Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
Спросите себя: Существует ли потенциальная экономия на размахе в нашей бизнес-концепции? Можем ли мы отыскать активы «двойного назначения», те, что мы могли бы использовать в более чем одном бизнесе? Какие навыки мы могли бы использовать как рычаг в разных бизнесах, странах и видах деятельности?
Стратегическая гибкость
В быстро меняющемся мире с непредсказуемыми циклами спроса стратегическая гибкость может генерировать более высокие прибыли, помогая компании оставаться идеально настроенной на рынок и избегать попадания в ловушку бесперспективных бизнес-моделей. Стратегическая гибкость обеспечивается шириной портфеля, операционной резвостью и низкой точкой безубыточности.
1. ^ Ширина портфеля: Фокус – отличная вещь, но если судьба отвернется от вас, неплохо иметь другие варианты. Вручать судьбу компании в руки одного рынка – очень рискованная игра. Компания с широким предложением более упруга перед лицом быстро смещающихся приоритетов потребителей, чем узко сфокусированный конкурент. Портфель может состоять из стран, продуктов, бизнесов, компетенций или типов потребителей. Это помогает защитить компанию от причуд одной конкретной рыночной ниши.
Примеры: Учитывая превратности процесса разработки и согласования лекарственных препаратов, фармацевтические компании считают разумным поддерживать разработку широкого портфеля лекарств. Широкий портфель повышает шансы того, что компания сможет поддерживать высокий уровень НИОКР из года в год, нежели пострадает от изменчивой фортуны, сделав ставку на один-два препарата. Это также повышает шансы получить настоящий блокбастер.
^ Спросите себя: Каковы преимущества широкого портфеля товаров или бизнесов? Как мы можем хеджировать наши ставки в этой бизнес-концепции? Вынуждает ли она нас сложить все яйца в одну маленькую корзинку? Дает ли, к примеру, снижение непостоянства доходов стратегическую выгоду?
2. ^ Операционная резвость: компания, способная быстро переориентировать свои усилия, лучше приспособлена изменениям спроса, а значит, в состоянии сглаживать колебания прибыли.
Примеры: Благодаря тому, что Dell Computer владеет небольшим количеством постоянных активов, она может быстро перестраивать политику продаж и продуктовую линейку, чтобы приспособиться к изменившимся рыночным условия. Как сказал один из руководителей компании: «Нам не нужно заново класть стены, чтобы изменить стратегию». Сравните это с 800 магазинами Sears или стареющими заводами GM. Некоторые бизнес-модели по самой их природе легче перестраивать, чем другие – в эпоху революции именно им суждена длинная жизнь. Бизнес на базе Интернета представляет собой идеальный образчик гибкости. Описание продукта можно изменить за ночь, проверить дюжину разных рекламных идей и получить результат за 24 часа и поиграть с ценами. Веб-бизнес-концепции словно сделаны из пластилина вместо стали и цемента.
^ Спросите себя: Как быстро меняется функция спроса в нашем бизнесе? Есть ли преимущество инвестиций в гибкость (т.е. в процессы и мощности, позволяющие быстро реагировать на изменения спроса)? Сможем ли мы зарабатывать значительно более высокие прибыли, если будем быстрее реагировать на изменения спроса или изменения в наших потребностях (т.е. быстрее инкорпорировать в наш дизайн самые современные компоненты)?
^ 3. Более низкая точка безубыточности: Бизнес-концепция с высокой точкой безубыточности по определению менее гибкая. Капиталоемкость, большая долговая нагрузка, высокие постоянные затраты – все это снижает финансовую гибкость бизнес-модели, а следовательно – и стратегическую гибкость, поскольку вам труднее окупить то, что вы делаете сейчас и заняться чем-то другим.
Пример: В течение нескольких десятилетий японские автопроизводители работали над снижением точки безубыточности при выпуске модели автомобиля. Снизив точку безубыточности с 250 до 50 тысяч штук, можно позволить себе более широкий модельный ряд, нацеленный на более узкие потребительские сегменты. В последнее время преимущества стратегической гибкости понудили многие компании произвести «де-капитализацию» бизнес-моделей.
^ Спросите себя: Обладает ли Ваша бизнес-модель более низкой точкой безубыточности в сравнении с традиционной бизнес-моделью? Можем ли мы настроить бизнес-модель так, чтобы снизить точку безубыточности еще больше? Какие выгоды мы извлечем из этого? Можем ли мы воспользоваться этим достижением чтобы купить себе больше стратегической гибкости или дать больше разнообразия потребителям?
Конечно, ни один из этих двигателей прибыли не может превратить ужасный продукт в хит продаж. С другой стороны, великая бизнес-концепция может иногда компенсировать недостатки посредственного продукта – именно это многие годы раздражает фанатов Apple в успехе Microsoft. Больше 10 лет операционная система Microsoft была значительно менее дружелюбна к пользователям, чем у Macintosh, но двигатели прибыли Microsoft принесли ей беспрецедентные барыши.
^ На зарядку становись
Имеются две причины, по которым вам необходимо выработать инстинктивную способность размышлять об инновациях в терминах новой бизнес-концепции, а о конкуренции – как о схватке между бизнес-моделями. (Вспомним, бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного теста – бизнес-модель это просто бизнес-концепция, претворенная в жизнь.) Во-первых, так вы сможете сконструировать крепкий бизнес вокруг Вашего озарения ценой в миллиард долларов. Плохо пропеченные идеи не получают финансирования. Во-вторых, так вы сумеете избежать пут лояльности, которыми действующая бизнес-модель опутывает Ваше воображение.
Успешная бизнес-модель порождает свою собственную интеллектуальную гегемонию. Успех превращает бизнес-модель в бизнес-модель с большой буквы. В книге «Торговцы молниями»xx40, поучительной сказке для всякой подозрительно благополучной компании, Майкл Хилцик указывает на причину, по которой Xerox оказалась столь печально неспособной капитализировать на инновациях, хлещущих из ее исследовательского центра в Пало-Альто. В копировальном бизнесе Xerox получала платежи от числа сделанных копий; одна копия – один щелчок счетчика. В электронном офисе будущего нет счетчика, значит, нет и платежа. За что же взимать плату? Гегемония бизнес-модели постраничной платы была столь абсолютной, что заслонила от Xerox вход в пещеру сокровищ, полную других возможностей.
Многие из решений, составляющих бизнес-модель Вашей компании, были приняты много лет назад. Эти решения были продиктованы логикой другой эпохи. В гаснущем зареве успеха они выглядят как неизбежность. Но это не так. Ваша задача в том и состоит, чтобы вернуть эти неизбежности обратно к моменту принятия решений. Делать это надлежит, подвергая каждый элемент действующей бизнес-модели допросу с пристрастием: Каковы альтернативы? Имеет ли до сих пор это решение право на существование? Какое решение могла бы принять компания, свободная от наших предрассудков? Декомпозируя нынешнюю бизнес-модель, вы создаете степени свободы там, где царствуют традиции.
25-летним инженерам из Силиконовой долины снятся бизнес-концепции, окрашенные всеми цветами радуги. Но если вы десять лет просиживали штаны в своем функциональном бункере или унаследовали стратегию деревенских аксакалов или вас приучили «уважать лучшие практики отрасли», тогда мышление в терминах бизнес-модели едва ли будет для вас естественным.
Поэтому пора потренироваться. Вспомните Ваше худшее впечатление от обслуживания за последний год и подумайте о бизнес-модели, не оправдавшей ваши ожидания. Как бы вы изменили ее – элемент за элементом? Отыщите отрасль, в которой все, похоже, зашли в тупик и изобретите стратегию выхода для одной из компаний. Выберите компанию, чья судьба вас волнует, ту, что заслуживает большего, и попытайтесь придумать прорывную бизнес-концепцию, Ваш собственный эквивалент кибер-бизнес-школы. Огромное преимущество бизнес-концепции в том, что она необыкновенно податлива. В самом начале это всего лишь интеллектуальный конструкт. Представьте, что вы снова стали ребенком, с очень большим набором Лего, таким, что позволяет переделать само основание коммерции. Такое упражнение совсем небесполезно в качестве тренировки ума промышленных революционеров.
4
Сам себе пророк
У вас проницательный и незашоренный взгляд революционера. вы просто знаете, что будет дальше. Будущее для вас реально, неизбежно и трехмерно. вы умеете видеть сногсшибательные возможности для бизнес-концепт-инноваций. Они настолько соблазнительны, что вы не можете отвести взгляд.
вы – пророк в своей компании, поборник необычного. вы знаете, как пробиться сквозь окаменелую почву невежества и догмы и отыскать бьющий родник возможностей. вы – кладезь стратегического разнообразия. В Вашем воображении возникают революционные альтернативы статусу кво. Если все это не про вас, то перевод в переполненные ряды стучащих по клавиатуре автоматов вам обеспечен.
Вокруг полно тех, кто не в состоянии вырваться из смертельных объятий прецедента. Тех, кто с опаской смотрит в будущее. Тех, кто не может отличить наследие от судьбы. вы тоже? Хотите сделать с этим что-нибудь?
Оглянитесь вокруг. Посмотрите на людей и компании, являющиеся чемпионами бизнес-концепт-инноваций. вы увидите, что прорывные, создающие богатство инновации не являются результатом корпоративного планирования. Они обычно не появляются из недр некоего корпоративного «инкубатора» или отдела разработки товаров или фантастического проекта НИОКР. Все чаще инновации появляются не в результате триумфа большой науки (которая важна, поскольку устраняет физические ограничения инноваций), а в результате триумфа контрарианизма41 (который преодолевает ограниченность ума). Автором чего-то нового зачастую становится некий одаренный в узкой области идиот, задающий нестандартные вопросы и отвечающий на них, используя составляющие уже существующего. Вот почему промышленная революция есть концептуальная инновация. Она – результат работы ума и души оппозиционера, мечтателя, нахала, а не очкарика-ученого или плановика в костюме.
^ Забудьте о будущем
От Нострадамуса до Элвина Тоффлера42, люди и организации одержимы попытками увидеть будущее с целью каким-то образом получить уведомление о том, «что будет». По моему опыту промышленные революционеры не пытаются заглянуть далеко в будущее. Хотя некоторые аспекты будущего можно предугадать с большой вероятностью – широкополосные сети упадут в цене, наши способности манипулировать генами будут расти – большую часть из того, что будет составлять будущее, нам знать не дано.
В 1984 Economist провел небольшое исследование.xxi 16 человек попросили сделать предсказания относительно 1994 года. Четырех студентов-экономистов из Оксфорда, четырех министров финансов, четырех СЕО и четырех лондонских мусорщиков попросили дать прогноз курса фунта к доллару, инфляции в странах ОЭСР, цен на нефть и прочих макроэкономических величин. Неудивительно, что когда 1994 наступил, прогнозы не сбылись. К примеру, согласованный прогноз инфляции в странах ОЭСР составил 8%, а на деле едва доходил до 4%. Подумайте о том, насколько разным был бы результат, если бы вы выбирали ставку дисконтирования для расчета долгосрочных капиталовложений. Любопытно, что наиболее неверный прогноз дали министры финансов. Лучший прогноз сделали СЕО, разделившие первое место со сборщиками мусора. Но даже они дали прогноз бесполезный ввиду размера погрешности.
Недавно мне довелось слышать, как глава одной из ведущих высокотехнологичных компаний США подшучивал над статьей из ^ Popular Science, датированной несколькими десятилетиями ранее, в которой предсказывалось, что только что изобретенный компьютер в один прекрасный день будет весить одну тонну вместо двадцати тогдашних. Тогда этот начальник сделал свой прогноз: через 20 лет станет возможным разместить визуальные и звуковые данные из жизни человека – мультимедийную историю жизни – на устройстве размером не больше кредитной карточки. Не могу себе в удовольствии поразмышлять о том, сочтет ли кто-нибудь через 20 лет такое предсказание столь же забавным. Когда дело доходит до предсказания будущего, скромность становится добродетелью.
Попытки предсказать будущее по большей части бесплодны. Как сказал однажды Самуэль Голдвин43: «Предсказания, особенно о будущем, – удел дураков». Понимая это, компании пытались найти способ борьбы со встроенной непредсказуемостью будущего. Один такой способ – составлять различные варианты будущего посредством сценариев.44 Сценарное планирование размышляет о том, что может случиться. Цель – разработать некоторое число альтернативных сценариев как способ повысить чувствительность к тому, что будущее может быть весьма непохоже на настоящее. Фокусируясь на нескольких главных неопределенностях – что случится с ценой на нефть, как будет развиваться движение «зеленых» - сценарное планирование позволяет компании нарисовать спектр возможных будущих.
У сценарного планирования много достоинств, но оно, по своей природе, не является проактивным. Оно в неявном виде фокусируется на том, как будущее может подорвать действующую бизнес-модель. В этом смысле оно является защитой (чем будущее грозит нам?), а не нападением (как мы можем навязать будущему свою волю?). В сценарном планировании немного такого, что советует компании проактивно формировать свое окружение и указывает на то, что можно прямо сейчас извлечь пользу из меняющихся обстоятельств. По крайней мере на практике сценарное планирование больше ориентировано на угрозы, а не возможности; оно имеет большее отношение к контролю, чем предпринимательству. Компаниям требуется идти дальше описания будущего. В конце концов, цель в том, чтобы рассуждать не о том, что может случиться, а о том, что вы сами можете сделать.
Другой способ борьбы со встроенной непредсказуемостью будущего – стать более «юркими». Во времена неопределенности стратегическая гибкость – несомненно, полезное качество. Умение быстро реконфигурировать продукты, каналы и компетенции насущно необходимо для поддержания соответствия миру, который не только перемешан, но и взболтан.45 Но юркость не является заменителем видения радикально иной бизнес-модели. Юркость – это здорово, но только лишь юркая компания будет вечным догонялой, а в эпоху революции даже самым быстрым догонялам почти нечего ловить. Компании не умеют создавать будущее не потому, что они не могут предсказать его, а потому что не могут его вообразить. Им не хватает любознательности и изобретательности, а не понятливости. Поэтому жизненно важно понимать разницу между «будущим» и «тем, что мы не умеем себе представить», между пониманием того, что дальше, и представлением о том, что возможно.
Сам разговор о «конкретном» будущем лишен смысла ввиду отсутствия такового. Хотя отдельные аспекты будущего весьма вероятны (Земля будет вертеться завтра как и прежде), в будущем нет ничего неизбежного. IKEA, eBay и Southwest не были неизбежностью. Будущее – это творение миллионов независимых экономических актеров. Был ли кубизм неизбежностью в живописи, а деконструкция46 – в литературе?
^ Видеть иначе, быть иначе
Невозможно быть революционером, не обладая революционной точкой зрения. Точку зрения не купишь в какой-нибудь занудливой консалтинговой компании и не возьмешь напрокат в службе «гуру-по-вызову». вам придется стать своим собственным пророком, гуру и футуристом.
Заглянуть за горизонт, обнаружить необычное, вообразить невообразимое – инновации есть результат нового способа зрения и нового способа бытия. Научитесь видеть иначе, научитесь быть иным, и вам откроется иное. И не только: вы поверите в это, и поверите крепко. И, возможно, только возможно, вы построите это. Научиться видеть и быть - два важных шага в тренировочном процессе промышленного революционера.
Послушаем Джеффа Безоса из Amazon в интервью журналу Wired:
Люди все время твердили мне, что все, что можно было изобрести, изобретено. Это безумие.
Гляньте на Napster – этот парень в своей комнате в общежитии, безо всякого финансирования, всего несколько программ под рукой, и он запускает эту штуку и через 9 месяцев музыкальная индустрия превращается в ископаемое. Вот что такое сила идеи, способной изменить мир.
Возможно идея Napster – загружаемые через Интернет мелодии – еще не изменила мир, но точно приводит к большим изменениям в музыкальной индустрии. Если истинно новые идеи редки, а они таковы, то не потому, что их мало по определению, а потому что немногие люди способны сперва обнаружить их, а затем бросить вызов окружающим догмам.
Компания, которая не культивирует способность изобретать новые радикальные бизнес-концепции или не обладает способностью кардинальным образом переосмысливать существующие, не сможет избежать упадка стратегии. вам должно быть знакома затасканная поговорка: «Нужно быть готовым каннибализировать собственный бизнес». Какова вероятность, что компания каннибализирует существующий бизнес, если у нее нет под рукой невероятно привлекательной альтернативы? Я не думаю, что проблема в том, что компании не готовы каннибализировать себя. Проблема в том, что недостаточно веских причин для этого. Когда в последний раз вы держались за хорошее при наличии лучшего? Все просто. Нужен очень привлекательный журавль в небе, чтобы выпустить из рук синицу. Однако журавля в небе еще надо разглядеть. Вот почему вы должны научиться видеть по-другому и быть другим.
Очень часто требуется не видение совершенно нового бизнеса, а свежий взгляд на то, как перестроить существующий. Компании скоры на руку отказываясь от того, что воспринимается ими как перезрелый или непривлекательный бизнес. Когда Cemex, мексиканская цементная компания, почуяла призрак иностранных конкурентов, угрожающих выйти на ее домашний рынок, она распродала все не относящееся к цементу и приступила к перестройке ключевого бизнеса столь тщательно и фундаментально, что в итоге валовая рентабельность вдвое превысило среднемировую по отрасли. Поиск веских причин для каннибализации вчерашних успехов необходим, но новое мышление может также помочь придать новый облик вчерашним успехам. В конце концов, как бы ни был привлекателен журавль, небо есть небо.
Алан Кей, отец персонального компьютера в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто47 - кладезь афоризмов. Один из моих любимых: «Взгляд в будущее эквивалентен 80 баллам IQ». Алан знает, что свежий взгляд часто ценнее мозгов. Импрессионизм, Кубизм. Сюрреализм. Постмодернизм. Каждая революция в живописи основывалась на переосмыслении реальности. Изменялись не холст, краски или кисти, но восприятие мира художником. В этом смысле промреволюционера отличают от унылого обывателя не инструменты – информационные технологии, процессы, оборудование, а способность вырваться из мертвой хватки обыденного.
Сущность стратегии – разнообразие. Но не бывает разнообразия в стратегии без разнообразия взглядов людей на мир. Видите ли вы иначе? Располагаете ли вы точкой зрения, которая хоть в чем-то бы шла в разрез с отраслевыми нормами? Мысль проста: чтобы высвободить воображение компании, сперва нужно высвободить собственное. вы должны стать торговцем новыми взглядами в организации.
Как же мы можем обучиться искусству видеть новое вместо привычного? Остаток главы описывает разнообразие дисциплин, которые помогут вам видеть то, что может быть. Они подразделяются на две широкие категории: быть заядлым любителем новизны и быть еретиком.
^ Быть любителем новизны
Большую часть происходящих изменений нельзя увидеть с того места, где вы сидите. У вас ограниченный обзор. Нужно оторвать задницу от стула и испытать новые ощущения, отправиться в новые места, научиться чему-то новому, встретиться с новыми людьми. В эпоху революции самые опасные слова «нужно знать». Откуда, черт возьми, вам знать, что вам нужно знать? Нужно отыскать способ непрерывно удивлять себя. Конечно, будущее непредсказуемо, но то, что вы не знаете, но могли бы знать, много важнее того, что вы не знаете и не можете знать. вы должны стать любителем новизны.
В поисках разрывов
Потенциальные промреволюционеры в стремлении обнаружить неоспоренное конкурентное пространство думают о будущем иначе, чем прогнозисты и сценарные плановики. Они знают, что будущее нельзя увидеть. Их цель не столько в том, чтобы понять будущее, сколько в том, чтобы понять революционный потенциал уже происходящих изменений. Более конкретно, они занимаются поиском областей, в которых изменяется скорость изменений – точек перегиба, предвещающих существенные разрывы функции. Те, кто был не способен заметить нарождающиеся разрывы, будет грубо разбужены теми, кто был внимателен.
Промреволюционеры также заняты выявлением областей с различной скоростью изменений. Рано или поздно, то, что меняется быстрее, начнет оказывать влияние на то, что изменяется медленнее, другими словами, скорости изменений различных феноменов в конечном итоге конвергируют. Долгие годы в косметической отрасли предполагалось, что женщин интересует только шарм, что их чувство собственного достоинства прямо пропорционально искрению в мужских глазах. Как сказал однажды Чарли Ревлон: «Мы торгуем надеждой в бутылках». По мере того, как женщина становилась более экономически независимой, ее образ «услады для глаз» становился все дальше от ее изменяющегося самовосприятия. Этим разрывом воспользовались The Body Shop, Lush, Aveda и другие косметические брэнды Новой Эры, посылающие скрытый сигнал о том, что внешний блеск – это чудесно, но иногда вам просто хочется немного побаловать себя и как следует позаботиться о коже. Дифференциал изменений часто указывает на революционные возможности.
Вот наглядная иллюстрация. Представим, что мы привяжем один конец резинки к толстой книге и начнем тянуть за другой конец. Резинка понемногу растягивается, книга не двигается. Но когда мы достигнем предела растяжимости резинки, книга резко рванет с места. «Провисание» веревки исчезает, когда какой-нибудь революционер скажет: «Минутку. Почему эта штука стоит на месте, когда все вокруг нее движется?» Парадигма продаж автомобилей США стоит на «нейтралке». Покуда «убийцы категорий» консолидируют дистрибьюцию в других отраслях, продажа автомобилей остается занятием местных дилеров. вы можете получить техническую поддержку для домашнего компьютера 24 часа в сутки 7 дней в неделю, а Ваш автомобиль обслуживают с 8 до 17 с понедельника по пятницу. Зайдя на BestBuy, вы можете сравнить достоинства дюжины различных ТВ-брэндов, но автомобильного супермаркета с полным набором ведущих брэндов вы не найдете. Конечно, консолидация дилеров ограничивается законодательно, но рано или поздно она произойдет. Сегодня торговля автомобилями в США представляет собой вопиющую аномалию.
Или, подумаем о том, какие незначительные изменения произошли в автомобильном дизайне за последнее десятилетие. Сможете ли вы отличить Altima, Camry и Accord с расстояния в 100 метров? Наши парковки – океаны единообразия. Теперь отправимся в дансинг в Токио, кишащий внуками японцев поколения Dankai – бунтующими потомками послевоенных бэйби-бумеров. Разноцветные прически, агрессивно уродливые одежды и кричащие цвета, т.е. ничего, что напоминало бы Японию одинаковых служащих в синих костюмах. Так почему этот новый стиль не нашел отражения в автодизайне? Именно этот вопрос задал себе 33-летний дизайнер из Honda. Его ответ – напоминающий телефонную будку на колесах Fuya-Jo, наполовину автомобиль, наполовину – танцклуб.48 В нем установлены сиденья, напоминающие барные стулья с высокими спинками, огромные колонки в дверях, рычаг переключения передач, похожий на микрофон, панель инструментов, похожий на пульт диджея, и багажник, приспособленный под скейборды и сноуборды.xxii Пока что это только концепт-кар, но он отражает факт признания в Honda той молодежной культуры, что последние десять лет менялась быстрее, чем автодизайн. Этот дифференциал изменений открывает возможность для компании, обладающей мужеством отказаться от конформистских стилевых норм.
Мало знать, что меняется. Также необходимо знать о том, что меняется с разной скоростью, поскольку соседство двух таких процессов указывает на возможности промышленной революции. Разрывы и дифференциалы изменений – вот где черпать вдохновение.
Попробуйте выявить паттерн этих трех революций в спортивном инвентаре:
- Лет 20 назад Prince стала пионером теннисных ракеток сверхбольшого размера, и она по-прежнему остается номером один в отрасли. Ракетки размером со сковороду обладают гигантской активной поверхностью (sweet spot), что помогает переправлять через сетку даже те мячи, что не попадают в центр ракетки.
- Calloway изобрела линию клюшек для гольфа Big Bertha и Эли Каллоуэй стал святым-покровителем всех начинающих гольфистов. Благодаря увеличенной ударной поверхности и оптимальному распределению веса эти клюшки повышают шансы на то, чтобы самый бездарный гольфист был в состоянии поднять мяч вверх и направить его по прямой.
- Elan была первым производителем лыж, введшей в обиход «параболические» лыжи с боковым вырезом, изобретение, придавшее лыжной отрасли столь нужный импульс. Благодаря широкой передней и хвостовой части и узкой талии, новые лыжи помогают даже самым неатлетичным лыжникам закладывать отличные виражи.
Какие разрывы эксплуатируют эти инновации? Помимо материалов и технологий они представляют собой отражение того факта, что бэйби-бумеры стали первым поколением в истории, отказавшимся стареть. У них уже нет прежнего глазомера и координации, но они все так же любят звук удара мяча по ракетке. Вращение уже не то, что раньше, но они все так же любят вышибить искру из мячика для гольфа. Колени уже не столь гибки, но они по-прежнему тщатся делать повороты a la Эрман Майер. Если вдуматься, Viagra использовала тот же разрыв: ветераны, отказывающие грациозно стареть и желающие иметь полноценный секс от начала и до конца.
Перечислим несколько важных для каждого потенциального революционера вопросов:
- Где и каким образом изменения создают потенциал для новых правил и нового пространства?
- Какой потенциал для революции заключен в том, что претерпевает изменения прямо сейчас или уже изменилось?
- Какими разрывами мы могли бы воспользоваться?
- Какой аспект того, что претерпевает изменения, мы понимаем лучше других в нашей отрасли?
- Какие глубинные свойства сделают нашу новую бизнес-концепцию столь своевременной уже сегодня?
Если у вас нет ответа на эти вопросы, практически нет шансов на то, что вы или Ваша компания станете промреволюционерами.
Почти 20 лет назад в книге «Мегатренды»49 Джон Найсбитт утверждал, что информация станет важнейшим источником конкурентного преимущества, а «придерживание» информации исчезнет из списка способов делать деньги. Он утверждал, что потребители будут требовать комбинацию высоких технологий и «высоких отношений». Вместо навязывания потребителям технологий, компаниям придется научиться пользоваться технологиями для совершенствования обслуживания. Он нарисовал мир, в котором иерархии уступят место сетям, а компании станут более виртуальными. Он также предсказал сдвиг потребителей от расчета на институциональную поддержку к большему расчету на свои силы во всем от здравоохранения до пенсионного обеспечения. Он предвидел мир, в котором потребители будут пользоваться кошельками для выражения своих ценностей. Анализ баз данных в поисках трендов50, колл-центры, клиентский сервис 24/7, аутсорсинг, интеграция цепочки поставок, экологически чистая энергия, кампании против тестирования на животных – все это логические следствия действия сил, описанных Найсбиттом в 1984. Насколько эффективна была Ваша компания в использовании этих разрывов для создания новых бизнес-моделей и новых источников конкурентного преимущества? Если компания оказалась за чертой призеров, то это не потому, что тренды были невидимы, а потому что их проигнорировали. Если вы внимательны к разрывам, мало что будет способно вас удивить. Все достаточно просто.