Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Спросите себя Спросите себя Однако эффективная бизнес-модель не означает самые низкие издержки. Спросите себя Спросите себя Спросите себя Эффект положительной обратной связи

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

Спросите себя: Умеем ли мы смотреть на мир как на глобальный резервуар компетенций? Какие возможности могут открыться нам, если мы сумеем «позаимствовать» активы и компетенции других компаний и породнить их с нашими собственными? Как мы можем использовать партнеров, чтобы «поднять больше собственного веса», добиться большей гибкости, более плотно сосредоточиться на собственных ключевых компетенциях, получить преимущество пионера рынка или предложить более полное «решение потребителям?

Задумаемся: Многие поставщики желают стать «партнерами», т.е. они не хотят больше быть безропотными исполнителями чужой воли, вступая в ценовую конкуренцию с другими поставщиками. Хотите стать партнером, будьте готовы к следующему. Во-первых, вам придется нести ответственность не только за незначительный элемент конечного решения, но за решение в целом. Во-вторых, вам придется принять на себя часть коммерческих рисков. Чтобы выиграть эксклюзивный контракт от Boeing на поставку реактивных двигателей для сверхдальней версии Boeing-777, General Electric пришлось вести себя как партнеру. GE согласилась вложить почти половину из того миллиарда, что требовался на разработку лайнера, таким образом уменьшив риски Boeing. В-третьих, вам придется как следует поработать над тем, чтобы Ваш вклад помогал дифференцировать конечный продукт в глазах конечного пользователя. Это означает, что в процессе распознавания нужд конечного пользователя вы не можете полагаться только на мнение непосредственного заказчика. вам необходимо выработать собственную точку зрения на то, что на самом деле хочет конечный потребитель. Если вы Dell или HP, тайваньский производитель мониторов является для вас поставщиком. Партнером выступает Intel. Каждый поставщик хочет быть «Intel Inside». Но этого не произойдет, пока вы не перестанете думать о себе, как о поставщике.

3. Коалиции: бизнес-концепт-инновация зачастую требует от компании вступления в коалицию с мыслящими сходным образом конкурентами. Это в особенности вероятно, когда инвестиционные или технологические барьеры высоки, а также когда высока вероятность остаться ни с чем в битве, ведущейся по принципу «победитель получает все». Члены коалиции – больше, чем партнеры, они напрямую делят все риски и вознаграждения инновационной отраслевой структуры.
   

Примеры: Airbus Industrie, консорциум французской Aerospatiale Matra, немецкой DaimlerChrysler Aerospace Airbus, British Aerospace и испанской CASA – одна из самых успешных коалиций мира. В 2001 Airbus объявил о получении 274 заказов на новые самолеты в сравнении с 272 заказами у Boeing. Второй раз за три года Airbus получил больше заказов, чем Boeing. С исчезновением Lockheed и после присоединение McDonnell Douglas к Boeing, Airbus – единственное, что стоит между мировыми авиаперевозчиками и монополией Boeing.

^ Спросите себя: Можем ли мы абстрагироваться от собственных ресурсов и рынков и вообразить новые ресурсные комбинации, способные создать новые рынки и услуги? Можем ли мы скооперироваться с другими фирмами во имя «общей цели»? Можем ли мы воспользоваться их ресурсами, чтобы изменить конкурентную динамику отрасли? Можем ли мы использовать коалицию, чтобы ввести высоко рискованный проект в границы возможного? Можем ли мы использовать коалицию для атаки на укрепленные позиции отраслевого авторитета?

Задумаемся: «Хабам» и «биржам» В2В еще предстоит оправдать ожидания, но они представляют собой потенциально интригующий новый тип коалиции. В апреле 2000 11 крупнейших ритейлеров мира, включая Target, Safeway, Marks & Spencer и Tesco, объявили о создании Worldwide Retail Exchange, глобального закупочного консорциума. Два года спустя после основания, число членов консорциума достигло 59. Sears, Carrefour, Metro AG, J Sainsbury plc и Kroger объединили усилия, чтобы сформировать конкурирующий B2B-рынок, GlobalNetXchange. В обоих случаях, компании–члены надеются, что биржа поможет им сравниться с невероятной покупательной силой Wal-Mart, ставшей в конце 2001 крупнейшей американской компанией с доходами в $217 млрд. Wal-Mart имеет собственную биржу, RetailLink, и поставщик, желающий иметь дело с Wal-Mart, вынужден действовать через биржу. Какой бы ни была судьба этих коалиций, есть хорошие шансы, что в конечном итоге они изменят распределение покупательной силы в розничной торговле. В 1990-е в надежде получить глобальную экономию на закупках компании шли на слияния. Хабы и биржи могут со временем стать чем-то вроде формы «виртуального» слияния, позволяющего компаниям повышать покупательную силу, будучи избавленным от целого сонма интеграционных проблем, терзающих полномасштабные слияния.

Границы компании

Промежуточным звеном между стратегическими ресурсами компании и ее сетью создания стоимости являются границы компании. Под этим шунтирующим элементом подразумеваются решения о том, чем компания занимается и что отдает на откуп сети создания стоимости. Еще раз, важным аспектом всякой бизнес-модели является выбор того, что компания будет делать самостоятельно и что отдаст на попечение поставщиков, партнеров или коллег по коалиции. Изменение этих границ часто вносит важный вклад в бизнес-концепт-инновации.

Примеры: Движителями восхитительного роста компьютерной отрасли были инновационные граничные решения IBM, Microsoft и Intel. 20 лет назад в отрасли доминировали вертикально-интегрированные компании, такие как IBM, Data General и Digital Equipment Corp. Они сами делали силиконовые чипы, сами создавали проприетарные операционные системы, сами изготавливали компьютеры и зачастую писали программное обеспечение. Персональный компьютер с его открытыми стандартами изменил ситуацию. Microsoft занялась операционными системами, Intel – чипами. Сотни поставщиков от Калифорнии до Тайваня и Ирландии занялись специализированными компонентами – SCSI-картами, аудиочипами, мониторами, дисководами. Тысячи независимых разработчиков программного обеспечения писали приложения, а сборщики, такие как Dell, поставляли конечный продукт потребителю и осуществляли техническую поддержку. Горизонтальная специализация позволила производителям компонентов получить гигантскую экономию на масштабах, поскольку они больше не были ограничены необходимостью торговать через свои собственные каналы под одиноким брэндом. Это дало сборщикам полную свободу по встраиванию в конечный продукт самых новейших технологий и самых конкурентоспособных компонентов. Трудно представить, чтобы вертикально-интегрированные компании смогли поддерживать тот темп инноваций, что наблюдался в последние 20 лет в компьютерной отрасли.

^ Спросите себя: Насколько критично мы подходим к определению границы между тем, что мы делаем и что не делаем? Есть ли шанс изменить отраслевые правила посредством «де-вертикализации» отрасли, как это сделала Microsoft с компьютерами? Насколько серьезно вы рассматриваете возможность изменить границы, по вертикали и горизонтали, отделяющие деятельность различных игроков отрасли?

Задумаемся: В эпоху прогресса компании были организованы как иерархии, в которых внутренние транзакции были под управлением центральной власти, а каждая бизнес-единица на 100% принадлежала материнской компании. Хотя такая структура, в теории, способствует внутренней координации, как, например, в случае General Motors, получающей двигатели для разных моделей с одного завода, сам размер таких иерархий и дистанция, отделяющая топ-менеджмент от рынка, часто делала их неповоротливыми и нечувствительными. В наши все более турбулентные времена, упругость становится важнейшей добродетелью. Стремление к гибкости и упругости оказало глубокое влияние на корпоративные границы. В последние годы компании стремились сбросить внеоборотные активы, передавая производство на аутсорсинг компаниям вроде Flextronics и Solectron, а ИТ-функции – EDS, IBM Global Services и другим ИТ-провайдерам. Компании увеличили гибкость рабочей силы, наняв тысячи временных сотрудников, увольняемых при снижении спроса.

Даже фармацевтические компании начинают сомневаться в преимуществах вертикальной интеграции. Многие из них избавлялись от функций в самый разгар роста новых горизонтально-ориентированных компаний. Традиционные компании обнаружили, что клинические испытания стали слишком дорогим удовольствием, а требуемое на одобрение лекарства время за последние годы почти удвоилось. В ответ они начали вверять эту функцию заботам растущего числа подрядных исследовательских организаций (CRO²⁹). Covad, одна из крупнейших CRO, применяет ИТ-систему собственной разработки для работы с данными пациентов и быстрого отслеживания результатов биохимических анализов, с целью принять решение о том, какие испытания продолжать, а от каких отказаться. По мере того, как фармацевтические компании все хуже справляются с расходами на НИОКР ввиду масштабных прорывов в геномике и протеомике³⁰, они начинают понемногу отдавать работы по созданию новых препаратов на аутсорсинг новым биотехническим компания и фирмам, специализирующимся на различных стадиях создания лекарств. Последняя новинка в фармацевтическом аутсорсинге – маркетинг. Растущее число маркетинговых компаний фокусируется на создании стратегий запуска новых продуктов, разработке маркетинговых планов и программ охмурения потребителей.

Несомненно, де-вертикализация и аутсорсинг порой представляют собой не более чем средство быстрого спасения для СЕО, снижающего затраты под дулом пистолета. В этих случаях стремление к упругости может поставить под угрозу ключевые компетенции. Но факт остается фактом: вертикальная интеграция, в прошлом бывшая средством от высоких транзакционных издержек (которые можно было снизить, заключив важнейшие функции в корпоративные границы), становится менее значимой в мире, где информация в режиме реального времени обеспечивает прозрачность и доверие во взаимоотношениях между партнерами по бизнесу. Тем не менее, то, что отдано на аутсорсинг, перестает быть конкурентным преимуществом, если только компания не располагает уникальными и проприетарными взаимоотношениями с партнерами. Покуда «виртуальность» придает компании гибкость, способность получать прибыль выше средней по-прежнему зависит от наличия крепкого конкурентного преимущества.

Потенциал прибыльности

Чтобы быть промреволюционером, вам необходимо иметь представление о том, как вы собираетесь использовать каждый из компонентов бизнес-стратегии в качестве рычага прорывных инноваций.

Для определения потенциала прибыльности всякой бизнес-концепции следует учесть четыре фактора:

• Степень, в которой бизнес-концепция является эффективным способом доставки выгод потребителей;
  
• Степень уникальности бизнес-концепции;
  
• Степень согласованности ее элементов;
  
• Степень, в которой бизнес-концепция использует двигатели прибыли, обладающие потенциалом генерировать прибыль выше среднего уровня.
  

Разберемся с каждым из них по очереди.

Эффективность

Чтобы создавать богатство, бизнес-модель должна быть эффективной в том смысле, что ценность, которую потребители придают выгодам, превышала бы затраты на производство этих выгод. Многие новые бизнес-концепции терпят неудачу именно в этом – они просто не приносят маржу! Многие Веб-ритейлеры начинали с идеи, что они смогут выжить, продавая товары ниже себестоимости. Они рассчитывали, что доходы от рекламы компенсируют отрицательную торговую наценку. Надежда не оправдалась. Крупнейший из крупных онлайн-ритейлеров ValueAmerica обанкротился в августе 2000, а другой – Buy.com – позднее объявил об «избирательном повышении цен».

Примеры: Бизнес-модель Southwest Airlines позволяет ей обслуживать экономных путешественников эффективнее, чем другим компаниям. Благодаря прямым рейсам, флоту из одних Boeing-737 и универсализму сотрудников, Southwest имеет самые низкие среди всех компаний издержки на одну кресло-милю. Несмотря на низкие цены, ее маржа – одна из самых больших в отрасли.

^ Однако эффективная бизнес-модель не означает самые низкие издержки. Midwest Express Airlines не может сравниться с Southwest по ценам, а Southwest никогда не сможет утверждать, что предоставляет «лучший сервис в небе», как это делает Midwest. Филе из лобстера, булочка с маслом, шпинат, салат из мандарин и шоколадно-банановый торт – доводилось ли вам есть такое в экономическом классе? Между тем это обычное меню Midwest. Компания в среднем тратит $10 на питание пассажира в сравнении с 20 центами у Southwest. (Орешки оптом стоят совсем недорого.) Midwest предлагает пассажирам экономического класса кресло с сиденьем размером 61х61 см, что на 13 см больше в длину и на 10 см в ширину, чем у обычных кресел экономкласса. Компания неплохо зарабатывает потому, что жестко контролирует другие затраты – летает на подержанных DC-9 и работает из дешевого хаба в Милуоки. За тот же самый билет экономкласса, по которому в American или United вы получаете ничем не выдающееся обслуживание, в Midwest вы получаете сервис по первому классу. Неудивительно, что Travel & Leisure признал Midwest лучшей авиакомпанией внутреннего рынка, а темпы роста курса ее акций превышают Dow Jones Industrial Average. В то время как Southwest предлагает меньше сервиса по значительно более низкой, чем у традиционных авиакомпаний, цене, Midwest предлагает больше сервиса по той же цене. Обе компании обладают высоко эффективными бизнес-моделями.

^ Спросите себя: Подвергали ли мы проверке наши предположения о ценности, которую потребители реально извлекают из наших товаров и услуг? Понимаем ли мы в деталях затраты, которые возникают при доставке этой ценности?

Согласованность

Бизнес-концепция тогда генерирует прибыль, когда ее элементы взаимно усиливают друг друга. Бизнес-концепция должна быть внутренне согласованной – все ее части должны работать в унисон ради общей цели. Почти по определению, компания с посредственными результатами – это компания, элементы бизнес-модели которой работают как лебедь, рак и щука.

Примеры: Four Seasons Hotels and Resorts, Inc. из Торонто управляет крупнейшей сетью роскошных отелей в мире и задает стандарты «балования клиентов» в 20 странах. Успех компании объясняется тем, что каждый аспект ее бизнес-модели – месторасположение, отбор и обучение персонала, архитектура, качество декора, уровень обслуживания и питания – направлен на то, что бы вы чувствовали себя главой государства. Немногие компании могут похвастаться той последовательностью, что так заметна в Four Seasons. К примеру, недавно во время полета первым классом из Сан-Франциско в Лондон авиакомпания, чья имя мы сохраним в секрете, в начале полета очень красиво угощала икрой, а на завтрак в конце полета представила овсяные хлопья в пластиковой емкости со съемной бумажной крышкой. Хорошо еще, что не наоборот. Сухие завтраки так подают в McDonalds, но это не то, что ожидаешь в кругосветном путешествии ценой в $10 тысяч.

^ Спросите себя: Поддерживают ли все элементы бизнес-модели друг друга? Если ли такие, что противоречат другим? Какова степень внутренней согласованности бизнес-модели? Есть ли что-либо, что потребителям представляется ненормальным?

Двигатели прибыли

Разумеется, вас не столько интересует, будет ли Ваша бизнес-модель прибыльной, сколько то, будет ли она реально прибыльной. Существует десяток двигателей прибыли, способных поднять прибыль на заоблачную высоту. Наша задача - приделать один-два таких двигателя к бизнес-концепции.

Двигатели прибыли можно сгруппировать в 4 категории:

• Увеличивающаяся отдача
  
• Блокирование конкурентов
  
• Стратегические экономии
  
• Стратегическая гибкость
  

Следует ознакомиться с каждым из них. Именно они делают из неплохих прибылей такие, от которых инвесторы падают в обморок.

Первые два, увеличивающаяся отдача и блокирование конкурентов – синонимы монополии. В конечном счете, бизнес-концепт-инновации – это поиск временной монополии. В то время как революционные бизнес-концепции имеют свойство подрывать укоренившуюся монополию, бизнес-концепция с сильными монопольными чертами в состоянии выдержать длительную осаду возможных конкурентов, пока рухнет. В общем случае, чем сильнее монополия, тем большая инновация требуется, чтобы подсидеть ее владельца. В этом смысле бизнес-концепт-инновации – это поиск стратегии, которая, насколько возможно, будет неуязвима в следующем раунде бизнес-концепт-инноваций. Понятно, да? Надо пояснить, что я не использую слово «монополия» в юридическом смысле; речь идет о стратегиях, которые сами себя усиливают. Необязательно придерживаться грабительской тактики или становиться главарем воровской шайки, чтобы создать бизнес-концепцию, которая в конечном итоге начнет приносить монопольные прибыли.

Экономисты начинают с предположения об идеальной, атомистической конкуренции и воспринимают фирму, получающую прибыль выше средней как аномалию. Промышленные революционеры начинают с предположения, что цель стратегии в том, чтобы породить неидеальную конкуренцию. Для них сущность стратегии состоит в создании квази-монополии. Для экономистов прибыль выше среднего – «ошибка рынка». Для стратега это свойство блестящей бизнес-концепции. Проблема экономистов заключается в том, что в наши дни слишком много таких аномалий. Операционная система Microsoft Windows, контроль авиакомпании Delta над воротами в Атланте и Солт-Лейк Сити, архитектура персональных компьютеров от Intel и патенты на DVD – все это примеры квази-монополий. Недавно экономисты У. Брайан Артур и Пол Ромер обнаружили то, что смышленые инноваторы знали всегда: некоторые бизнес-модели по своей природе содержат встроенные монополии.

Увеличивающаяся отдача

Основанные свыше 800 лет назад Оксфорд и Кембридж являются двумя старейшими примерами «увеличивающейся отдачи». Их продолжительное лидерство в британском высшем образовании нашло отражение в том, что зачастую их называют просто Оксбридж, класс из двух представителей, затмевающий все остальные британские университеты. Представьте, что вы – блестящий юный физик, рассчитывающий однажды получить Нобелевскую премию. Куда вы отправитесь на после получения докторской степени на исследования? Ответ прост: в университет, в котором уже работает куча Нобелевских лауреатов. Вы также хотите иметь доступ к лучшим студентам-докторантам, которых, разумеется, привлекает лучшая профессура. Лучшие притягивают лучших – этот благодетельный цикл позволяет Оксбриджу доминировать в британском образовании на протяжении лучшей части тысячелетия. Увеличивающаяся отдача была изобретена не Microsoft и не У. Брайаном Артуром.

Термин «увеличивающаяся отдача» обозначает конкурентную ситуацию, в которой богатые имеют тенденцию становиться богаче, а бедные – беднее. Он символизирует эффект маховика, увековечивающий первый успех. Те, кто уже впереди, уйдут еще дальше, а отстающие – отстанут еще больше. Вечное движение в бизнесе так же редко, как и в физике, и во всякой бизнес-модели в конце концов возникает некое трение, но бизнес-модель, характеризующаяся увеличивающейся отдачей в состоянии генерировать щедрую прибыль в течение неприлично длительного времени. Понятие увеличивающейся отдачи тонко отличается от понятия масштаба. В отрасли наподобие химической, характеризующейся значительной экономии на масштабе, чтобы победить нужно быть большим. В отраслях с увеличивающейся отдачей, если вы добиваетесь успеха рано, то, скорее всего, станете большим. Экономия на масштабе – статична; увеличивающаяся отдача – динамична.

Чтобы извлечь выгоду из увеличивающейся отдачи, бизнес-модель должна оседлать одну из трех основополагающих сил: сетевой эффект, эффект положительной обратной связи или эффект обучения.

1. Сетевой эффект: отдельные бизнес-модели извлекают выгоду благодаря довольно странному мультипликатору ценности, известному как «сетевой эффект». В некоторых случаях, прирост ценности сети равняется квадрату роста числа «узлов» или членов сети. График роста продуктивности бизнес-концепции, использующей эффект сети, будет выглядеть как степенная функция ядерного деления или заболеваемости смертельным вирусом.
   

Примеры: eBay – классический пример сетевой экономии. Вы не пойдете на аукционный сайт, где выставлен лишь десяток лотов. Но по мере роста участников (узлов), шансы найти то, что вам нужно, или найти покупателя на то, что вам не нужно, увеличиваются в геометрической прогрессии. Если вам есть что продать или купить, почему бы не пойти на eBay? Имея 42 млн. зарегистрированных пользователей и 79 млн. вещей на продажу в 8 тысячах категорий, eBay эксплуатирует динамику сетевого эффекта на полную катушку. Когда ценность сети – функция числа членов сети, увеличивающаяся отдача ждет того, кто начинает раньше, работает упорнее и строит самую большую сеть. По мере того как сеть становится больше и больше, засидевшимся на старте все труднее построить эквивалентную сеть, а для потребителей все меньше и меньше стимулов поменять сеть.

Сетевым эффектом объясняется триумф Visa, MasterCard и American Express – истинно глобальных кредитных карт. Чем большее число торговцев принимает карту, тем вероятнее вы обзаведетесь ею. Чем больше вероятность того, что у вас есть эта карта, тем большее число торговцев склонно принимать ее. Очередной благодетельный цикл.

^ Спросите себя: Обладает ли наша бизнес-концепция сетевым эффектом? Можем ли мы найти возможность создать сетевую экономию там, где сейчас ее нет? Если нет, можем ли мы каким-то образом приделать к бизнес-концепции сетевой мультипликатор?

2. ^ Эффект положительной обратной связи: этот эффект и эффект увеличивающейся отдачи часто используются как взаимозаменяемые, чтобы указать на ситуацию, в которой успех питает успех. Но мне хотелось бы использовать эффект положительной обратной связи в более узком смысле – чтобы указать особым образом на способ, которым рыночная обратная связи используется для того, чтобы превратить первоначальной лидерство в непроходимый ров для конкурентов. Фирма с обширной базой пользователей и способом быстрого извлечения обратной связи из этих пользователей в состоянии совершенствовать товары и услуги быстрее конкурентов. В результате, товары становятся все лучше и это привлекает большее число клиентов. Еще один благодетельный круг замкнулся.