Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
СодержаниеСпросите себя Информация и инсайт Спросите себя Динамика взаимоотношений Спросите себя Структура цены Спросите себя Выгоды потребителей Спросите себя Сеть создания стоимости Спросите себя |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
Посредством iPhoto Apple меняет способ хранения, печати и распространения фотоснимков. iPhoto, главная деталь в цифровом хабе iMac, помогает фотолюбителям импортировать, сортировать и хранить цифровые изображения при помощи элегантного графического интерфейса, который делает удаление красных глаз, масштабирование и настройку сопровождающего показ саундтрека, интуитивно простым занятием, без дополнительного программного обеспечения. iPhoto дает возможность одним щелчком заказать печать снимков различного формата – от записной книжки до поздравительной открытки. Изображениями можно с легкостью делиться, помещая их на предусмотренную Apple персональную домашнюю страницу. Не удовольствовавшись этим, Apple предлагает фотографам возможность быстрой и не требующей усилий профессиональной публикации в виде сделанного на заказ фотоальбома на глянцевой бумаге в элегантной тканевой обложке. Покуда конкуренты заняты наращиванием RAM и ROM, в Apple поняли, что знающие толк в компьютерах потребители ценят память более личного свойства.
^ Спросите себя: Как мы добираемся до потребителя? Через что ему нужно пройти, чтобы купить наш товар/услугу? В какой мере наша система исполнения и поддержки настроена, чтобы приносить выгоды потребителю, а не нам? Можем ли мы сделать этот процесс существенно более удобным и приятным для клиента? Как он будет выглядеть, если бы построили его с точки зрения клиента? Можем ли мы значительно снизить затраты на поиск? Можем ли мы снабдить клиента честной информацией для целей сравнения с конкурентами? Устранили ли мы все трудности клиентов в процессе исполнения и поддержки?
Задумаемся: Сегодня американцы тратят на благотворительность меньше, чем всегда. Мы так погрязли в своих жизнях, настолько все время заняты, что у нас почти нет времени подумать о добрых делах для кого-либо, кроме себя. Может ли бизнес-концепт-инновация изменить ситуацию? Есть ли другой способ связать донора с благими начинаниями – иной механизм «исполнения»? Конечно. Первое, что притупляет желание жертвовать – бюрократия, стоящая между дарителем и получателем. Вы жертвуете United Way или какой-то религиозной организации, которая складывает ваши деньги с деньгами других и распределяет их по проектам по всему свету. У вас есть только самое общее представление о том, на что пошли ваши деньги и никакой непосредственной обратной связи о пользе их употребления. Большинство нас едва ли согласятся вложить деньги в «слепой» инвестиционный фонд, но именно так происходит с благотворительностью. Что если у вас будет шанс самому выбрать проект для пожертвований? Что если вы будете получать ежемесячный отчет о том, что хорошего было сделано на ваши деньги? Что если у вас будет возможность выбирать проекты, соответствующие объему Вашей помощи, так чтобы вы имели возможность сделать важнейший вклад, неважно идет ли речь о ста долларах или ста тысячах? Что если вы сможете составить свой портфель благотворительных проектов, отражающих ваши персональные пристрастия, будь-то борьба с голодом, детским трудом, вырубкой лесов или спасение душ? Взамен United Way это будет Ваш путь27.
Давайте создадим сайт под названием givemore.org. Небольшая группа людей будет изучать проекты, собранные со всего мира. Им будут помогать местные наблюдательные советы. Среди этих проектов – строительство приюта в Руанде, помощь бедствующей церкви в Белоруссии или подросткам из группы риска. Каждый проект вывешивается в Сети. Хотя сегодня такие списки доступны, вы не можете сделать пожертвование на конкретный проект. На givemore.org против каждого проекта будет указан требуемая сумма, ожидаемые результаты и ответственная организация. Наблюдатели будут оценивать каждый проект по соотношению пользы к затратам. Вы будете знать, какая часть денег пойдет на административные нужды. Источниками проектов будут правительственные организации, церкви, уважаемые благотворительные общества и отдельные люди. Потенциальные доноры смогут выходить в онлайн и выбирать подходящий проект из списка, отсортированного по объему необходимых средств и географии. Доноры будут получать по e-mail регулярные отчеты о том, как идут дела. Каждый год сайт будет организовывать поездки для самых активных доноров, чтобы те могли своими глазами оценить состояние дел. Когда разрыв между донорами и благодарными реципиентами будет ликвидирован, объем пожертвований пойдет в рост. Фантазии? Да, но они станут реальностью. Если ли у вас фантазии о том, как Ваша компания может перестроить связь с потребителями?
- ^ Информация и инсайт: все знания, полученные от потребителей и использованные в их интересах – информационное наполнение клиентского интерфейса. Также касается способности компании извлекать инсайты из этой информации – озарения, помогающие радовать потребителей все новыми способами. Также включает в себя информацию, доступную для потребителей до и после покупки.
Пример: Dell Computer использует информацию, чтобы тесно привязать себя к клиентам и выстроить барьеры для менее Веб-подкованных конкурентов. Крупнейшие клиенты Dell – большие компании, тратящие на «железо» миллионы долларов ежегодно, получают доступ к товарам Dell через сделанные на заказ «Premier Pages». Конфигурация этих веб-страниц соответствует политике каждого корпоративного клиента в области ИТ и закупок. Сотрудник, которые желает купить компьютер у Dell, получает доступ к особой странице, генерирующей динамические предложения по ценам, основанные на предварительно согласованных скидках за объем. Premier Pages также извещают сотрудника о том, какая конфигурация продукта была одобрена ИТ-руководством его компании. Руководители компании по закупкам могут просматривают каждый сделанный сотрудниками заказ, дают свое добро и отправляют заказ в Dell. Тесно привязывая процесс онлайн-продажи к закупочным правилам крупных клиентов, Dell создает себе репутацию поставщика, с которым легко иметь дело. Dell использует информацию и другими способами. Каждый раз, когда компания собирает компьютер, она присваивает ему уникальный пятизначный арифметический код. Потребитель может зайти на сайт Dell, ввести код и получить оригинальную конфигурацию машины, оставшийся срок гарантии, куда она была отправлена, все ее драйверы и утилиты. Никакой монополии на информацию. Dell использует ее, чтобы еще теснее привязать к себе потребителей.
^ Спросите себя: Что мы на самом деле знаем о потребителях? Используем ли мы любую возможность, чтобы расширить наши знания о нуждах и пожеланиях клиентов? Получаем ли мы всю возможную информацию? Даем ли мы потребителям всю необходимую информацию для принятия полноправных и умных закупочных решений? Какая еще информация могла бы порадовать их?
Задумаемся: Руководитель крупной сети супермаркетов как-то сказал мне, что, как показало исследование, покупатель из верхней квартили в среднем универсаме тратит в 50 раз больше, чем покупатель из нижней квартили. Первый живет по соседству, ходит за покупками дважды в неделю, имеет семью и хороший достаток. Второй из тех, кто просто проходил мимо или не имеет семьи или большого достатка. Я начал думать на этим. Что если это действительно так? В каждом супермаркете есть скоростная очередь для покупателей, у которых 10 и менее покупок. Но кто стоит в этой очереди? Покупатели из нижней квартили. Покупатели из верхней квартили стоят в обычной очереди с переполненными тележками – они пришли не просто за пивом и сигаретами. Почему тогда нет очереди для тех, кто тратит $5 и более тысяч в год? Почему никто не поможет им погрузить покупки в их BMW и Volvo? Хотя многие супермаркеты дают своим покупателям дисконтные карты, немногие используют получаемую информацию, чтобы предоставлять по-настоящему отличный сервис своим лучшим клиентам.
- ^ Динамика взаимоотношений: этот элемент бизнес-модели отражает природу взаимодействия между производителем и потребителем. Лицом к лицу или опосредованное? Непрерывное или спорадическое? Насколько просто потребителю общаться с производителем? Какие чувства это общение вызывает у потребителя? Создает ли такой способ общения некое ощущение «лояльности»? Понятие динамики взаимоотношений включает в себя не только транзакционные, но и эмоциональные аспекты, которые могут стать базисом сильно отличающейся бизнес-модели.
Пример: Нет в мире компании, более усердно работающей над налаживанием искренних взаимоотношений с потребителями, чем Harley-Davidson. Клуб владельцев Harley объединяет 450 тысяч членов. Каждый год компания спонсирует гонки, в рамках которых наиболее предвкушаемым событием является конкурс татуировок. Как утверждает компания: «Одно дело, когда люди покупают Ваш товар. Совсем другое дело – когда они наносят тату с названием компании на свое тело». BMW выпускает чудесные мотоциклы, но приходилось ли вам видеть бицепс с надписью «Bayerische Motoren Werke»?
^ Спросите себя: Как чувствуют себя наши потребители? Какой спектр эмоций они испытывают от общения с нами? Вкладываемся ли мы в наших клиентов? Можем ли мы так изменить их ощущения, чтобы усилить их привязанность? В чем мы можем превзойти их ожидания и поднять планку для конкурентов? Какие ощущения потребителей входят в десятку лучших в мире? Можем ли мы использовать какие-либо из них во взаимоотношениях с нашими клиентами?
Задумаемся: Вероятно, ни в одной сфере предоставляемый сервис так не расходится с ожиданиями потребителей, как в здравоохранении. Один из высших медицинских чинов так недавно описал ощущения, испытываемые клиентами в настоящее время: «У заключенных тюрем и пациентов больниц много общего. И те, и другие подвергаются интенсивным допросам, лишены своей привычной одежды и вещей, находятся в подчиненном положении и встречаются с посетителями в отведенные часы». Adventist Health System, одна из крупнейших больничных сетей под патронажем церкви, стремится изменить такое печальное положение дел. Они изучили каждый шаг пациентов и выявили возможности революционных изменений в оказании услуг. Вместо того, чтобы раз за разом давать ответы на одни и те же вопросы, каждый пациент получает «портативную» Интернет-медкарту, которая сопровождает его всякий раз, когда он попадает в больницу. Другая инновация – упразднение часов посещений. Члены семьи могут посещать больного 24 часа в сутки, даже в реанимации. Хотя это создает определенное неудобство для персонала, такой подход резко снижает судебные издержки для тех госпиталей, где он применяется. Когда лечение проходит неудачно, меньше вероятность того, что семья подаст в суд на анонимного провайдера услуг, поскольку они были там и знают, что доктора и персонал сделали для пациента все возможное.
- ^ Структура цены: вы можете выбирать, за что и как взимать плату. Можно за товар, а можно – за услугу. Напрямую, или через посредника. Можно выставлять единую цену или разбивать на составляющие. По плоской шкале или в зависимости от времени и расстояния. Цены могут твердыми или плавающими. Каждый из вариантов предоставляет шанс для бизнес-концепт-инновации, в зависимости от традиций данной отрасли.
Пример: В то время как традиционные страховые компании остаются традиционными, придерживаясь стародавней практики продажи страховых полисов автолюбителям по твердой цене, британская Norwich Union опровергла отраслевые догмы, предложив клиентам страхование по километражу. Вместо того, чтобы платить за автомобиль, стоящий в гараже пока вы работаете дома, ездите на служебном авто или передвигаетесь самолетом или поездом, здесь вы платите за страховку, только когда находитесь в пути. Благодаря системе глобальной навигации клиенты платят страховую премию, размер которой зависит от того, как часто, когда и где используется автомобиль. Что-то новенькое в ценовой политике, да?
До появления Сети, приобретая компакт-диск, вы были обречены покупать мелодии, отобранные производителем. В 1998 с запуском Napster потребители восстали против такой модели в массовом порядке. Пользователи Napster, численность которых на пике интереса составила 20 млн., не стремились к бесплатной музыке, они просто хотели иметь право выбора песен для своего CD. Появление Napster стало толчком к развитию целой отрасли музыки по выбору, включая производителей MP3-плейеров, CD-R-драйвов и программного обеспечения для создания и обмена сборниками мелодий. Легальные последователи Napster – PressPlay и MusicNet – хотя и поддерживаемые крупными звукозаписывающими лейблами, еще пока не достигли высот Napster ввиду ограниченности выбора, урезанным версиям песен и цифровым «бомбам» с часовым механизмом, которые выводят из строя загруженные файлы, если пользователь приостанавливает подписку. Рано или поздно, кто-нибудь изобретет сервис, способный привлечь сердца и кошельки бывших пользователей Napster. Краеугольным камнем такого сервиса будет новый алгоритм ценообразования, позволяющий потребителям покупать отдельные треки и записывать их на любое устройство по их выбору.
Мировые лидеры в производстве реактивных двигателей General Electric, Rolls-Royce и Pratt & Whitney теперь не продают товар. Они торгуют «почасовой тягой». Когда авиакомпания покупает сверхдальний Boeing 777 с поставкой в 2003, она получает пару двигателей GE90 по твердой цене за техническое обслуживание из расчета на один летный час. Авиакомпании вовсе не хотят владеть двигателями, им требуется гарантированное машинное время. Многие интернет-провайдеры привыкли брать с клиентов за проведенное в сети время. Все в прошлом. Теперь большинство провайдеров взимают месячную плату, неважно как долго вы сидите в Интернете.
^ Спросите себя: За что вы в реальности взимаете плату? Какова доминирующая ценовая парадигма Вашей отрасли? Можете ли вы взломать ее? Знаете ли вы мнение потребителей о том, за что они платят? Можете ли вы свести вместе то, за что вы взимаете плату, с тем, что ценят клиенты? Не происходит ли так, что существующая ценовая структура в неявном виде поощрят одних клиентов и наказывает других? Можете ли вы изменить ситуацию?
Задумаемся: То, за что вы берете деньги, и то, за что платят клиенты, часто сильно отличается друг от друга. Ваша ценовая структура и структура ценности клиента – не одно и то же. Когда я покупаю журнал я плачу за информацию или развлечение. Покупая бритву, я плачу за гладко выбритое лицо. Компания, понимающая структуру ценности клиента – вес, придаваемый им каждой из получаемых выгод – в отличном положении для ценовой инновации. Когда я посещаю сайты New York Times или San Jose Mercury я вынужден читать тексты репортеров и колумнистов, пишущих для этих конкретных изданий. Но почему бы мне не пойти на сайт, содержащий последние публикации ста лучших журналистов? В этом случае я буду платить только за своих любимых авторов.
^ Выгоды потребителей
Посредником между ключевой стратегией и клиентским интерфейсом выступает еще один шунтирующий элемент – конкретный набор выгод, фактически предлагаемых потребителю. Под выгодами понимается сформулированное с точки зрения клиента определение удовлетворяемых базовых потребностей и желаний. Выгоды связывают ключевую стратегию с потребностями клиента. Решение о том, какие выгоды будут включены в предложение, а какие – нет, является важным компонентом любой бизнес-концепции.
Пример: Раньше покупая машину, вы покупали листовой металл и резину. Теперь, покупая роскошный седан, вы получаете машину, напичканную дополнительными выгодами: круглосуточный придорожный сервис, возмещение расходов, если путешествие прервано неисправностью, временная машина, когда Ваша требует серьезного ремонта и бесплатная мойка при каждом ТО. Система OnStar от GM служит 24 –часовым консьержем, заказывающим столик в ресторане или показывающим дорогу к ближайшему зоопарку. Если сработали воздушные подушки, система автоматически свяжется со спасателями и передаст им Ваше местонахождение. Не можете найти автомобиль на парковке в аэропорту? Позвоните в OnStar по сотовому и они погудят Вашим гудком и помигают фарами. Они даже дистанционно откроют двери, если вы оказались исключительно способны, заперев ключи внутри. OnStar не претендует на промышленную революцию, но определенно повышает планку требований к производителям роскошных машин, и это только начало того, что, как надеются автопроизводители, в конце концов превратится в рог изобилия, создающий непрерывный поток доходов еще длительное время после того, как автомобиль был приобретен.
^ Спросите себя: Какие выгоды мы на самом деле предоставляем потребителю? Есть ли дополнительные выгоды, которые могут прийтись ему по душе? Какова ключевая потребность, на которую мы ориентируемся? Достаточно ли широко мы определили эту потребность? И, наоборот, не предоставляем ли мы такие выгоды, которые не нужны потребителю? Можем ли мы изменить набор выгод так, что это удивит потребителей и расстроит конкурентов? В каком контексте используется товар или услуга? Следует ли в таком контексте рассмотреть возможность расширения набора выгод?
Задумаемся: Предположим, вы решили построить патио за Вашим домом и засим отправляетесь в онлайн-супермаркет «сделай сам». Вы передаете информацию о размерах патио, стиле Вашего дома и планируемом бюджете. Виртуальный архитектор предлагает на выбор пару дюжин вариантов. Программа автоматически подгоняет каждый макет под имеющееся пространство. Как только вы делаете выбор, виртуальный подрядчик составляет список всех необходимых инструментов и материалов и делает строительный чертеж. Вы можете удалить из списка те пункты, что у вас уже есть. Через несколько часов грузовик привозит все недостающее на одном поддоне. С вебсайта вы распечатываете подробную инструкцию. Вместе с покупкой вы получаете телефонный номер, по которому в случае необходимости вам помогут советом. Так выглядит уникально сформированный набор выгод, и это может стать базой для реальной бизнес-концепт-инновации для The Home Depot, Orchard Supple и других ритейлеров стройтоваров.
^ Сеть создания стоимости
Четвертым компонентом бизнес-модели является сеть создания стоимости, которая окружает компанию, дополняет и усиливает ее собственные ресурсы. В наши дни многие важные для успеха компании ресурсы, находятся вне ее контроля. Элементами сети создания стоимости являются поставщики, партнеры и коалиции. Создание и управление сетью создания стоимости может стать важным источником бизнес-концепт-инновации.
- Поставщики: обычно располагаются «вверх» по цепочке создания стоимости относительно производителя. Привилегированный доступ или глубокие взаимоотношения с поставщиками могут стать центральным элементом оригинальной бизнес-модели.
Пример: Британская сеть быстрого питания Pret A Manger, специализирующаяся на свежих сэндвичах для гурманов, для поставок широкого ассортимента не содержащих добавок ингредиентов пользуется услугами сети в большинстве своем небольших поставщиков. Поскольку ингредиенты доставляются в свежем виде в заведения компании ежедневно, компания обходится без длинной цепочки поставок замороженной картошки по-французски или булочек с кунжутом. Это позволяет изменять меню часто, добавляя новое блюдо примерно раз в две недели, а также снижает затраты на поддержание запаса. Изобретательные поставщики находятся в постоянном поиске новых и необычных ингредиентов. К примеру, один из них обнаружил источник лангустов, ежедневно доставляемых из Китая самолетом. В начале 2002 самым популярным блюдом британского меню Pret был сэндвич с лангустом и рокет-салатом. Burger King располагает гиперэффективной цепью поставок, но когда ее поставщик в последний раз выдвигал идею, которая становилась бы фаворитом меню? Выбивать из поставщиков все более низкие цены – расхожая практика, но это едва ли может быть рецептом бизнес-концепт-инновации.
^ Спросите себя: Насколько эффективно мы используем поставщиков в качестве источника инноваций? Рассматриваем ли мы их как интегральную часть бизнес-модели? Получаем ли мы конкурентное преимущество от того, как мы управляем связями с поставщиками (скорость, снижение затрат на поддержание запасов и т.д.)? Насколько наши бизнес-цели близки целям поставщиков?
Задумаемся: Сегодня у компаний все больше возможностей по перекладыванию второстепенных видов деятельности на плечи поставщиков. Развитие технологий последовательно снижает издержки коммуникаций и координации. Промышленные стандарты, вроде GSM в сотовом бизнесе, упростили взаимодействие между различными частями системы. Гигантская экономия на масштабах при массовом производстве «ключевых продуктов», таких как полупроводники, вынуждает сборщиков полагаться лишь на нескольких поставщиков. Прибавьте сюда сокращающиеся жизненные циклы товаров и премии за гибкость, и вы поймете, почему компании становятся все менее вертикальными. Тем не менее, любая компания должна защищаться от «аутсорсинга» того, что может стать важнейшим источником конкурентной дифференциации. Как только вы отдаете что-либо на откуп крупной ИТ-компании, можете вычеркнуть это из списка конкурентных преимуществ.
- Партнеры: обычно поставляют важнейшие «дополнения» к конечному продукту или «решению». Их взаимоотношения с производителями имеют более горизонтальную и менее вертикальную природу, чем у поставщиков. Изобретательное использование партнеров может стать ключом к промышленной революции.
Пример: Своим успехом платформа Microsoft Windows в большой степени обязана поддержке, оказываемой Microsoft ее партнерам по разработке программного обеспечения. Облегчая жизнь независимыми поставщикам программного обеспечения (ISV)28 при написании программ для Windows, компания стимулирует рост числа приложений под Windows, что еще больше укрепляет ее рыночные позиции. Поддержка включает в себя предоставление инструментальных средств разработки, помощь в доступе к источникам финансирования и предоставление возможностей совместного маркетинга, организацию десятков конференций разработчиков по всему миру и специальный сайт, предоставляющий ISV всестороннюю помощь в режиме онлайн. В 1999 Сеть Разработчиков Microsoft состояла более чем из 10 тысяч ISV.