Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
Вид материала | Решение |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
Если вы – американец, хочу предложить вам маленький тест. Как часто вы смотрели «Футбольный вечер» на ABC по понедельникам прошлой осенью? Если вы – человек средних лет, вы, скорее всего, видели несколько игр. Теперь спросите себя, как часто вы смотрели целиком выпуск программы Raw на TNN, продукцию Всемирной Федерации Рестлинга (ВФР), которая также идет по понедельникам? Вероятнее всего, ни разу. И, вероятно, вы не читали «Если бы они только знали»51, бестселлер, соавтором которого была Чина, одна из так называемых примадонн ВФР. Тем не менее, в последнем телевизионном сезоне Raw обошла «Вечер футбола» на 47% среди мужчин в возрасте от 12 до 24 лет. Теперь я советую вам взглянуть на потных увальней и выращенных хирургами женщин, населяющих ВФР. С другой стороны, если вы работаете на компанию, желающую продать что-нибудь молодым американским мужчинам, вам может потребоваться поближе познакомиться с этой конкретной крайностью.
Или, предположим, вы работаете в музыкальной отрасли или индустрии моды, или просто хотите знать, куда двигаются вкусы горожан «Поколения Y». Тогда вам нужно отправиться на один из фанк-балов в Рио, где вы получите представление об одной из самых экзотических и зажигательных городских танцплощадок. Музыка, с ее весьма откровенной лирикой и дробящим ритмом, - культурное факсимиле юной Бразилии. Выросший из favelas, лачужных городков на склонах гор, являющихся домом для миллионов бразильцев, фанк становится мейнстримом, равно как рэп в США. Выходя далеко за пределы Бразилии, «трущобный шик» вдохновляет дизайнеров и музыкантов по всему миру. Что вы сделали за последний год, что дало вам шанс окунуться во что-то новое, странное, нечто на грани хэппенинга?
Любители новизны всегда в поиске отличающегося, неожиданного и изменяющегося. Каждый разрыв вызывает вопрос «к чему это приведет». Давайте поупражняемся. Начнем с особенно вредоносного разрыва. Недавнее исследование показало, что среднестатистический менеджер средней руки получает 190 посланий в день: 52 телефонных, 30 – по e-mail, 22 голосовых, 18 писем, 15 факсов и т.д. Ежу понятно, что это разрыв. В прежние дни, когда посылалось письмо, ответ ожидался не ранее чем через неделю. Факс предполагал ответ на следующий день. Теперь когда мы посылаем e-mail, мы ждем ответа в течение часа. Дальше – хуже. При мгновенном обмене сообщениями люди знают, что вы в онлайне и, посылая сообщение, ожидают, что вы бросите все и ответите немедленно. Раньше мир в узде держали секретарши, теперь даунсайзинг превратил менеджеров среднего звена в приемщиков почты и писарей. Вполне возможно мы приближаемся к той точке, за которой всякая осмысленная деятельность сойдет на нет. Какая ирония, что в мире, населенном «работниками интеллектуального труда», практически нет времени на то, чтобы подумать. Еще как-то можно управиться с настоящим, разбитым мелкие частицы времени, но едва ли стоит рассчитывать на инновации человека, чье внимание разбито на осколки размером в одну минуту. Это разрыв. Видите ли вы возможность? Сделаем следующий шаг.
В одном из недавних комиксов папа с юной дочерью прогуливаются по пляжу. На папе костюм и галстук, в руке портфель, а на девочке купальник. Дочь тянет отца за рукав, а тот отвечает: «Не сейчас, детка, папа работает». Где мы только не работаем нынче! Мы привязаны к работе почти как в феодальные времена. Но в глубине коварного разрыва круглосуточной занятости мерцает возможность. Как насчет электронного привратника, сканирующего звонки, письма, голосовые сообщения и даже факсы, проверяющего удостоверение личности звонящего? Я бы не отказался. Каждые два часа на экране компьютера всплывает окошко, сообщающее, кто домогался моего внимания. Я говорю электронному привратнику, с кем я желаю связаться в конкретный день и неделю и насколько важен для меня этот контакт, а также, в каких случаях меня стоит или не стоит отрывать от дел. (Представьте, что электронные торговые агенты никогда, никогда не будут беспокоить вас во время обеда!) Я могу установить различные уровни «прерывания» для разного времени суток или дней недели. Люди или проблемы, превышающие порог срочности, будут получать доступ к моему сознанию. Некоторым людям (членам семьи) можно было бы предоставить привилегию «особого внимания», что позволит им вторгаться в любой момент. Поверьте, найдется революционер, который поможет нам восстановить контроль над нашими фрагментированными жизнями. Понимаете о чем я? Продолжайте спрашивать себя: Что изменяется? Какие возможности это предоставляет? Делайте это как минимум десять раз в неделю. Подсядьте на изменения.
Представьте себе, когда целая организация проявляет бдительность к разрывам. Недавно General Motors запустила ряд инициатив с целью подключить к будущему всех и каждого. В рамках одной из них разношерстная группа людей выделила 19 широких категорий изменений (как-то: глобальная урбанистическая культура, развлечение во всем), содержащих более 100 разрывов. Для пущей доходчивости каждому разрыву был найден визуальный образ. Идея была в том, чтобы использовать этот список как реквизит всякой серьезной стратегической дискуссии. После многих лет игры в догонялки, GM поняла – что подобраться ближе к кровоточащему краю изменений, необходимо обращать пристальное внимание на разрывы.
В поисках недооцененных трендов
Информация о будущем не является проприетарной. Все, что вы знаете об изменяющемся мире, может быть известно каждому. Поэтому, необходимо смотреть туда, куда не смотрят другие. Хорошая новость в том, что большинство людей в любой отрасли одинаково слепы – они обращают внимание на одно и то же и НЕ обращают внимание на одно и то же. К примеру, если вы работаете в Shell или Schlumberger, вы хорошо знакомы с трехмерной формой представления сложной информации. Мудреные компьютерные модели отображают данные сейсмографии в насыщенном графическом формате. Так инженеры-нефтяники «видят» под землей. Ребята из Pixar, компании компьютерной анимации, также являются экспертами по визуализации. Теперь побеседуем со старшим партнером крупной аудиторской компании. Как много он знает о сложном графическом моделировании? Не слишком. Если вы хотите понять финансовое состояние крупной глобальной компании, вам приходится прочесывать ряды и колонны черно-белых данных, выискивая отклонения и подсчитывая финансовые коэффициенты. Уф! Почему бы не представить эту информацию в динамическом, трехмерном виде? Почему вы не можете «порхать» по миру, «спикировав» на немецкий филиал? Видите эту красную гору? Это запасы, они растут. Видите это озеро? Это знаменитый резервуар прибыли, и он сокращается на глазах. Видите скопление людей на границе? Это сотрудники покидают компанию в поисках лучшей доли. Идея понятна? Но ни у одного традиционного поставщика финансового программного обеспечения вам не получить такую картинку. Будьте уверены, новый способ представления финансовых данных будет придуман не бухгалтерами и не программистами. Когда-нибудь Excel будет выглядеть как древняя конторская книга.
В следующий раз посещая отраслевую конференцию или листая отраслевой журнал, спросите себя: «О чем никто НЕ говорит? Чего здесь нет?» Есть причина, по которой именно аутсайдеры переделывают отрасли. Аутсайдеры находятся в другом контексте, таком, что позволяет им видеть новые возможности. Уильям Гиббсон сформулировал это чудесным образом: «Будущее уже здесь, просто оно неравномерно распределено». В Вашей отрасли, компании, стране будущее может быть еще не настало, но оно уже где-то в другом месте. Революционеры – это эксперты в арбитраже знаний, перемещении инсайтов между областями информированности и неинформированности, знания и незнания, с переднего края на периферию. Так что поставьте дверной глазок покрупнее!
В поисках большой истории
Теперь займемся поиском сквозных тем. Одна из причин того, что люди не могут оценить значение перемен в том, что они излишне смотрят себе под ноги и застревают в зарослях путаных, противоречивых данных. Нужно сделать шаг назад и задаться вопросом: какая большая история объединяет все эти данные? Рассмотрим, к примеру, пять кажущихся несвязанными трендов:
- В большинстве развитых стран люди вступают в брак довольно поздно. Никто уже больше не рассчитывает встретить спутника в жизни в школьные годы.
- Люди все больше общаются на расстоянии или работают из дома. Домашний бизнес – один из наиболее быстро растущих секторов экономики.
- Число семей с одним родителем уверенно растет. Одинокие родители измучены попытками сбалансировать работу и семью; личное время стало роскошью.
- Новые общественные стандарты, определяющие поведение людей на работе, делают все более трудным установление романтических отношений с коллегой по работе.
- E-mail и Интернет поглощает все больше времени. Часы, проведенные перед экраном компьютера, - это часы одиночества, если только Ваши социальные потребности не удовлетворяются посредством виртуальных сообществ.
Видите ли вы что-нибудь общее? Изолированность. Мы живем в мире, где людям все труднее находить время для общения. Следовательно, можно было предсказать успех сайтов знакомств Matchmaker.com и AmericanSingles.com, не так ли? Находить паттерны в хитросплетениях данных – это немного искусство. Отчасти это природная когнитивная способность. Но если вы когда-либо выигрывали в «Эрудита» или решали сложную головоломку, вы справитесь. Заведите список вещей, поразивших вас своей новизной или непохожестью. Время от времени просматривайте его и пробуйте найти широкие темы. Поднявшись над деревьями вы получите обзор, доступный немногим.
Пойдите по цепочке последствий
Мир – это система. Изменения в одном месте оказывают влияние на положение дел в других. Тем не менее, большинство людей ограничиваются эффектами первого порядка, они не обучены смотреть дальше прямых следствий. Джим Тейлор, соавтор «Ошибки в 500 лет»52 и заядлый наблюдатель за трендами, предсказал, что индекс Dow Jones Industrial Average достигнет отметки в 10000 в 1992 году. Вот как он это сделал:
Мне попались на глаза данные о том, какие сбережения делают люди, становясь старше. Каждый год примерно 15 млн. человек будут достигать 50-летнего возраста, а значит, следует ожидать с их стороны массового выброса наличности на фондовый рынок. Поэтому я сделал предсказание о том, что Dow достигнет отметки в 10000 пунктов. Когда вы видите тренд, дело за малым - задаться вопросом, что бы это значило.
Пол Саффо, директор и соратник Роя Амара в Institute for the Future, говорит о том же:
Я думаю об этом как о «порядке следствий». Первый порядок, второй, и т.д. Когда случается землетрясение, возникает целая серия последовательных волн. Следствием первого порядка после появления авто стал отказ от конных передвижений. Следствием второго порядка – пробки. Третьего – движение в сторону пригородов, что в свою очередь привело к образованию гигантских метрополий.
Руководителей не должен удивлять недавний шквал книг про корпоративные ценности и «лояльность». Обеспокоенность достижением организационной сплоченности есть эффект второго порядка изменения первого порядка: устойчиво падающего соотношения начальников и подчиненных. Чтобы справиться с этим компаниям требуется прочная система ценностей, поскольку все больше и больше им приходится полагаться на суждения людей. Когда вы видите, как что-то изменяется, пойдите по цепочке следствий. Попрактикуйтесь в задавании серии вопросов: «И что дальше?». Научитесь делать это – и будущее будет становиться все меньшим сюрпризом.
Копайте глубже
Подчас проприетарное предсказание – это вопрос изучения большего количества данных. Невозможно извлечь экономическую ценность из поверхностного понимания происходящих изменений. К примеру, короткая новость о том, что некоторые тинэйджеры проводят больше времени в Интернете, чем у телевизора, практически лишена ценности. Правильно было бы спросить: Какие именно дети ходят в онлайн? Где они это делают? Чем, в точности, онлайн-ощущения более привлекательны для них в сравнении с телевидением? Сколько времени они проводят там в тот или иной день недели? Что именно привлекает их в Сети? И т.д.
Основанная Фейт Попкорн BrainReserve ежегодно опрашивает 4500 потребителей в 16 товарных категориях. Они также имеют Банк Талантов из 6 тысяч экспертов в предметных областях. Неудивительно, что Попкорн зачастую видит движение тектонических плит раньше всех – она копает глубже. Конечно, вы не можете позволить себе такой разброс интересов, но можно выбрать несколько тем, чтобы познать их поглубже. Генетика, поколение Y, дерегулирование, повсеместное использование вычислительной техники, онлайн-рынок программного обеспечения, глобальная революция в финансировании пенсий – каждый год выбирайте пару областей, в которых происходят изменения, и покопайтесь в них как следует.
Знайте о том, что не изменяется
Базовые потребности человека не меняются. Вернемся к Аристотелю и его списку человеческих желаний – изменения незначительны. Меняется способ удовлетворения потребностей. Изменения наделяют нас более изощренными инструментами. Возможности появляются, когда мы придумываем, как использовать новые инструменты для удовлетворения глубинных потребностей. Как сказал Джим Тейлор: «Природа человека – это центр урагана». Мы хотим быть любимыми, известными, хотим общаться, радоваться, совершать открытия, хотим смеяться, знать, видеть перспективу, хотим оставить некий след в истории. Всякий разрыв, позволяющий утолить любое из этих желаний полнее, - это возможность в стадии становления.
Если немного поразмышлять о природе человека, станет понятно, почему Интернет сначала стал чатом, и лишь затем – магазином, почему сетевое порно приносит такой же доход, что онлайн-продажа книг и значительно больше, чем торговля авиабилетами.xxiii Чтобы быть промреволюционером необходимо иметь отличную настройку не только на постоянно изменяющееся, но и на вечное. Также необходимо иметь представление о повторяющихся поворотах истории, которой есть что рассказать о том, чем оборачиваются разрывы. Например, прогресс в генетике понемногу делает из человека Творца. История учит нас, что схватка между духовным и научным началами относительно надлежащего применения генетических знаний может быть столь же горячей, что и схватка между Галилеем и католической церковью относительно места человека в космосе или между Дарвином и адептами божественного творения.
Скорость взлета Интернета удивила большинство людей, хотя в этом не было ничего удивительного, поскольку строительство национальной дорожной сети дает нам практически идеальную историческую аналогию. Когда дорожная сеть национального масштаба начала соединять различные части страны, автомобиль существовал уже около 50 лет. За 10 лет пригороды расцвели, городские центры зачахли, корпорации стали строить штаб-квартиры на бывших кукурузных полях и повсюду начали сновать пригородные поезда. Не автомобиль как таковой, но возможность связываться изменила распределение занятости и размещения бизнеса. Подобным образом, компьютеры существовали 50 лет до того, как расцвел Интернет. До него компьютеры были островками вычислительных возможностей. Будучи соединенными, они начали трансформировать общество еще более драматичным образом, чем дорожные сети, но также и в полном соответствии с вечными аспектами природы человека.
Видеть это, чувствовать это
вы не влюбляетесь по фотографии или резюме, а только благодаря опыту общения с кем-либо. Сходным образом невозможно понять разрыв, прочитав о нем – только почувствовав на своей шкуре. Чтобы полностью погрузиться в изменения, необходимо перейти от анализа к эксперименту. Позвольте поделиться парой примеров. Несколько лет назад я сотрудничал с крупной скандинавской фирмой, расположенной на границе Полярного круга. В компании было полно блестящих инженеров, создающих блестящие с технологической точки зрения продукты, скучные на вид и подчас трудные в применении. Я принес им плохие вести – если они хотели, чтобы их продукты были желанны и адекватны, им предстояло узнать нечто о мировых жизненных стилях. Инженеры отправились в народ – на Венецианский пляж в Калифорнии, в Гринвич-вилледж в Нью-Йорке и Кингс-Роуд53 в Лондоне. Там они увидели там стиляг, щеголяющих в аксессуарах по последней моде. Они встретились с людьми, делающими пирсинг во всевозможных местах тела. Они видели дизайнеров из других областей, использующих краски и формы нетрадиционными способами. И не обнаружили никого из своих конкурентов. Как можно рассказать про стиль жизни при помощи диапроектора? Столкнувшись с крайностью лицом к лицу, инженеры «просекли тему». Вернувшись назад, они создали товары сумасшедшей расцветки, броского дизайна и с удобными свойствами.
^ Люди хватаются за возможность не потому, что видят ее, а потому, что чувствуют. А чтобы почувствовать, необходимо попробовать. Если вы хотите объяснить кому-либо в Вашей организации природу разрывов или дать представление о новой, смелой возможности, необходимо спроектировать ощущение. Чтобы создать демо-версию, образец или просто захватывающую историю, потребуется проделать мыслительную работу. Фрагмента идеи недостаточно. Нужно придумать целую историю: почему это важно, какую пользу принесет, кого это взволнует, как люди будут пользоваться этим, каким это будет на вид, вкус и запах. Людям трудно вообразить радикальные альтернативы. Нужно построить мост между Вашим миром и тем, в котором живут остальные.
Сделать нечто новое и эфемерное реальным и осязаемым непросто. Но подумаем вот о чем: попросите первого попавшегося ребенка нарисовать рай, и вы получите весьма образную иллюстрацию. Если даже восьмилетний ребенок в состоянии нарисовать рай, вам нет оправдания.
Распорядок дня
Поплаваем в новом месте. Звучит просто, но океан – довольно-таки большая лужа. Как не утонуть в данных? Потребуется некий распорядок. Не знаю, какой подойдет вам, но могу рассказать, что подошло другим.
Метода Джона Найсбитта по поиску крайностей проста: он читает газеты со всего света по несколько часов в сутки, охотясь на закономерности, о которых уже сообщалось, но они не привлекли большого внимания. Марк Андреессен, изобретатель Интернет-браузера, поступает по-другому:
Обращайте внимание на то, что находится на подъеме, даже в самых скромных масштабах. Что меня удивляет применительно к Интернету, так это количество вещей, о которых я знал, когда они еще находились в зародыше, не носили коммерческого характера, а нынче набирают пользователей и внимание. Несмотря на мой тогдашний скептицизм, большая их часть сегодня превратилась в миллиардный бизнес. Поэтому надо обращать внимание на маленькие успехи, поскольку есть вероятность, что они превратятся в большие успехи.
Какой у вас распорядок? Как часто вы берете в руки доселе нечитанный журнал? Как часто вы посещаете конференцию в незнакомой вам отрасли? Как часто вы тусуетесь с людьми, сильно отличающихся от вас? Находитесь ли вы в центре событий или сидите в углу? Можете ли вы назвать десяток трендов в стадии зарождения? Возьмите что-нибудь маленькое и используйте воображение, чтобы «вырастить» его, а затем задайте вопрос: если бы эта штука стала большой на самом деле, к чему бы это привело, на что повлияло?
Все мы склонны недооценивать все новое и маленькое. В порядке тренировки, начните преувеличивать все новое и маленькое. Слава Богу, вы не инвестируете в эти проекты, а только распахиваете перед ними свой разум.
Компания BrainReserve под руководством Фейт Попкорн работает как громоотвод культурных разрывов. Вот что говорит сама Попкорн:
То, чем мы занимаемся, можно назвать составлением азбуки Брайля в сфере культуры. Мы отслеживаем 10 главных явлений в каждой области. Каждый раз, когда мы замечаем нечто странное, мы вносим его в список. Мы ищем явления, выбивающиеся из колеи. В чем секрет успеха сериала «Прикосновение ангела»54? Каким образом Далай Лама оказался на постерах? Это странно – не проходите мимо.
Мы спрашиваем людей: «Что лежит у вас на прикроватной тумбочке?» Нас интересуют культурные проныры. Они хотят все увидеть, везде побывать. Они всегда на шаг впереди.
Мы собираем культурный жаргон. Мы прослушиваем комедийные саундтреки, берем 10 самых популярных CD и изучаем тексты песен.
Я обожаю следить за новыми программами «как излечиться от чего-либо за 12 шагов». Среди новинок – программы для тех подсел на общение в чатах и онлайн-порно.
Попкорн собирает не причуды, не культурные миражи, а верхушки больших айсбергов, листвy, переносимую мощным потоком, который в противном случае остался бы незамеченным. Странности – это предвестники. Если вы отмахиваетесь от всего странного, у вам почти нет шансов обнаружить новое. Какой клуб самый стильный в городе? Доводилось ли вам бывать там? От какой видеоигры все вокруг сходят с ума? Играли ли вы в нее? Не пора ли тряхнуть стариной?
Джим Тейлор из Iomega идет своей дорогой:
Я наблюдаю за эволюцией искусства, особенно народного. Это замечательный предвестник изменений в обществе. Посмотрите на кубистов 1930-х. Сначала кубизм проявился в живописи, затем в строительстве и наконец в структуре большинства организаций. Сегодня мы свидетели «любительского» движения в живописи - это создает ощущение, что вы тоже художник.
Я также уделяю внимание глубоким, основополагающим вопросам: Какая идея движет обществом и каковы будут ее проявления? Какая из новейших технологий стоит на пороге массового рынка? Какой еще орган удалось вырастить в пробирке?
Художников мало что сдерживает. Как увеличительное стекло, они вбирают и концентрируют рассеянный свет культурных изменений. Тейлор знает об этом. Он также знает, что если разработать перечень вопросов, которыми следует задаваться каждый раз встречаясь с неизвестным, можно повысить шансы извлечения полезных инсайтов.
Джон Сили Браун, многолетний глава PARC, в поисках нового предпочитает путешествовать. Какое-то время тому назад он предпринял мотопробег по Америке длиной в 7500 миль исключительно по проселочным дорогам. Сотни встреч с людьми помогли ему получить представление о переменах, происходящих в глубинке. «Куда бы ты не отправился, везде можно чему-то научиться. Я не перестаю спрашивать: «В чем причина того-то и того-то?» Допустим, подросток занимается на улице чем-то странным и т.п. Вот это и есть активное слушание».
Инсайты возникают в разговорах с новыми людьми. Стратегические беседы в крупных компаниях, как правило, происходят между теми же самыми десятью людьми пятый год подряд. Каждый может закончить предложение за другим. В таких условиях ничего нового не узнаешь. Путешествие – самый быстрый способ поговорить с кучей новых людей. Все, что скрывалось за кулисами, выходит на авансцену. Попадая в экзотическое место, понимаешь, сколь многое воспринимается как само собой разумеющееся, и что существует другая жизнь. Впечатление от естественной теплоты итальянских кофеен навела Говарда Шульца на мысль о Starbucks.
^ Привычное – враг. Оно медленно превращает все в старые обои. Путешествия делают вас чужаком. Вскрывают различия. Избавляют от предубеждений. Не можете путешествовать - отправьтесь в газетный киоск и купите Globe & Mail (Торонто), The Daily Telegraph (Лондон), The South China Morning Post (Гонконг), The New Straits Times (Сингапур) и другие иностранные газеты или найдите их в Интернете. Если Ваше понимание происходящего мира основывается на выпусках новостей, The Wall Street Journal и Time, вы рискуете проспать будущее.
Быть еретиком
Быть любителем новизны недостаточно. Нужно еще быть еретиком. Революции совершают еретики, а не пророки. вы можете с головой окунуться в перемены, но сможете найти им нестандартное применение, только если избавитесь от оков традиций. Есть много того, чего люди не могут вообразить просто потому, что они являются пленниками своей собственной веры. В этом смысле, задача в том, чтобы мыслить не столько перспективно, сколько нетрадиционно. Это не противостояние настоящего и будущего, а ортодоксального и еретического.
Существует большая опасность в том, что взирать на то, что изменяется, сквозь линзы того, что уже существует. Когда была изобретена пластмасса, ее считали заменой существующим материалам: стали, дерева и кожи. (Помните ботинки Corfam?55) Со временем пластмасса стала самой собой. Можете ли вы представить хула-хуп, компакт-диск или видеокассету, сделанными из другого материала? В эпоху революции будущее – это не просто нечто большее, чем прошлое, это нечто значительно большее. Удастся ли вам убежать от прошлого или нет, по большому счету не важно. С вами или без вас, будущее будет изобретено. Но если вы хотите создать что-то новое, сначала необходимо разобрать нынешнюю систему верований на части и отправить на свалку все ее части, не являющиеся вечными или универсально истинными.
Спросите себя: Какие отраслевые нормы сознательно нарушает Ваша компания? Есть ли такие? Если нет, то не надейтесь, что вам удастся переплюнуть среднеотраслевой уровень. Промреволюционеры создают стратегии ниспровергающие, а не послушные. Для этого требуется демонтировать систему убеждений, препятствующую людям в организации мечтать о неортодоксальных стратегиях.
В большинстве компаний практически невозможно перестроить бизнес-модель, не бросив сперва вызов доминирующей ментальной модели. Ментальная модель вырастает из и поддерживает действующую бизнес-модель. Бизнес-модель – это «предмет». Ментальная модель – набор верований о «предмете». Ментальная модель отражает «центральную тенденцию» верований о ключевых переменных конструкции бизнес-концепции:
- В чем наша бизнес-миссия?
- Каков размах наших продуктов/рынков?
- Каков базис дифференциации?
- Какие ключевые компетенции важны?
- Какими стратегическими активами нам необходимо владеть?
- Какие процессы являются ключевыми?
- Как наилучшим образом расставить ресурсы?
- Как мы выходим на рынок?
- Какая информация нужна нам, чтобы обслуживать потребителей?
- Какого рода отношения мы хотим установить с ними?
- Как мы устанавливаем цена на товары/услуги?
- Какой именно набор выгод мы доставляем?
- Как мы взаимодействуем с поставщиками и партнерами?
- Какие двигатели прибыли мы эксплуатируем?
Чем успешнее компания была, тем более глубоко въевшимися являются ментальные модели. Даже в компаниях средней успешности, большинство людей воспринимает 90% существующей ментальной модели как данность. Принятые много лет назад структурные решения едва ли пересматриваются. Невозможно думать о революционных стратегиях, если девять десятых мозга привязаны к прошлому. Давние решения редко подвергаются сомнению в отсутствие кризиса. Но и тогда часто требуется новая управленческая команда, чтобы выдернуть прежние убеждения с корнем. вам и Вашим коллегам необходимо научиться систематически препарировать существующий набор убеждений относительно того, «в каком мы бизнесе», «как мы делаем деньги», «кто наши потребители» и т.д.
Первый шаг в тренировочном процессе еретика – это признать, что вы живете внутри ментальной модели – конструкта, который даже не является продуктом Вашего собственного изготовления. Алан Кей рассказывает чудесную историю о том, как он пришел к пониманию это глубокой истины:
На третий день конференции в буддистском центре, я спросил людей зачем они несколько раз на дню складывают свои ладони вместе. Буддисты верят, что мир – это иллюзия, но мы вынуждены следовать иллюзии из соображений эффективности. Две ладони вместе – это точка с запятой56, признание того, что все происходящее в данный момент по большей части плод их воображения.
Большую часть жизни мы просто соглашаемся с иллюзией – да, это единственный способ продавать автомобили, назначать свидание или торговать парфюмерией. Но иногда необходимо сложить ладони вместе, выдержать паузу, выйти за пределы себя самого и изучить, во что ты веришь и почему. А в эпоху революции это следует делать еще более последовательно и сознательно.
вы должны понимать, что вещи не таковы, какими представляются, причем понимать на таком глубоком уровне, чтобы можно было бросить вызов самим основам того, что прочим кажется аксиомой. Все мы – пленники теорий и конструктов. Большинство нас проводит жизнь, совершенствуя чужие теории о том, как управлять авиакомпанией, издавать журнал или продавать страховки. Новые факты либо поглощаются конструктом, либо отбрасываются. Конструкты в основном остаются неизменными. Задача в том, чтобы сломать его, или хотя бы слегка поколебать. Для этого сначала необходимо признать, что вы находитесь внутри конструкта. Как говорит Джим Тейлор: «Чем больше внимания вы уделяете информации, которая поддерживает Ваш взгляд на мир, тем меньшему вы учитесь. Представления людей в группе о том, что считать важным, имеют свойство конвергировать, что бы ни было важным на самом деле».
Проблема не в том, что будущее непознаваемо, а в том, что оно другое. Если вы не умеете мыслить иначе, будущее всегда будет сюрпризом. Помните тот старую наклейку на бампере: «Не верь властям»? Власть, которой вам меньше всего нужно верить, это власть Ваших собственных предрассудков. Бороться с чужими привычками намного проще. Всем нам приятно, когда мир соответствует нашим о нем представлениям. Но подтверждение того, во что вы и так верите, это пустая трата времени. Следует искать факты, противоречащие Вашей картине мире. Это непросто, поскольку понуждает к списанию на убытки Вашего обесценивающегося интеллектуального капитала – вы должны признать не только то, что вы многого «не знаете», но и то, что многое вы «знаете ошибочно».
Охота на догмы
Так как же вам культивировать контрарианские тенденции и охотиться на догмы в Вашей компании? Один из простых способов – это спросить себя и коллег, какие десять высказываний о Вашей компании или отрасли вы никогда не услышите из уст потребителя? К примеру, ни один потребитель никогда не скажет: «Авиакомпания обращается с пассажирами уважительно и почтительно». Немногие потребители скажут: «Легко найти дешевый тариф на электричество». Еще меньше скажет: «Ходить в банк – удовольствие» или «В гостиницах всегда отлично кормят». Как только вы идентифицируете, чего не скажут потребители, спросите себя, почему они этого не скажут. Какие ортодоксальности они разоблачают? Какие возможности эти ортодоксальности предоставляют для неортодоксального новичка отрасли? И, наконец, что произойдет, если мы поставим эту ортодоксальность с ног на голову?
Другой способ – спросить себя: «В какие 10 постулатов верят все крупнейшие игроки отрасли?» Затем спросите, что произойдет, если каждый из них вывернуть наизнанку? Какие возможности появились бы? В чем выиграют потребители? Понятно, что не все отраслевые верования тупы. Есть разница между догмой (Земля плоская) и физикой (тела падают скорее вниз, чем вверх). Игнорировать законы физики себе дороже. Тем не менее, многое из того, что специалисты отрасли считают данным Богом, является творением человека. Ваша работа – вернуть определенность в состояние выбора.
Продолжим тренировку. Задумаемся на секунду об ортодоксальностях американского здравоохранения. Больные воспринимаются как пациенты, а не потребители. Провайдеры услуг сортируют больных, а не выстраивают взаимоотношения. Цель – вылечить заболевание, а не улучшить здоровье. (Хорошее самочувствие вам не оплачивают.) Страхование – это бизнес по маневрированию среди рисков, а не по оздоровлению населения. Отрасль устроена по принципу «от плательщика назад», а не «от потребителя вперед». Все это привело к величайшему из заблуждений: американцы слишком много тратят на здравоохранение. Кто сказал? В сравнении с чем? Проводят ли доктора необходимые мероприятия? Да. Делают ли больницы необходимые анализы? Конечно. Есть ли возможности для гигантской экономии? А как же. Ну, так избавьтесь от мусора. Но перед тем как отправится дальше по дороге нормирования здравоохранения, необходимо бросить вызов предположению о том, что американцы тратят излишне большие средства на медицинские услуги.
Откуда мы знаем, какой процент своего дохода стареющие бейби-бумеры готовы тратить на здравоохранение? Их никто никогда не спрашивал. Сегодня работодатели решают, что значит «слишком много» тратить на медицинские услуги. Это работодатели – агенты по снабжению, не потребители – заключают договора с провайдерами услуг и страховщиками. Представьте, что мы доверим снабженцам решать, какой туалетной бумагой нам пользоваться, на какой машине ездить и чем питаться. Тогда мы будем иметь однослойную туалетную бумагу, ездить на тошнотворно-зеленом Chevy Luminas и питаться едой, купленной на оптовой базе. Мы не стали бы мириться с этим. Почему же мы миримся с тем, что работодатель диктует нам, сколько здравоохранения мы можем иметь? Регулируемая забота, более точно называемое регулируемым возмещением, не революция – это всего лишь медицинская версия энергичного сокращения затрат. В этом нет ничего нелинейного. Случится ли в здравоохранении настоящая революция зависит от того, удастся ли кому-нибудь влепить пушечное ядро в башню отраслевой ортодоксии.
Никогда не прекращайте спрашивать «почему»
Как и дети, еретики играют в нескончаемую игру в «почему» и «что если». Если вы были внимательны к тому, что изменяется, то сможете показать приличный результат в игре «Что если». К примеру, что если все на свете будет способно общаться со всем? О чем будет разговаривать торговый автомат? «Привет, сегодня так жарко, что при таких темпах потребления содовая закончится через два часа». О чем будет разговаривать бензоколонка? «Привет, Jaguar XK8. Сейчас ты получишь свой 98-й, улучшенный». Что будет говорить холодильник? «Мои датчики сообщают, что в морозильнике что-то стухло».
Уэйн Хуйзенга спросил «почему». До AutoNation ни один из крупных автомобильных дилеров не становился публичной компанией. Говорит Хуйзенга:
Все дилеры наперебой твердили мне, что Ford и General Motors никогда не допустят, чтобы публичная компания занималась продажей их новых автомобилей. И все время спрашивал: «Почему?», но вразумительного ответа не получал. Так что мы слегка надавили на производителей и сделали по-своему.
Революционеры попросту задают вопрос «почему» чаще всех остальных.
Да здравствует глупость
Нас учили, что хороший ответ важнее хорошего вопроса. То, что справедливо в первом классе, еще более справедливо, когда вы на ковре у босса или совета директоров. Однако в сердце бизнес-концепт-инновации лежат новые вопросы, и если вы намерены спрашивать «почему», следует быть готовым к тому, что время от времени вы будете иметь глупый вид. Послушаем Марка Андреессена:
Если Ваша цель – создать что-то новое и значительное, вам предстоит делать нечто, над чем все остальные будут смеяться, так что это своего рода проверка. Если никто не смеется и Ваш проект не заворачивают несколько раз, вероятно, он не столь велик. Другими словами, если вы делаете нечто, по поводу чего все кивают головой и говорят: «Да, это толково», значит этим уже занимается человек десять.
Только глупые вопросы создают новое богатство. Конечно, бывают глупые глупые вопросы и умные глупые вопросы. Я помню, как спросил одного из высших чинов ведущей американской гостиничной сети: «Почему человек, который поселяется в 2 ночи, должен выезжать из номера в то же самое время, что и человек, который поселился в 2 дня?» Получив в ответ недоуменный взгляд, я сделал еще заход: «Почему не устроить так, чтобы выезд для всех происходил через 20 часов после заселения? Если я поселяюсь в 3 пополудни, то выехать должен завтра в 11 утра, но если поселяюсь в 10 вечера, комната остается за мной до 6 вечера следующих суток. Он посмотрел на меня взглядом полным снисхождения и сказал: «Гари, вы не разбираетесь в гостиничном бизнесе». «В этом, - сказал я, - мое сравнительное преимущество», и посоветовал ему изучить, как работает Hertz. Когда вы берете машину напрокат в Hertz, они не говорят, что вы должны вернуть ее в полдень. Она Ваша в течение 24 часов. А ведь гостиничный оператор имеет преимущество, недоступное Hertz – комнаты никуда не ездят. Никто не обещает выехать из комнаты в Чикаго, а вместо этого выезжает из комнаты в Милуоки!
Еще пример из той же сферы. Обращали ли вы внимание, что вешалки в гостиницах сделаны таким образом, что их невозможно использовать дома? Скрытое послание гостям: «Мы полагаем, что вы – воришка, поэтому мы сделали вешалки такими, что вы не сможете ими нигде воспользоваться». Хм м, не слишком гостеприимная мысль? Теперь, что произойдет, если вы возьмете что-либо из минибара и забудете расплатиться при отъезде? вы все равно за это заплатите – для этого гостиницы оставляют себе номер Вашей кредитки. вы уже видите нестандартное решение проблемы исчезающих плечиков? Повесьте табличку на дверь: «Плечики - $5, пользуйтесь на здоровье». Мы превратили шкаф в центр прибыли. Насколько это оказалось трудно? Когда служащий проверяет минибар, почему бы ему заодно не заглянуть в шкаф? Смысл в том, что гостям иногда требуется дополнительная вешалка. Чем не способ удовлетворить их пожелания и заодно срубить пару баксов? Почему же никто в гостиничном бизнесе не додумался до этого? Возможно, отраслевые специалисты не задают глупых вопросов, вроде того, «как нам извлечь прибыль из шкафа»? Что делает этот конкретный пример традиционного мышления еще более абсурдным, так это то, что на одной из этих бесполезных вешалок мог бы висеть банный халат с маленькой карточкой в кармане с надписью: «Если вы пожелаете забрать халат с собой, к Вашему счету будет добавлено $75». Но, поверьте мне, каждая отрасль набита дюжинами подобных нелепостей, но вам не удастся их обнаружить, если вы не готовы задавать глупые вопросы.
^ Во многих компаниях вознаграждение, выплачиваемое за «правоту» настолько велико, что не оставляет места для размышлений и воображения. Если вы предпочитаете быть неопровержимо правым, новое вам не светит. Страх оказаться неправым настолько силен во многих организациях, что всякая идея, не подкрепленная мусоровозом данных, автоматически подпадает под подозрение. Обучение, которому подвергаются студенты МВА и руководители, усиливает тенденцию. Одна лекция за другой доносят все то же послание: качество анализа важнее качества воображения. Джон Найсбитт поясняет:
Преподаватели опасаются выходить за границы имеющихся данных. Альфред Норт Уайтхед57 говорил, что предположение не должно быть верным, оно должно быть любопытным. Преподаватели не понимают, насколько это легче, когда ты не обязан быть правым. Когда вы все время должны быть правы, вы становитесь тюремным заключенным.
Поэтому студентов пичкают стероидами для левого полушария, а правое полушарие голодает. Какая ерунда. Анализ может помочь избежать по-настоящему плохой стратегии, но никогда не поможет отыскать истинно великую.
Впадайте в крайность
Выберите показатель работы, важный в Вашем бизнесе – время, издержки, эффективность, качество, скорость, все что угодно. Доведите его до предела и спросите: «Почему бы и нет»? Отодвинуть граничные условия до крайности – один из любимых приемов Джона Сили Брауна при подрыву устоев.
Мой метод таков: «Довести до предела и посмотреть, что получилось». Xerox хочет делать копиры, производящие меньше шума. Я сказал своим ребятам, что это неинтересная проблема. Если вы попросите нас сделать бесшумный аппарат, это уже интересней. Они говорят: «Это невозможно». Я сказал: «Нет, если в копире не будет движущихся частей». Вопрос привел к радикальному сдвигу в архитектуре с точки зрения размышлений о копирах, принтерах и механических системах. вы еще увидите некоторые революционные продукты Xerox, появившиеся после поиска ответов на немыслимые вопросы.
Подходите к любому разговору о стратегии как к Вашей персональной версии X Games58. Будьте порадикальней.
Революционеры находят способы преодолевать компромиссы. Они ненавидят слышать, что можно иметь А или Б, но не то и другое сразу. Для Toyota «А» было – дешевый, а «Б» - высококачественный автомобиль. Покуда Mercedes-Benz и Chevrolet давали потребителям «или-или», Toyota предложила «и». Посмотрите вокруг. В чем людям приходится мириться с «или-или», хотя они хотели бы иметь «и»? Возьмем один пример. Многие полагают, что Америка пребывает в образовательном кризисе. Наши детки живут в культуре буквально набитой развлечениями. Число альтернатив домашним заданиям растет каждый год: South Park59 или алгебра – выбор непрост. Если учителя не смогут сделать обучение и полезным, и веселым, медиа-магнаты станут истинными учителями Америки. «Образовлечение» было оригинальной идеей, стоявшей за Sesame Street60. Неудивительно, что оно стало одним из самых популярных в истории шоу для детей – оно предлагало «и» вместо «или».
Вот что думает об этом Джон Найсбитт:
Необходимо побыть бок о бок с парадоксами и противоречиями, пока вы не поймете их. Когда я ощущаю противоречие, я ищу что-то, что поможет мне разрешить его. Многие люди имеют ментальность «или-или». Появляется Интернет и они говорят: «Ну, теперь газетам конец». Это не «или-или». Произойдет изменение сочетания, только и всего.
Взбрыкивайте, каждый раз услышав слово «или». Ищите новые решения, которые сделают компромисс необязательным.
Не путайте форму с функцией
Почему людям кажется, что Интернет убьет газеты? Потому что они видят в газете форму (чернила, намазанные на мертвое дерево), а не функцию (просеивание всего произошедшего за день и отбор самого важного). Хотя как форма газета может исчезнуть, функция останется. Если издательская компания считает, что занимается управлением гигантскими печатными прессами и распространением оттисков, в один прекрасный день ей крышка. Если же она считает себя редактором текущих событий, она сумеет счастливо жить в онлайне, так и в оффлайне.
Одним из способов различения функции от формы является замена глагола существительным. Ричард Ковачевич, СЕО банка Wells Fargo, приводит пример: «Банкинг необходим, а банки – нет». Банки – это вещи, кирпичи и раствор. Банкинг – функция. Если отделить функцию от вещи, можно подумать о радикально иных способах доставки функции.
Отдельные руководители и технологи ИТ-отрасли утверждают, что она стоит на пороге «пост-компьютерной эры». Сети большой емкости, связанные с мощными компьютерами-хабами будут заполнять данными миллионы информационных устройств. По оценке International Data Corporation к 2005 году в мире будет продано больше информационных устройств – компьютерных приставок, видеотелефонов и карманных компьютеров – чем персональных компьютеров. Совместим это с онлайн-провайдерами приложений, которые устраняют необходимость загружать какое-либо программное обеспечение кроме браузера, и получим сильнейшую угрозу нынешней бизнес-модели персональных компьютеров – угрозу, которую Microsoft принимает всерьез. Комплекс ее инициатив под зонтиком .Net направлен на использовании операционной системы XP в качестве базы для широкого спектра новых Веб-услуг. Компания также проводит эксперименты в области приставок для интерактивного телевидения, произвела запуск видеоигрового устройства и сотрудничает с Intel в области создания новой программно-аппаратной платформы для мобильных телефонов и т.д. Да, персональные компьютеры вероятно проживут еще 10-20 лет, однако нет сомнений, что такая формы вычислений подвергнется серьезным изменениям в следующие несколько лет. Компания, которая не сумеет разграничить форму и функцию окажется в ловушке вышедшего из употребления фактора формы.
Поговорим по-другому
В большинстве компаний не делают различий между обсуждением новых радикальных возможностей и разговорами о том, как прибавить еще один процентный пункт к валовой прибыли. В обоих случаях применяются одинаковые стандарты аналитического оцепенения, идет ли речь об окупаемости нового производственного оборудования или шансах создать совершенно новый рынок. Стратегические обсуждения в GE Capital называются «мечтательными сессиями». Вопросы о внутренней норме прибыли и добавленной стоимости запрещены. Никто не путает их с бюджетными совещаниями. Разговор о возможностях радикальных инноваций должен быть веселым, неокончательным и пытливым. Он заканчивается набором гипотез для проверки в полевых условиях. Операционное совещание должно быть деловым, ограниченным по времени и наполненным фактами. Оно заканчивается планом мероприятий. Есть множество способов отличить операционной совещание от стратегического.xxiv
Операционное | Стратегическое |
Фокус | |
На настоящее | На будущее |
Факты | Возможности |
«Реальность» | «Игра» |
^ Природа знания | |
Подтверждение знаний | Развитие знаний |
Статический язык | Динамический язык |
Аналитическое | Экспериментальное |
Надежное | Гипотетическое |
^ Правила беседы | |
Защита | Диалог |
Закончить дискуссию | Породить новые дискуссии |
Требуются эксперты | Требуются генералисты |
Получить решение | Проверить гипотезу |