Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
^ Спросите себя: Где тот маховик, который увековечит наш ранний успех? Где мы создаем благодетельный цикл увеличивающейся отдачи? В какой части нашей бизнес-модели мы можем добиться эффекта положительной обратной связи? Можем ли мы настроить очень короткий цикл обучения, который позволит нам совершенствовать товары и услуги быстрее других? Следует ли нам устанавливать большие скидки на товары и услуги, или распространять их бесплатно, в качестве способа добиться эффекта положительной обратной связи, который поможет нам обскакать конкурентов?
- ^ Эффект обучения: Знания играют все большую роль во все большем числе отраслей. Компания, с самого начала преуспевшая в накоплении знаний и продолжающая учиться быстрее конкурентов, может получить практически недосягаемой лидерство. Накопление знаний часто сильно коррелирует с опытом. (См. кривую накопления опыта Boston Consulting Group.) Идея проста: применение знаний порождает новые знания. Это особенно верно, когда важное знание является одновременно сложным, в том смысле, что представляет из себя сплав различных типов знания, и неартикулированным, в том смысле, что тяжело поддается кодировке.
Пример: В отрасли, характеризующейся высоким значением эффекта обучения, как-то: производство полупроводников или стратегический консалтинг, поздним игрокам непросто отобрать у лидеров инициативу в создании знаний, если только не удается изменить отраслевую базу знаний. Эффект обучения вознес Sharp и Toshiba на доминирующие высоты в производстве плоских дисплеев. В первые годы доходы от производства плоским экранов были катастрофически низкими. Но настойчивость окупилась. На протяжении долгого времени Sharp и Toshiba наслаждались фактической монополией в производстве отдельного важного компонента портативных компьютеров. Результат исчислялся сотнями миллионов. Конечно, со временем всякое знание поступает в свободное обращение и приобретается у поставщиков, производителей оборудования, бывших сотрудников или через «переконструирование». Когда это случилось с плоскими экранами, на рынок вышли новые конкуренты.
^ Спросите себя: В какой части нашей бизнес-модели можно получить эффект обучения? Где именно имеет значение накопленный опыт и какой процент от совокупных затрат составляет? Насколько полно мы используем каждую возможность обучения? Умеем ли мы встраивать результат обучения в наши товары и услуги в режиме реального времени?
^ Блокирование конкурентов
Когда вы обнаруживаете окно возможностей, задача состоит в том, чтобы влезть в него и закрыть с той стороны. Вы хотите получить добычу целиком и сделать это без борьбы. Война – это ужасно. Всегда есть шанс, что прольется и Ваша кровь. Вот почему по-настоящему хитроумные бизнес-модели блокируют конкурентов посредством игры на опережение, контроля над узкими местами и привязывания клиентов.
- ^ Игра на опережение: Там где есть большой потенциал для увеличивающейся отдачи, просто оказаться первым может быть достаточно, чтобы выкинуть конкурентов из соревнования. Разве не здорово первым же ударом послать противника в нокаут? В отраслях с большой потребностью в НИОКР или высокими постоянными издержками, второго места часто не бывает, вы либо первый, либо никто.
Пример: Предположим, что «Ранняя пташка, Инк.» вложила $200 млн. в разработку нового программного продукта. За первый год программа «НайдиЧервяка» по $250 за комплект находит 5 млн. покупателей, что приносит $1,25 млрд. При переменных затратах $50 за копию (покрывающих производство, дистрибьюцию, рекламу и администрирование) прямые затраты «Ранней пташки» составляют $250 млн. В остатке получаем $1 млрд., что равносильно 500% отдачи на НИОКР. Если хватит ума, «Ранняя пташка» вложит пару сотен миллионов обратно в НИОКР, чтобы поддержать лидерство. «Медленная улитка, Инк». Выходит на рынок на 10 месяцев позже с конкурирующим продуктом, но умудряется продать только 1 млн. копий. При цене $250 за копию, доход составит $250 млн. При переменных затратах $50 за копию, валовая прибыль составит $200 млн., что всего лишь покрывает затраты на НИОКР. «Медленная улитка» не в состоянии угнаться за растущими НИОКР-затратами «Ранней пташки». Теперь у «Ранней пташки» есть возможность поиграть в хищника. Она сбрасывает цену до $150, рынок возрастает до 11 млн. покупателей, 8,5 из которых приходится на долю «Ранней пташки». Ее доходы вырастают лишь до $1,275 млрд., но валовая прибыль по-прежнему очень хороша и составляет $850 млн. В это время «Медленная улитка» повторяет цену «Ранней пташки», но собирает лишь $225 млн. с 1,5 млн. покупателей. После вычета $75 млн. прямых затрат, на продолжение НИОКР остается только $150 млн. Сколько бы еще это не продолжалось, «Медленная улитка» будет катиться вниз. Бизнес-концепция с такого рода рычагом постоянных затрат предоставляет быстроногим шанс занять практически неприступную позицию.
Преимущество первопроходца никогда не бывает абсолютным, но часто является главнейшим в отраслях с высокими темпами технологического развития и относительно коротким жизненным циклом товара. Войти позже – все равно что сражаться с морской пехотой при помощи рогатки и петард. Игра на опережение требует отличного продукта, способности к быстрому обучению и готовности удваивать ставки. Первенство не принесет ничего, если вы будете пытаться продавать никому не нужный продукт или бесконечно долго тянуть с ответом на пожелания клиентов. Apple была первой на рынке карманных компьютеров, но ее Newton был настолько не доведен до ума, что это широко распахнуло дверь для PalmPilot.
Та же участь постигла Johnson & Johnson с ее революционным коронарным стентом, тонкой металлической трубочкой, откупоривающей забитые холестерином артерии31. Через три года после запуска в 1994, продажи составили $1 млрд., доля рынка 90%, а валовая рентабельность – 80%. Но J&J оставила калитку открытой. Сверхамбициозная цена ($1595), низкие темпы доводки продукта и бесцеремонное обращение с кардиологами открыли проход для последователей – Guidant Corp. и Boston Scientific Corp. Через 45 дней после запуска конкурирующего продукта, Guidant заявила о захвате 70% рынка. J&J в итоге покинула рынок.32 Игра на опережение без закрепления успеха не стоит свеч.
^ Спросите себя: Не рискуете ли вы превратиться в вечного догоняющего? Обладает ли бизнес-концепция встроенным преимущество пионера? Где вы собираетесь сыграть на опережение и каким образом намерены закрепить преимущество? Став первым, как вы собираетесь становиться первым снова и снова?
- ^ Контроль над узкими местами: Прославленный военный стратег Карл фон Клаузевиц называл это «контроль над господствующими высотами». Мой коллега Питер Скарцински называет это «контроль над узкими местами», но смысл тот же. Будь-то год 1452 и вы – Султан Мехмет-Второй, строящий крепость для контроля над Босфором или на дворе новое тысячелетие и вы пытаетесь получить контроль над инфраструктурой кабельного телевидения, чтобы сделать возможным широкополосное веб-вещание, логика не меняется. Тот, кто владеет узкими местами, собирает дань. Не желаете платить за проход – оставайтесь взаперти.
Примеры: В 1984 AT&T отказалась от прямого доступа к своим потребителям, согласившись на отпочкование Baby Bells как часть соглашения о разукрупнении. Вследствие этого решения AT&T не только утратила физический доступ в дома клиентов, но и право выставлять им счета, так как платежи за междугороднюю связь были включены в местные счета и Baby Bells стала единоличным владельцем информации о местных клиентах. Теперь, когда пыль после грандиозного телеком-потрясения улеглась, становится абсолютно ясно, что физическая связь с потребителем по-прежнему имеет значение. В то время как провайдеры цифровых абонентских линий (DSL33) такие как Covad, NorthPoint, Teligent, Winstar и многочисленные неофиты объявляют о банкротстве, Baby Bell вышла из всех передряг победителем местного рынка. Телекоммуникационный Акт 1996 года должен был открыть местный рынок. Но Baby Bells не собиралась сдавать контроль над узкими местами - всеми соединения к местной сети – и не сдала. Оставаясь в рамках закона, который требовал позволять новым игрокам подключаться к местным коммутаторам, Baby Bells нашла удивительно изобретательные способы замедлить этот процесс до такой степени, что многие новички либо сдались, либо обанкротились. Поскольку местная линия оставалась узким местом и развертывание последней мили DSL упало до скорости улитки, большая часть так называемых операторов Нового Поколения, таких как Williams и Level 3, занятых прокладкой широкополосных сетей между крупными городами, обнаружили себя в глубокой заднице. (Представьте себе автостраду без съездов.) Но не только DSL-предприниматели и генералы волоконной оптики стали жертвой мертвой хватки местного доступа Baby Bells. Провал развертывания широкополосных сетей ударил по перспективам производителей телекоммуникационного оборудования, провайдерам Веб-хостинга и надеждам на интерактивное телевидение и целый ряд других рассчитанных на широкополосные сети услуг. Реорганизация телекома обернулась многомиллиардным уроком по контролю над узкими местами. Однако чем уже проход, тем больше желание конкурентов прорыть обходную траншею. Мертвая хватка в местный доступ Baby Bells и ленивый подход к развертыванию собственных DSL, открыл широкие возможности для компаний кабельного телевидения по продаже широкополосных кабельных модемов местным потребителям. Многие эксперты полагают, что Baby Bells заигралась и, в конце концов, потеряет большой ломоть широкополосного будущего в пользу кабельных компаний, которые тоже владеют последней милей связи с потребителей.
Вероятно, самой эффективной по части узких мест является история Microsoft Windows. Практически невозможно построить персональный компьютер, написать программное приложение или создать документ не сверившись, в некотором смысле, с Microsoft. Все мы, кому довелось проходить через турникеты Microsoft, должны быть благодарны судьбе за то, что Internet Protocol (стандарт, определяющий то, каким образом данные посылаются через Интернет) и HTML (стандарт, определяющий то, каким образом информация отображается в Интернете) не только являются открытыми, но и находятся в общественном пользовании. Это должно быть бесит Билла Гейтса, но, с другой стороны, он также должен быть счастлив, что IP и HTML не находятся в чьих-то других руках, поскольку тогда Билл был бы лишь вторым в списке самых богатых людей мира.
Узкие места бывают разных форм и размеров: технический стандарт, контроль над дорогостоящей инфраструктурой, привилегированный доступ к государственному заказчику, патент или удачное месторасположение, «якорный» магазин в торговом центре, центральное место, занимаемое Gatorade на обочине футбольного поля во время игр NFL34, исторический контроль De Beers над дистрибьюцией бриллиантов и т.п. Истинно стратегическая бизнес-концепция дает вам контроль над господствующими высотами.
^ Спросите себя: Есть ли некий стандарт, протокол, интерфейс или кусочек инфраструктуры, которым вы можете владеть уникально? Создаете ли вы некие активы, которые могут быть исключительно важны для успеха других компаний, важны настолько, что позволяют вам с успехом взимать «плату за проход»? Есть ли некие редкие активы или умения, в которых вы хотели бы отказать конкурентам? Можете ли вы каким-то образом запереть эти активы или умения?
- ^ Привязывание потребителей: блокирование конкурентов часто приводит к привязыванию потребителей. Но даже если вы не можете запереть всех конкурентов, вы можете привязать некоторых клиентов – посредством долгосрочных контрактов, проприетарной конструкции продуктов, что заставляет их возвращаться за обновлениями и добавлениями, или местной монополии. Есть множество способов привязать клиентов, но следует соблюдать осторожность. Клиент, чувствующий себя в безвыходной ситуации, становится исключительно опасным зверем. Следует подобрать ошейник помягче.
Примеры: Американские авиакомпании добились определенного прогресса в привязывании потребителей. Во-первых, после дерегулирования отрасли, страдающие конкуренто-фобией перевозчики бросились консолидировать контроль над так называемыми «хабами-бастионами». В 1980-х Департамент юстиции одобрил все представленные на его суд авиа-слияния. Результат? Местожительство путешественника теперь можно определить, просто посмотрев на бирку постоянного клиента, которая украшает его багаж позолоченной эмблемой его рабовладельца. Бирка US Airways? Скорее всего, вы живете в Питтсбурге или Шарлотт. Continental? Хьюстон или Ньюарк. America West? Финикс. TWA (вот бедолага)? Сент-Луис. Northwest? Детройт или Миннеаполис, возможно Мемфис.
Крепостные хабы оказались успешным начинанием, как все стратегии привязывания, что побуждает некоторых в Конгрессе называть авиакомпании «нерегулируемыми монополиями». Мало кто из авиапутешественников способен поверить, что новая волна анонсированных полу-слияний и соглашений о совместном маркетинге (American и US Airways, United и Delta, Northwest и Continental) предназначены для «бесшовных путешествий». Они для того, чтобы заарканить покрепче.
Карточка постоянного пассажира – еще более изощренная разновидность наручников. Не сможете налетать достаточно на своем авиамонополисте – будете все время летать третьим классом.35 Чтобы получить право на бесплатный полет на уикенд будете летать до второго пришествия.36 Не «Платинум» и не «1к»?37 Не стоит рассчитывать на одолжение со стороны сотрудника авиакомпании, только если как следует не унизитесь или не окажетесь в предынфарктном состоянии.
Привязывание потребителей – всего лишь модное словосочетание взамен «издержек потребителя при смене брэнда». Как только вы купили Microsoft Word и научились ориентироваться в его византийских хитросплетениях, вы уже на крючке. Для Microsoft вы – больше, чем клиент, вы – его пожизненный источник дохода. Если только не появится кто-нибудь с радикально новой софтверной бизнес-концепцией, вы будете покупать обновления Microsoft о-очень долго. В последние годы половина дохода Microsoft поступает от обновлений. Недурно, да? Легче вырваться из объятий Philip Morris и избавиться от привычки выкуривать две пачки в день, чем увильнуть от Билла Редмондского38.
Еще только Intel удается что-то подобное. Несколько лет назад со-основателя и председателя Intel Гордона Мура спросили, не беспокоится ли он о том, что архитектура чипа х86 может быть вытеснена новыми технологиями, вроде RISC39. Его ответ впечатлил: «Нет ... у нас есть огромное преимущество: все программное обеспечение, когда-либо купленное людьми, работает в нашей системе команд».xviii Intel страдает паранойей по многим поводам, но новая архитектура чипа, могущая выбить ее из бизнеса, не входит в их число. Привязывание потребителя? Наручники, смирительная рубашка и кандалы. После многолетних попыток AMD лишь недавно смогла откусить приличный кусок микропроцессорного рынка для компьютеров из нижнего сегмента. А потребители полны благодарности за появившуюся альтернативу.
Сделка GE c Boeing насчет реактивных двигателей – значительно более пристойная форма заарканивания. Финансовая поддержка со стороны GE разработки дальнемагистрального Boeing-777 не стала бесплатной – Boeing согласилась продавать новый 777 исключительно с двигателями GE. Когда потребитель сам сует голову в петлю – грех не воспользоваться.
В общем и целом, к привязыванию потребителей следует подходить с осторожностью. Оно хорошо, пока длится, но когда веревка перетрется, потребители могут запросто вцепиться вам в глотку.
^ Спросите себя: Может ли данная бизнес-концепция уменьшить способность или желание потребителей покупать у других? Есть ли в ней что-то, что может заставить клиентов пойти на ограничение свободы выбора? Как мы можем крепче связать нашу судьбу с судьбой потребителей?
Стратегические экономии
В отличие от операционной эффективности, стратегическая экономия возникает не вследствие операционного совершенства, но из самой бизнес-концепции и бывает трех разновидностей: на масштабах, фокусе и диапазоне.
1. Масштаб: Масштаб действует на эффективность многими путями: лучшая утилизация производственных мощностей, большая покупательная сила, способность поддерживать ценовую дисциплину в отрасли и т.п. Промреволюционеры часто консолидируют фрагментированные отрасли. Если компания проворонит момент для консолидации и упустит шанс овладеть преимуществом масштаба, то окажется в незавидном положении.
Примеры: Wal-Mart консолидировала торговлю с Мэйн-стрит и получила невообразимую экономию на масштабах в логистике и закупках. Покуда экономия на масштабах имеет свойство укоренять успех крупных авторитетных игроков, революционеры ищут отрасли, которые все еще находятся во фрагментированном состоянии, или преимущества масштаба, которыми еще пока никто не воспользовался. Представим себе, что в один прекрасный день мы начинаем бизнес, а через 16 месяцев 29% его акций оцениваются в $315 млн. Еще одна тошнотворная Интернет-сказка? Не совсем – это история о Брэде Джейкобсе и сдаче в прокат тяжелого оборудования. Джейкобс начинал с вывоза бытовых отходов. Наблюдая за тем, как этот бизнес консолидируется, он подумал, что есть неплохой шанс получить экономию на масштабах на чрезвычайно фрагментированном рынке проката компрессоров, кранов, погрузчиков, генераторов и т.п. United Rentals объединила под своей крыше свыше 200 компаний. После слияния с крупным конкурентом, United Rentals обошла Hertz и стала крупнейшим прокатчиком оборудования в стране, действующим в более чем 600 населенных пунктах.xix
^ Спросите себя: Дает ли Ваша бизнес-модель шанс получить экономию от масштаба? В каком месте бизнес-концепции размер дает преимущество? Перевесит ли экономия от масштаба потерю в гибкости?
2. Фокус: Компания с высоким уровнем фокуса и специализации может получить экономию относительно конкурентов с более размытой бизнес-миссией и менее вразумительной смесью товаров или услуг. Фокус повышает эффективность не в стоимостном смысле; речь идет об эффективности в смысле «не отвлекаться» и «не разбрасываться»
Примеры: Фокус – это то, как небольшая Granite Construction, Inc., Уотсонвилль, Калифорния, успешно соперничает с гигантами отрасли Morrison Knudsen и Bechtel. Granite не строит химические заводы и не прокладывает городские железные дороги. Зато она может замостить все что угодно – от взлетной полосы аэропорта до подъездной дорожки к дому и шоссе национального значения. В 1998 оборот составил $1,2 млрд., удвоившись за 5 лет. Компания располагает портфелем более чем из 30 карьеров, поставляющих материалы для мощения, а также изготавливает свои собственные готовые к употреблению цементные и асфальтные смеси.
Фокус – это то, что позволяет BMW бросать вызов Ford и GM в сегменте дорогих машин и побеждать. Крупные компании часто предъявляют конкурирующие и расплывчатые требования к своим дивизионам. Похоже, именно это погубило Cadillac, ибо, чем еще объяснить появление моделей вроде Cimarron и лишь немного менее безжизненной Catera? То, что BMW теряет на масштабе, она компенсирует однонаправленным рвением. Есть ли на свете что-нибудь столь же ладно скроенное и крепко сшитое, чем 325i? BMW – это чистая, звонкая нота; Lincoln и Cadillac звучат как расстроенный рояль. Если BMW когда-нибудь накроет волной слияний, лучшее, что смогут сделать ее новые владельцы – это оставить баварских автомобильных левшей в покое.
^ Спросите себя: Обладает ли Ваша бизнес-концепция сосредоточенностью лазера? Если нет, не кипятим ли мы океан? Какое преимущество мы получим, если сосредоточимся чуть больше? Какие экономии на размахе мы потеряем в результате фокусировки?
3. Размах: идея, почти обратная фокусу. Компания, умеющая использовать ресурсы и управленческий талант как рычаг в широком спектре возможностей, получает преимущество в эффективности. Экономия на размахе возникает вследствие использования одних и тех же брэндов, производственных мощностей, лучших практик, талантов, ИТ-инфраструктуры и т.п. одновременно в разных подразделениях и странах:
Примеры: Возможно, вы предпочитаете шампанское Moet & Chandon или ваши вкусы ближе к Dom Perignon и Krug. Возможно, вы обладаете сумкой или портфелем Louis Vuitton и носите часы Tag Heuer. Ваш парфюм - от Christian Dior или Givenchy, а рубашка – от Thomas Pink или Jermyn Street. Покупая эти брэнды, вы пополняете и без того набитые карманы LVMH, мирового лидера в производстве предметов роскоши. Глава компании Бернар Арно, также известный под прозвищем Папа Модный, сделал из LVMH исполина высокой моды размером в $11,6 млрд., чтобы капитализировать существенную экономию на размахе, существующую в производстве и маркетинге предметов роскоши. Экономия на размахе имеет целый букет запахов: власть над каналами распределения и доступ к ним, экономия при покупке рекламы и содержании высокотехнологичных дистрибьюционных центров и возможность перемещать опытную управленческую команду в приобретаемые бизнесы для оживления элитных, но закоснелых брэндов. Хотя Prado и Gucci в последнее время совершили ряд приобретений, они отстают от LVMH в соревновании по созданию империи de luxe