Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Спросите себя Размах продуктов/рынков Спросите себя Спросите себя Стратегические ресурсы Ключевые компетенции Спросите себя Стратегические активы Спросите себя Примеры: Система Dell изготовления компьютеров «под заказ» является одним из ее ключевых процессов и прекрасным примером бизнес- Спросите себя Спросите себя Клиентский интерфейс Исполнение и поддержка

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

Из чего состоит бизнес-модель

Чтобы стать промреволюционером вы должны выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте. Есть много способов описания компонентов бизнес-модели. Я разработал схему, которая полна, и одновременно проста.

Бизнес-концепция состоит из 4 главных компонентов:

• Ключевая стратегия
  
• Стратегические ресурсы
  
• Клиентский интерфейс
  
• Сеть создания стоимости
  

Каждый из них состоит из субкомпонентов, которые будут описаны далее. Для каждого элемента я подобрал несколько вопросов, которые помогут вам более глубоко и умело размышлять о возможностях для бизнес-концепт-инноваций. У большинства компаний в бизнес-концепциях имеются мертвые зоны, что не позволяет им увидеть возможности для инноваций во многих частях бизнес-концепции. В этой главе мы ликвидируем эти мертвые зоны.

Четыре главных компонента соединены посредством трех «шунтирующих»:

• Ключевая стратегия  Конфигурация деятельности  Ресурсная база
  
• Ключевая стратегия  Выгоды потребителей  Клиентский интерфейс
  
• Ресурсная база  Границы компании  Сеть создания стоимости
  

Подпирают бизнес-модель 4 фактора, определяющие потенциал ее прибыльности:

• Эффективность
  
• Уникальность
  
• Согласованность
  
• Двигатели прибыли
  

Ключевая стратегия

Первый компонент бизнес-модели – ключевая стратегия. Это квинтэссенция того, как компания намерена конкурировать. Элементами ключевой стратегии являются бизнес-миссия, размах продуктов/рынков и основа для дифференциации.

1. Бизнес-миссия: отображает всеобъемлющую цель стратегии – ради каких достижений бизнес-модель создается. Бизнес-миссия включает в себя такие понятия как «ценностное предложение», «стратегические намерения», БИХАГи,²⁴ «предназначение» и всеобъемлющие показатели деятельности. Она придает ощущение направления и задает набор критериев для измерения прогресса. Зачастую она существует в неявном виде и часто ограничивает взгляд компании на потенциальные бизнес-концепции. Изменение миссии не обязательно приводит к бизнес-концепт-инновации. Но когда компания привносит новую или очень отличающуюся бизнес-миссию в отрасль, в которой доминируют компании с весьма похожими бизнес-целями, бизнес-концепт-инновации вполне вероятны. Так случилось, когда Virgin экспортировала ориентированную на жизненный стиль, развлекательную бизнес-миссию в авиаперевозки. Миссии традиционных авиакомпаний фокусировались на максимизации операционной эффективности. Бизнес-миссия Virgin фокусировалась на факторах веселья, хорошего настроения потребителей и оптимального соотношения цены и качества. Кто летал на Virgin, понимает, о чем идет речь.
   

Пример: Хотя Xerox давно именовала себя «The Document Company», ее подразумеваемая бизнес-миссия фокусировалась на копировании. Такое определение привело к появлению мертвой зоны, что позволило Hewlett-Packard захватить уверенное лидерство в принтерах. Когда большая часть документов хранится в электронном виде, для их воспроизводства люди используют не копиры, а принтеры. Можно сказать, что НР – тоже «компания-документ», но ее бизнес-миссия фокусируется на печатании, а не копировании. Только уже порядком поотстав, Xerox внесла изменения в бизнес-концепцию, включив в нее печатание. Очень жаль для Xerox, что эта мысль не пришла ей в голову лет на 10 раньше.

^ Спросите себя: Какова наша бизнес-миссия? Чем мы становимся как компания, можем ли мы описать «откуда» и «куда»? Какова наша мечта? Что хорошего мы собираемся сделать для мира? Достаточно ли широка на бизнес-миссия для бизнес-концепт-инноваций? Отвечает ли она по-прежнему чаяниям наших потребителей? Самое главное, достаточно ли отличается наша миссия от миссий других компаний отрасли?

Задумаемся: Бизнес-школа, которая видит свою миссию в выдаче дипломов оседлым студентам вместо того, чтобы решать проблему «управленческого дефицита» в мире, не слишком предрасположена к бизнес-концепт-инновациям.

2. ^ Размах продуктов/рынков: отображает то, где компания конкурирует – потребители, географические районы и товарные сегменты, а где – нет. Определение размаха продуктов/рынков может быть источником бизнес-концепт-инновации, если оно содержит отличия от традиционных конкурентов.
   

Пример: Amazon начинала с торговли книгами, но ее цель – стать Wal-Mart Интернета, продавая товары столь разные, как видео, бытовая электроника, садово-огородный инвентарь, инструменты, игрушки и многое другое. Благодаря удобному клиентскому интерфейсу Amazon наращивает долю онлайн-продаж за счет специализированных Веб-ритейлеров.

^ Спросите себя: Не можем ли мы предложить потребителям нечто близкое к «тотальному решению» их проблем, расширив наше определение размаха продуктов? Не можем ли мы увеличить свой кусок рыночного пирога, расширив ассортимент? Не поможет ли нам иное определение размаха продуктов выжать больше прибыли из жизненного цикла товара или услуги? Нет ли типов потребителей, которых компании нашей отрасли обычно игнорируют?

Задумаемся: Что если бы банки распространили предложение дебетовых карт на детей? Разве не здорово, если бы Ваша дочь имела свою дебетовую карту и ее карманные деньги автоматически ежемесячно перечислялись на ее банковский счет? Она могла бы оплачивать свои траты при помощи карточки. Больше не надо беспокоиться, что она потеряет деньги, а вы забудете их выдать. Жаль, что Visa или MasterCard не подумали об этом.

3. Основа для дифференциации: охватывает суть того, как компания конкурирует, и, в частности, ее отличия от конкурентов.
   

Пример: вы не знаете, кто такой Джонатан Айвс, но вы знакомы с его работами. 30 лет от роду этот ушлый лондонец был назначен главой дивизиона промышленного дизайна Apple Computer. Именно Айвс отвечал за разработку iMac, соблазнительной, просвечивающей машины, перевернувшей представления о том, как должен выглядеть компьютер. Годами персональный компьютер был самой уродливой вещью в Вашем доме. Он выглядел как выпотрошенный робот с торчащими во все стороны проводами и был только одного цвета – смертельно скучного бежевого. Почему? Потому что большая часть производителей следовали традициям промышленного дизайна, они были инженерами, а не художниками. За первый месяц было продано 400 тысяч штук iMac, который ввел в обиход совершенно новое измерение дифференциации в компьютерной отрасли – эстетическое. В начале 2002 то же самое произошло с новым iMac, с его радикально новым дизайном, с занимаемой площадью меньше, чем у обеденной тарелки и новым эргономичным «плавающим» плоским дисплеем.

^ Спросите себя: Как ваши конкуренты пробовали дифференцироваться? Нет ли других, кроме известных нам, аспектов дифференциации? В каких аспектах товара или услуги наблюдается наименьшая дифференциация? Можем ли мы увеличить дифференциацию в этих аспектах? Достаточно ли скрупулезно мы исследовали возможности дифференциации в каждом измерении бизнес-модели?

Задумаемся: При помощи кусочка пластика можно получить $250 из банкомата. Но если вы поселяетесь в отель по $250 за ночь, будьте готовы к тому, что вас попросят изложить вашу автобиографию в регистрационной форме. Абсурд. Из банкомата вы берете деньги, а из отеля только мыло. Когда вы прибываете в гостиницу, вы уже гарантировали себе комнату посредством кредитной карты, Ваше имя сидит у них в компьютере, так к чему эта возня с регистрацией? Почему не использовать кредитку как ключ от номера? Будет ли так когда-нибудь? Конечно. Holiday Inn строит новый отель в аэропорту Атланты, в котором постояльцы будут использовать кредитки как ключи от номера.^xvii Банкоматы существуют так давно, что же мешало нам додуматься до этого раньше?

^ Стратегические ресурсы

Любое заслуживающее упоминание конкурентное преимущество базируется на уникальных присущих компании ресурсах. Изменение ресурсной базы конкуренции может стать источником бизнес-концепт-инновации. Стратегические ресурсы включают ключевые компетенции, стратегические активы и ключевые процессы.

1. ^ Ключевые компетенции: то, что компания знает, включая сюда умения и уникальные способности.
   

Пример: Disney, компания с корнями в мультфильмах и тематических парках, стала силой, с которой считаются на Бродвее. Театральные постановки – это развлечение, а кто знает больший толк в развлечениях, чем Disney? Благодаря переносу ключевых компетенций в сценических декорациях (ибо что такое тематический парк, если не гигантская сцена?) и рассказывании сказок на Бродвей, диснеевский блокбастер «Король Лев» стал одним из самых прибыльных мюзиклов всех времен и получил шесть Tony Awards²⁵. «Король Лев» быстро вышел за рамки бродвейского мюзикла и мультфильма, вызвав к жизни череду франшиз в виде телепостановок, книг, игрушек и аттракционов в тематических парках. Когда, волею случая, Disney диверсифицировалась в области, имевшие меньшую связь с ее ключевыми компетенциями, как в случае с покупкой телесети ABC, успех оказывался не столь легким.

^ Спросите себя: В чем наши ключевые компетенции? Что из того что мы знаем а) уникально, б) ценно для потребителей, и с) может быть перенесено на новые возможности? Каковы глубинные преимущества, которые наши ключевые компетенции несут потребителям? Как можно употребить эти выгоды в иной манере или иных обстоятельствах? Какой эффект произведут ключевые компетенции, если мы применим их в отраслях, где конкуренты обладают совершенно другими умениями? Есть ли умения, которыми мы не обладаем, и которые могут подорвать значение наших традиционных компетенций в решении проблем потребителей? Какие новые компетенции необходимо добавить к нашей бизнес-концепции?

Задумаемся: Умения, которые eBay использует для создания онлайн-рынка объявлений, сильно разнятся от компетенций, на которые полагаются газеты при работе с разделами частных объявлений. Если газета надумает заняться проведением транснациональных аукционов в режиме реального времени, она столкнется с большими трудностями. Когда бизнес-концепт-инновация изменяет основу компетенций отрасли, традиционные игроки оказываются в крайне неудобном положении, что, собственно и есть цель такой инновации.

2. ^ Стратегические активы: то, чем фирма владеет. Это скорее вещи, а не знания. К стратегическим активам относятся брэнды, патенты, инфраструктура, проприетарные стандарты, данные о потребителях и все что угодно еще, что одновременно является и редким, и ценным. Использование стратегических активов необычным образом может привести к бизнес-концепт-инновации.
   

Пример: Я думаю, что едва ли Barnes & Noble сможет догнать Amazon.com в онлайн-ритейле. Но Barnes & Noble располагает одним стратегическим активом, которого нет у Amazon – магазины. Компания использовала эти активы для доставки потребительской ценности в новой форме. Сначала среди книг появились удобные диваны и мягкие кресла. Затем – кофейные бары. Затем – поэтические чтения и музыкальные концерты. Все это превратило Barnes & Noble в место для отдыха, нечто больше похожее на дом культуры или площадь в старом городе, чем на книжный магазин.

^ Спросите себя: Каковы наши стратегические активы? Можем ли мы эксплуатировать их по-новому, чтобы доставить дополнительную ценность для потребителя? Могут ли наши стратегические активы иметь ценность в других отраслях? Можем ли мы создать новые бизнес-модели, использующие имеющиеся стратегические активы, т.е. можем ли мы придумать альтернативные способы их использования?

Задумаемся: Какова вероятность, что компания, производящая землеройное оборудование может стать модным идолом? Несмотря на низкие шансы, именно это удалось Caterpillar, мачо-производителю тяжелой техники. Компания начала продавать рабочую обувь под брэндом «Cat» в 1995 и продала 3 млн. пар за первый год. К 2000 было продано 26 млн. пар. В 2003 году марочная обувь, одежда, игрушки и аксессуары продавались в 600 универмагах. Всемирные продажи лицензированных товаров в 2000 году принесли почти $1 млрд. Брэнд Caterpillar встал в один ряд с Coca-Cola и Harley-Davidson. Грубая, механическая природа брэнда, тот желто-черный имидж тяжелой техники, прежде знакомый только строителям, нынче привлекает модную городскую молодежь. Какие стратегические активы проглядела Ваша компания?

3. Ключевые процессы: то, что делают сотрудники компании. Ключевые процессы – это методологии и процедуры, применяемые при трансформации входа в выход. Процессы – это деятельность, а не «активы» или «умения». Они нужны для транслирования компетенций, активов и прочих входных потоков в потребительскую ценность. Фундаментальный пересмотр ключевого процесса может стать источником бизнес-концепт-инновации.
   

^ Примеры: Система Dell изготовления компьютеров «под заказ» является одним из ее ключевых процессов и прекрасным примером бизнес-концепт-инновации. Создание лекарств – ключевой процесс любой фармацевтической компании, который в последние годы подвергся кардинальным изменениям благодаря биоинформатике, которая позволяет быстро перебирать многие тысячи комбинаций. «Стройное производство»²⁶ Toyota – пример процессной инновации, круто перевернувшей жизнь автомобилестроения.

^ Спросите себя: Каковы наши наиболее важные процессы, те, что создают большую часть потребительской ценности и наиболее уникальны и конкурентоспособны? Насколько быстро мы усовершенствуем эти процессы? Падает или растет скорость усовершенствования? Можем ли мы представить принципиально иной процесс, приносящий такой же результат? Существуют ли возможности для скачкообразного повышения эффективности и продуктивности процессов? Можем ли позаимствовать нелинейные процессные идеи у других отраслей? И, наоборот, можем ли мы использовать наш процессный опыт для трансформации какой-либо другой отрасли?

Задумаемся: Доводилось ли вам строить дом? Сколько времени это заняло? Год? Два? Несколько лет назад расположенная в Сан-Диего Building Industry Association выступила спонсором на первый взгляд глупого соревнования, в котором две команды должны были попытаться построить дом менее, чем за 4 часа, используя обычные материалы. Команды распланировали каждую секунду строительного процесса с хирургической точностью. Они пытались изобрести новые технологии, например, чтобы цемент застывал за несколько минут. Они разбили задачу на подзадачи, которые можно было бы выполнять параллельно. Пока одна группа кладет фундамент, другая возводит стены, а третья – крышу. Стены можно присоединять к фундаменту крупными секциями, а крышу поднять краном. Команды привлекли сотни строителей, каждый из которых получил тщательно расписанную роль. Невероятно, но одна их команд умудрилась возвести бунгало из трех спален, вместе с ландшафтом, менее чем за три часа. Логика подобных состязаний в том, что, только утопив педаль газа в пол, стремясь добиться невозможного, можно выйти за ограничения существующих процессов и обнаружить новые возможности. Но не вздумайте называть такой процесс ре-инжинирингом – он значительно более радикальный. Так какой же вид процессной инновации позволит вам трансформировать вашу отрасль?

Конфигурация

Посредником между ключевой стратегией и стратегическими ресурсами выступает шунтирующий элемент, который я называю конфигурацией. Конфигурация – это тот уникальный способ, которым компетенции, активы и процессы соединены и взаимодействуют с целью поддержки конкретной стратегии, это связи между компетенциями, активами и процессами и способы управления этими связями. Понятие конфигурацией отражает тот факт, что великие стратегии (и великие бизнес-модели) покоятся на уникальной смеси компетенций, активов и процессов.

Пример: до злополучного приобретения Daimler-Benz, Chrysler накопила богатый положительный опыт применения «платформных команд» для координации усилий функциональный подразделений, вовлеченных в производство и маркетинг автомобилей. Большинство автомобилестроительных компаний организованы по функциональному признаку – дизайн, конструирование, производство, маркетинг и продажи. Сотрудники заседают в функциональных бункерах и зачастую более лояльны к своей функции, чем конкретному проекту. В результате – огромные трения, субоптимальные компромиссы и задержки. Chrysler построила новое здание, под крышей которого функциональные специалисты были объединены вокруг модельных платформ, применив командную структуру, впервые использованную при создании сногсшибательной спортивной модели Viper. В каждой команде есть представители от каждой функции. Они сидят все вместе в помещении размером со стадион в пределах прямой видимости друг от друга. При такой конфигурации очевидно, что сотрудник в первую очередь лоялен к проекту, над которым он работает, а не к сидящему где-то там функциональному боссу. Американские конкуренты Chrysler обладают примерно схожими техническими знаниями, стратегическими активами и процессами, но именно Chrysler была первой американской автомобилестроительной компанией, придавшей всему этому форму разрушающих функциональные границы «платформных команд». В этом одна из причин, по которым в 1990-е Chrysler признавалась одной из самых инновационных автомобилестроительных компаний мира.

^ Спросите себя: Как мы управляем связями между различными активами, знаниями и процессами? Является ли конфигурация активов, умений и процессов уникальной? Конфигурирует ли кто-нибудь в нашей отрасли или на рынке свои стратегические ресурсы необычным способом? Дало ли это преимущества? Можем ли мы придумать принципиально отличные от тех, что мы используем сегодня, конфигурации?

Задумаемся: Если Ваш банк – такой же как все, он посылает вам один отчет по операциям с кредитной картой, другой – по закладной, третий – по текущему счету, четвертый – по сберегательному счету, пятый – по кредиту на машину и т.д. Ворох бумаг, которые вы получаете ежемесячно, отражает внутреннюю конфигурацию большинства банков, где каждая продуктовая область – отдельный центр прибыли. Это также свидетельствует о стремлении банка занимать деньги у вас по одной ставке (которую они платят по Вашему депозитному счету), а ссужать по более высокой (то, что вы платите по задолженности по кредитной карте). Virgin Money, инновационный финансовый отросток обширной империи Ричарда Брэнсона, предлагает клиентам совершенно иной подход, основывающийся на другой конфигурации банковских ресурсов. Счет Virgin One работает следующим образом. Предположим, сумма Вашего ипотечного кредита составляет $200 тысяч под 8% годовых. Предположим далее, что вы зарабатываете в месяц $8 тысяч чистыми. Когда Ваша зарплата электронным образом помещается на Ваш счет Virgin One, ипотечный кредит автоматически уменьшается на ту же сумму. По мере того как в течение месяца вы выписываете чеки, сумма ипотечного кредита ползет вверх. Таким образом, вы зарабатываете сумму, эквивалентную 8% от Вашей зарплаты, находящейся на счете Virgin One. Сравните этот процент с тем, что большинство банков выплачивают вам по текущему счету. Теперь предположим, что вы погуляли в отпуске на Таити и вернулись с долгом в $10 тысяч на кредитной карте. Вместо того, чтобы выплачивать эту сумму несколько месяцев и попадать под обычно заоблачный процент, взимаемый кредитной компанией, вы выплачиваете задолженность со счета Virgin One. Ваш долг подрастает на 10 тысяч, но с вас возьмут только 8%. Затем, спустя несколько месяцев, когда вы кладете на счет бабушкино наследство в $20 тысяч, долг снижается на ту же сумму, и фактически приносит вам 8% годовых, что значительно лучше, чем вы смогли бы получить по сберегательному счету. Радикальная идея счета Virgin One такова: вы – одно и то же лицо с единым уровнем задолженности. Банк не должен обращаться с Вами, словно вы страдаете от раздвоения личности, а равно и не должен наживаться на том, что его внутренняя конфигурация не позволяет консолидировать ваши заимствования и накопления на едином счете.

^ Клиентский интерфейс

Третий компонент бизнес-концепции – клиентский интерфейс – состоит из 4 элементов: исполнение и поддержка, информация и инсайт, динамика взаимоотношений и структура цены. Интернет произвел радикальные перемены в том, как производители достигают потребителей.

1. ^ Исполнение и поддержка: касается способа, которым фирма «выходит на рынок», как она «достигает» потребителей – какие каналы использует, какие формы клиентской поддержки предлагает и какой уровень сервиса предоставляет.
   

Примеры: Коммерческое радио, отрасль размером $17 млрд., практически не претерпевшая изменений с момента появления FM 40 лет назад, созрела для революции. Если вы добираетесь до работы на машине, вам уготованы долгие часы надоедливого, прерываемого рекламой радиовещания. В большинстве городов имеется конечное число форматов звучания: Top40, кантри, классика, хард-рок, канал новостей и пара спортивных. К прелестям дорожных заторов радио добавляет 20 минут рекламы в час. Если Ваше путешествие длится несколько сот миль, через некоторое время вы обнаруживаете, что Ваша любимая станция начинает работать с помехами. Слава Богу, XM Radio и Sirius Satellite Radio меняют способ доставки новостей и развлечений в Ваш автомобиль. Обе компании предлагают услуги «спутникового радио», которое закачивает до 100 каналов радио CD-качества на небольшой спутниковый ресивер, который можно установить в автомобиле или дома. Услуга, покрывающая всю территорию США, обходится слушателям в $10 в месяц. Через несколько месяцев после запуска XM Radio стало самым быстро продаваемым новым аудио-продуктом за последние 20 лет. Лучшие друзья спутникового радио – автопроизводители; устанавливаемые на заводе ресиверы скоро будут доступны на автомобилях GM, Honda, DaimlerChrysler, Ford и BMW. Sony и прочие производители электроники предлагают такие устройства как дополнительные комплектующие, пригодные для установки в машине или дома. Компактная версия Walkman уже на подходе. Радиослушатели больше не будут заложниками надоедливых, живущих на рекламу, станций, обычно заполоняющих эфир. Станут ли люди платить $10 за то, что они привыкли получать бесплатно?