, - вспоминал Патрик, - я был потрясен его возможностями. Цветная графика и возможность связи с аудио- и видео- контентом ударили мне в голову».

Но не все увидели в первом примитивном браузере то же, что и Патрик. Вот как он вспоминал об этом:

Двое людей могут видеть одно и то же, но иметь весьма различное понимание последствий. Когда появился Java и вы увидели маленького клоуна, танцующего на Веб-странице, некоторые люди сказали: «Ну и что?», а другие сказали: «Круто, да это изменит все». Я как раз из таких, меня всегда интригует все новое. Многие говорили: «Что такого особенного в Сети?», а я видел, как можно оплачивать счета и получать всевозможную информацию. Я уже довольно давно использовал онлайн-системы вроде CompuServe. Для тех, кто никогда ими не пользовался, возможности Интернета были совсем не очевидны.

С их страстью, подогреваемой неограниченными возможностями Интернета, Патрик и Гроссман обещали составить отличную Интернет-команду, в которой Патрик отвечал бы за коммерческую сторону проекта, а Гроссман – за технологию. Патрик мог выступать спонсором и добытчиком ресурсов, а Гроссман налаживал бы доверительные контакты с Интернет-фанами в обширном сообществе инженеров компании. «Самое трудное для таких как я людей с улицы, - говорил Гроссман, - привлечь внимание на высшем уровне». Патрик стал его наставником и сводником.

После демонстрационного показа, Патрик нанял Гроссмана на работу, и вскорости они подключили к работе еще одного Интернет-активиста IBM Дэвида Зингера. Зингер работал исследователем в Аламеда, штат Калифорния; его перу принадлежала Gopher, одна из первых программ, предназначенных для выкачивания информации из Сети. Гроссман и Зингер занялись созданием примитивного корпоративного интранета, а Патрик сочинил девятистраничный панегирик Интернету. Получивший название «Get Connected»,^⁶² документ описывал шесть направлений возможного применения Сети в IBM:

Замена бумажных коммуникаций на электронную почту.
Наделение каждого сотрудника электронным адресом.
Онлайн-доступ высших руководителей к потребителям и инвесторам.
Создание домашней страницы для улучшения коммуникаций с потребителями.
Повсеместное опубликование Веб-адреса и перенос в онлайн всего маркетинга.
Использование домашней страницы для е-коммерции.

Документ, распространенный по электронной почте неформальным образом, получил горячую поддержку от тайных почитателей Интернета в IBM. Следующим шагом стала организация онлайн-общения, которое позволило бы подпольным хакерам из числа сотрудников IBM обмениваться профессиональными хитростями. «Очень немногие люди наверху знали, что происходит», - вспоминает Гроссман. Спустя несколько месяцев виртуальная команда насчитывала свыше 300 энтузиастов. Подобно диссидентам в Советском Союзе, использовавшим ворованный ксерокс, Патрик и Гроссман использовали Интернет для создания сообщества Веб-фанатов, которые предстояло в итоге трансформировать IBM.

По мере роста группы, появилось мнение, что надо выйти из подполья и придать инициативе официальный статус. Босс Патрика, Джим Канавино был против. «Ты знаешь, - сказал он Патрику, - мы могли бы создать некий отдел и назначить тебя руководителем, но я думаю, что это неудачная идея. Надо постараться, чтобы народный характер инициативы сохранялся как можно дольше». Просочиться в IBM было важнее, чем управлять изолированной проектной командой. Игнорировать некий малозначительный отдел проще, чем стоять на пути цунами. Тем не менее, Канавино не оставался в стороне, используя свою роль руководителя стратегического отдела для проталкивания оперяющейся инициативы. Чтобы избежать появления многочисленных разрозненных сайтов, Канавино запретил их создание без разрешения Патрика. Хотя мало кто в IBM имел представление о том, чем может стать Интернет, Патрик стал его полуофициальным царем. Неплохо для штабной крысы.

Добровольческая армия Патрика представляла собой дисперсную группу Интернет-фанатиков, многие из которых и не подозревали о существовании себе подобных. «В конце концов, - говорит Гроссман, - роль Джона свелась к тому, чтобы сводить воедино усилия множества людей и открывать перед ними нужные двери». Те, в свою очередь, познакомили Патрика с культурой Интернета, с его эгалитарными идеалами и его подходом «испытание огнем» при разработке новых технологий. Как вспоминает Гроссман, когда заговорщики собрались на первую очную встречу, «у всех на устах был один вопрос – как разбудить эту компанию?»

Патрик собрал небольшую группу вероотступников, включая Гроссмана, в своем летнем доме в лесах западной Пенсильвании. Там они смастерили опытный образец домашней страницы IBM. Теперь предстояло пробиться к личному техническому советнику Герстнера, чтобы тот устроил демонстрационный показ будущего корпоративного вебсайта своему шефу. Когда Герстнер увидел образец, его первым вопросом было: «Где здесь кнопка «купить»? Герстнер был из тех, кто все схватывает на лету. Но Гроссман и Патрик понимали, что заинтриговать СЕО недостаточно, были тысячи других, которых предстояло обратить в Интернет-веру.

Первая возможность для массового обращения представилась на совещании 300 высших руководителей компании 11 мая 1994 года. Ухитрившись попасть в число выступающих, Патрик не стал церемониться. Он начал с того, что продемонстрировал шишкам IBM действующие вебсайты других компаний, включая Hewlett-Packard, Sun Microsystems, ресторана Red Sage в вашингтоне и домашнюю страницу, посвященную шестилетнему сыну Гроссмана Эндрю. Смысл был понятен: в Сети виртуальное присутствие может иметь кто угодно. Патрик закончил презентацию словами: «Да, чуть не забыл, у IBM тоже будет домашняя страница, и выглядеть она будет вот так». И он показала удивленной аудитории макет ссылка скрыта вместе с 36-секундным клипом с участием Герстнера, говорящего: «Меня зовут Лу Герстнер. Добро пожаловать в IBM».

Тем не менее, многие старожилы еще сомневались. Вспоминает Патрик: «Многие говорили: «А как на этом зарабатывать деньги?» Я говорил: «Понятия не имею. Я только знаю, что это самая мощная и самая важная из всех когда-либо существовавших форм коммуникаций внутри и снаружи компании».

Вскоре после майского совещания Патрик с несколькими коллегами побывал на одной из первых выставок Internet World. Звездой мероприятия и обладателем самого крупного стенда была заклятый конкурент Digital Equipment. Как когда-то случилось с Гроссманом, сей факт поддал угля в топку конкурентного настроя Патрика. Днем позже, во время аукциона по продаже выставочных площадей на следующую ярмарку, Патрик приобрел для IBM крупнейший павильон по цене несколько десятков тысяч долларов. «У меня не было этих денег», - признался впоследствии Патрик, - «но я знал, что я их достану как-нибудь. Если время от времени не превышать полномочия, ничего не добьешься». Теперь, когда имя IBM было в Сети, у Патрика был сборный пункт, вокруг которого он мог объединить различные Интернет-проекты компании. Внутренняя аудитория заботила его не меньше, чем внешняя. Пришла пора засеять корпоративные поля семенами Интернета. Патрик разослал всем директорам подразделений письмо с просьбой сообщить о связанных с Интернетом проектах. От них требовалось только немного денег, а все остальное он брал на себя. Выяснилось, что в IBM гораздо больше Веб-разработок, чем можно было ожидать. Но ни одна из них не была готова к выходу на рынок. Все же на декабрьской выставке Патрик уже мог продемонстрировать публике IBM Global Network, крупнейшего на тот момент Интернет-провайдера, и Веб-браузер, опередивший и Netscape Navigator, и Microsoft Explorer. IBM затмила всех и с того момента стала непременным участником Internet World.

Постоянно борясь против склонности компании к местничеству, Патрик использовал каждую возможность, чтобы внедрить в сознание людей, что Интернет – это дело всей компании, а не прерогатива одного отдела. В преддверие следующей выставки Internet World в июне 1995 он призвал своих соратников отказаться от предубеждений: «В ночь перед открытием я собрал всех и сказал: «Мы здесь затем, чтобы следующие три дня быть Интернет-командой IBM, а не IBM из Остина или IBM из Германии». Такова культура Интернета – плоская, без внутренних границ». Гигантский стенд IBM вызвал любопытство других участников. Когда люди спрашивали Патрика кому он подчиняется, он отвечал: «Интернету». Когда его спрашивали о том, большой ли у него штат, он отвечал: «Он весь перед вами, не считая еще нескольких сотен».

Патрик показал себя неутомимым пропагандистом, прославляющим Интернет в бесчисленных речах внутри и снаружи IBM. «Меня приглашают потолковать о ThinkPad, - вспоминал он, - а я прихожу и завожу речь об Интернете. Я использовал ThinkPad для презентации Веб-страниц, а не слайдов PowerPoint». Он также сделался очень доступным для СМИ. Люди внутри IBM узнавали о том, что делает Патрик, из газет. Но даже в разговорах со СМИ Патрик обращался преимущественно к большой армии необращенных из IBM. Он просто не мог не говорить об Интернете. По его собственным словам: «Когда веришь, говоришь об этом постоянно, не иногда, а все время. Получив подтверждение своей правоты, продолжаешь в том же духе».

Пока Патрик и его команда закидывали ручными гранатами Интернета всякое совещание, на которое им удавалось пробраться, Герстнер раздувал пламя сверху. Его прежняя вера в сетевые вычисления чудесным образом согласовывалась с логикой Интернета. Под обаянием от убедительности Патрика, он был готов на всяческую поддержку. По его настоянию IBM стала размещать годовую и квартальную отчетность в Интернете намного раньше других. Герстнер также подписался на выступление на Internet World, главной мыслью которого было значение Интернета для бизнеса. И это в то время, когда Билл Гейтс и иже продолжали поносить Интернет как ненадежное средство потребительской е-коммерции.

Внутри IBM Патрик стал поверенным между застегнутыми на все пуговицы функционерами и пиратами в футболках, подключенными к сетевой культуре и живущими по Интернет-часам. Аристократы IBM прислушивались к Патрику, а его послание к ним было простым и недвусмысленным: «Упустите Интернет – упустите будущее вычислительной техники». В то же время Патрик убеждал Гроссмана и его парней, что не все в штаб-квартире были неандертальцами. Вспоминает Гроссман:

Я привык считать, что верхушка компании – глупцы, что эти ребята понятия не имеют, как управлять компанией. Каково же было мое удивление, когда выяснилось, что они блестящие бизнесмены. Каким-то образом нам удалось заставить их высунуть нос на улицу. Знание того, как сократить путь до принимающих решения, было ключевым.

Когда, наконец, была создана небольшая Интернет-группа с Патриком в качестве главного технолога, тот настоял, чтобы группа обладала автономией от традиционных структур разработки программного обеспечения. Логика Патрика: «Я уверен, что в автономии есть выгода, в противном случае нам пришлось бы начать ходить на совещания. Весьма скоро мы бы оказались частью другой структуры, а там жди урезания бюджета и пиши пропало».

Многие сотрудники нового подразделения были недостаточно взрослыми, чтобы иметь право взять машину напрокат, а некоторые были младше его дочери.

Несмотря на то, что теперь в IBM было официальное Интернет-подразделение, Гроссман и Патрик не распустили свою базовую коалицию. До наступления Олимпийских Игр 1996 года группа пережила ряд важнейших событий в своей жизни. Патрик на 18 месяцев перевел Гроссмана в отдел корпоративного маркетинга, отвечающий за олимпийский проект. Впервые в истории у Игр должен был быть официальный вебсайт, создание которого было поручено IBM. Гроссман с головой окунулся в работу и вскоре уже затребовал у Патрика дополнительных сил. «Патрик совершил чудо, наняв тех людей, - вспоминает Гроссман, - и скоро я сбросил с себя черновую работу и стал Томом Сойером, привлекающим другим людей к побелке стен». Всего в проекте приняли участие 100 сотрудников IBM.

В качестве пред-олимпийской тренировки Гроссман и его команда разработали сайты для других спортивных событий, включая US Open и Wimbledon 1995 года. Для работы над сайтом US Open Гроссман привлек пару аспирантов из MTI, поставив перед ними задачу связать базу данных результатов матчей с сайтом. «К концу лета, - вспоминает Гроссман, - мы сидели в трейлере, пытаясь не дать развалиться сайту, на который за информацией о результатах заходил миллиона человек в день. Все держалось буквально на соплях, зато мы узнали, что такое наращивать производительность». Просто удивительно, - думал Гроссман, - что все эти люди зашли на сайт только для того чтобы узнать счет. Следующим сюрпризом, заставшим IBM врасплох, стал колоссальный всемирный интерес к шахматному матчу между чемпионом мира Гарри Каспаровым и суперкомпьютером IBM Deep Blue в начале 1996. Ранее отдел корпоративного маркетинга уже просил Гроссмана создать сайт для этого матча, но тот был занят большим числом других работ, так что разработка сайта была отдана стороннему рекламному агентству, которое сделало немногим более, чем разместило на сайте макет шахматной доски. В день первой партии сайт не выдержал трафика и приказал долго жить.

«Никому и в голову не приходило, что это будет такое большое событие», - вспоминал Патрик. Компания была на грани паники. Гроссман и несколько лучших веб-инженеров IBM бросились спасать положение. У них было всего 36 часов до начала следующей партии на полную переделку сайта. Они уломали Владавски-Бергера выдернуть с конвейера суперкомпьютер стоимостью $500 тысяч. Сайт больше не ломался, но инцидент вызвал опасения в связи с приближающимися Играми. Если с шахматным матчем были такие проблемы, что же будет с Олимпиадой? Инцидент также помог убедить еще некоторое число скептиков в невероятных перспективах Интернета.

IBM предстояло построить олимпийский сайт, способный пережить ядерную войну. Патрик вновь пошел по кругу с протянутой рукой, умоляя директоров подразделений отдать их лучшей людей и лучшее оборудование. Вместо одного суперкомпьютера он получил целых три. Команда Гроссмана выросла до 100 человек. Пройдя сквозь горнило самых ярких спортивных событий мира, IBM многому научилась. В результате был построен самый большой для того времени сайт в мире, который выдерживал до 17 млн. посетителей ежедневно, и отключался всего несколько раз. Содержимое сайта воспроизводилось на серверах четырех континентов. Попутно IBM училась вести е-коммерцию, создав демо-версию сайта по онлайн-продаже билетов, которая привлекла огромное количество обладателей кредитных карт и заказов на $5 млн.

Для Патрика и Гроссмана Олимпиада была лишь еще одним отличным шансом показать IBM возможности Интернета, а также легким способом получить финансирование под продолжение работ. Гроссман признавал:

Я использовал Олимпиаду как прикрытие, а сам под шумок получал вычислительные ресурсы. Я также считал, что лучший способ изменить IBM – это действовать изнутри. Когда компания увидит свое имя в газетах, изменения должны пойти быстрее, чем, если бы это все погрязло в трясине внутренних процессов.

Манера Гроссмана работать «с колес» и публично, противоречила традиционной практике доведения продукта до совершенства перед тем как показывать публике. Это была как разница между комедийной импровизацией и тщательно отрепетированной бродвейской постановкой. Прежние методы не годились для Сети, где если что-то ломается, то это можно сразу починить, не рассылая миллионы компакт-дисков с новыми программами. Требуется лишь подправить программное обеспечение сервера, и каждый зашедший автоматически получает новую версию программы. В перегретом климате Сети сливки снимает тот, кто быстро выдает продукты на гора, быстро учится и все время совершенствует продукт. Гроссман и Патрик быстро пришли к заключению, что создание веб-программ требует новых принципов разработки программных продуктов, которые они обобщили и распространили среди растущего веб-сообщества IBM:

Начинать легко, расти быстро

Лучшее испытание – испытание огнем

Не дышать (спертым воздухом ортодоксальности)

Лучшее – враг хорошего

Не размениваться по мелочам (пытаясь продать идею обращайтесь к верхушке пищевой цепи)

Куда ни пойдешь, ты уже там (у Сети нет границ)

Никаких шор

Рискуйте, совершайте ошибки быстро и быстро исправляйте

Не давайте (какому-то одному способу мышления) припереть себя к стене

Большая часть разработок, которые Гроссман сотоварищи воплотили в прототипах, позднее превратились в продукты промышленного значения. К примеру, программное обеспечение для сервера к Олимпиаде стало продуктом под названием Websphere, а приобретенный группой опыт стал основой хостингового бизнеса, который сегодня поддерживает десятки тысяч вебсайтов.

После Олимпиады Интернет-группа переключила внимание на внутреннюю пропаганду. Гроссман, ставший старшим технологом команды Патрика, организовал Интернет-лабораторию, в которой руководители со всех концов компании могли на себе ощутить возможности Интернета. Группа начала работу над проектом «Web Ahead», призванному произвести революцию во внутренних ИТ-системах, которым до тех пор уделялось не слишком много внимания. К примеру, они написали Java-приложение для старого терминального корпоративного справочника, придав ему отличный графический интерфейс и полезные функции. В несколько кликов сотрудник мог найти коллегу, ознакомиться с его профессиональными навыками и попросить компьютер составить список всех сотрудников компании с похожим профилем. Эти «Синие страницы^⁶³» произвели моментальный фурор в IBM.

Патрик и Гроссман ни на секунду не прекращали попыток обращения сотрудников компании в Интернет-веру. В Интернет-группе официально работало всего несколько десятков человека, так что Патрик непрерывно обращался с просьбами об аренде сотрудников (которые, как правило, уже были частью его виртуальной команды) из других отделов. Его главным союзником в этом был все удлиняющийся список успехов. Служебную записку можно спустить на тормозах, но с результатами не поспоришь. Раз за разом Патрик ставил судьбу проекта на карту, и его смелость и достижения давали ему возможности, с которыми не могли тягаться ни красивая должность, ни мега-бюджет. Патрик вспоминает, как он убеждал линейных менеджеров делиться ресурсами:

Мне никогда не отказывали в просьбах, а просил я многого. В ход шли и проповеди, и посулы. Я мог прийти к директору подразделения и сказать: «Я хочу, чтобы вы выделили мне такие-то дисководы, а еще мне нужен ваш лучший инженер. Взамен вы получите нечто уникальное. ваш человек вернется обратно, и ему будет о чем рассказать. Пойдут разговоры. Это будет отличный пиар. ваши штуковины будут работать в Интернете». Я никогда не прикрывался громкими фамилиями, впрочем, в этом не было необходимости. К тому же

Blog

Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Содержание