Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
Источник: Standard and Poor’s COMPUSTAT
Разъединение, выделение, выкуп акций и прочие приемы отмыкания богатства акционеров имеют встроенные ограничения – наступает момент, когда больше нечего «отпирать», и приходится создавать новое богатство. Управляющие «отпирают» богатство, радикальные инноваторы создают.
Конечно, бухгалтерские ухищрения, предпринимаемые отдельными компаниями в тщетной попытке поддержать немощную бизнес-модель, еще хуже чем выкуп акций. Набивка каналов сбыта в конце квартала, составление pro forma отчетов о прибылях без учета существенных непериодических затрат, списание «непредвиденных» расходов в попытке поднять будущие доходы, понизив начальную планку, использование забалансового финансирования, чтобы отвлечь внимание от катастрофического груза долгов – расчет на такие ходы есть первейшее доказательство пошатнувшейся бизнес-модели. Наученные горьким опытом вдохновенного бухучета Enron, инвесторы требуют новых стандартов учета и еще большей прозрачности. В такой обстановке, даже самому изобретательному СЕО будет нелегко скрыть уродство бизнес-модели за вуалью творческого бухучета.
Вывод: в слишком многих компаниях высшее руководство перепутало счет на табло с самой игрой. Квартальная прибыль – это счет, а игра – инновации на благо потребителей и на горе конкурентам. Грубые манипуляции со цифрами на табло не отменяют необходимость освоить навыки игры.
Необоснованная консолидация: больше не значит лучше.
Для тех руководителей, что достигли предела урезания затрат и исчерпали возможности бухгалтерских ухищрений, есть еще одна возможность – мега-слияние. В надежде на временную передышку от закона убывания отдачи, последние годы компании проводят в лихорадочных слияниях и поглощениях. Объем сделок анонсированных в 2000 составил около $3,5 трлн по всему миру (см. график). Только в США эта цифра составила $1,7 трлн, что эквивалентно ~14% рыночной стоимости всех публичных компаний. 19 из 20 крупнейших сделок такого рода за всю историю были анонсированы в последние 18 месяцев перед миллениумом. Игра в слияния и поглощения, втянувшая в себя практически все компании, помогла еще больше взвинтить курсы акций. К несчастью, процесс имеет встроенные ограничения. Если бы консолидация шла с захватывающей дух скоростью 2000 года и дальше, то через 7 лет в Америке осталась бы всего одна компания, что кажется маловероятным. И, правда, в 2001 объем слияний и поглощений упал вдвое, составив $1,7 трлн, а инвестиционные банки сократили свыше 30 тысяч рабочих мест.
График Стоимость анонсированных слияний и поглощений в мировом масштабе
Триллионов долларов, Годы
Источник: Securities Data Corporation
Опционы – беспроигрышная ставка топ-менеджмента
Опционы составляют значительную часть компенсационного пакета более 50% высших руководителей крупнейших американских корпораций. Опцион в $100 млн. является обычным явлением. Некоторым руководителям удается хапнуть до полмиллиарда за год благодаря использованию накопленных опционов. И это не молодые СЕО, сколачивающие новые состояния, а опытные администраторы, управляющие почтенными компаниями. В теории считается, что владеющий опционом менеджер будет упорнее в создании нового богатства, в реальности все иначе.
Когда большая часть активов заключена в опционах, топ-менеджерам непросто диверсифицировать свои личные инвестиции, тем самым снижая риск, связанный с вложением больших средств в одну компанию. Так что неудивительно, что богатые опционами руководители склонны быть более консервативными и близорукими, чем среднестатистический инвестор, который может свободно распределять свои вложения по нескольким компаниям. Когда так много вложено в одну компанию, а пенсия не за горами, следует ожидать, что руководитель будет отдавать предпочтение низкорискованным стратегиям по накачиванию курса акций. Обратный выкуп акций компании более безопасен, чем ставка на новую бизнес-концепцию.
Большинство опционных планов не привязаны к результатам компании относительно S&P500 или другого индекса. По данным ^ Wall Street Journal из 209 крупных опционов, выделенными крупными компаниями в 1998, лишь 36 предусматривали привязку к результатам компании.18 Т.е. руководитель мог показывать результаты ниже среднего и все равно оказаться при деньгах, если курс акций компании растет. Того хуже, опционы часто подвергаются переоценке, когда курс акций падает ниже цены, по которой опцион предоставляется – вариант, недоступный для внешних инвесторов, которые могут пострадать от недобросовестности менеджеров. Даже Wall Street Journal, не отличающийся завистливостью к доходам СЕО, вынужден был признать, что «в наши дни СЕО обречены становится богатыми, независимо от успешности компаний».19
Немногие из корпоративных комитетов по вопросам компенсации топ-менеджеров устанавливают конкретный курс акций, который должен быть достигнут, перед тем как можно будет воспользоваться опционами. Level 3 Communications предоставляет высшим руководителям опционы, которыми можно воспользоваться только если курс акций компании обгонит индекс S&P500. General Mills предписывает руководителям не продавать большую часть акций, купленных ими в результате активации опционов.20
Закон неумышленных последствий работает и здесь. Вместо того, чтобы побудить СЕО заняться ростом долгосрочной стоимости компаний, опционы подбивают многих на краткосрочные, разовые схемы повышения курса акций, такие как обратный выкуп акций, выделение активов и мега-слияния. В очень многих случаях руководители действуют исходя не из долгосрочных интересов акционеров, а исходя из собственных краткосрочных интересов.
В последние годы всякий раз открывая финансовый журнал создавалось ощущение, что переносишься в Парк Юрского Периода. Куда ни глянь, увидишь спаривающихся динозавров: Exxon и Mobil, BP и Amoco, J.P.Morgan и Chase Manhattan, Norwest и Wells Fargo, American Airlines и TWA, Daimler-Benz и Chrysler, International Paper и Champion, Bell Atlantic и GTE, SBC и Ameritech, Pharmacia и Upjohn. Сотни других совокупляющихся парочек застилают ландшафт. Хотя некоторые слияния продиктованы действительно стратегическими соображениями – доступом к глобальному рынку или конвергенцией отраслей – многие не более чем лебединая песня озабоченных затратами СЕО, надеющихся благодаря объединению двух дребезжащих мастодонтов сэкономить миллиард-другой на накладных затратах или выставить за дверь еще 10 тысяч работников. И все равно акционеры чаще теряют, чем выигрывают от таких слияний. Исследование 1999 года показало, что из 700 крупнейших сделок за период 1996-1998 в более чем половине случаев акционерная стоимость снизилась.vi Такие слияния проходят по схожему сценарию. Сначала курс акций подскакивает от ожидания будущих выгод, топ-менеджмент приобретенной компании получает щедрое вознаграждение, а в последующие месяцы обычная в таких случаях неразбериха и все возрастающие затраты на интеграцию ликвидируют практически все ожидавшиеся выгоды.
Недавнее исследование в фармацевтической отрасли показало, что наиболее заметным результатом слияния является потеря доли рынка компаниями-участниками. Более того, не было обнаружено свидетельств того, что более крупные компании более продуктивны в изобретении новых лекарств.vii Некоторые мега-слияния, такие как покупка AT&T компании NCR, Novell – WordPerfect, Dow Jones & Co. – Telerate и Quaker Oats – Snapple Beverages (впоследствии проданной PepsiCo), обернулись грандиозными провалами, завершившимися продажей приобретенных ранее компаний и списанием гигантских убытков. Смешение напитков не идет на пользу.
Вторичной логикой прокатившейся по миру волны слияний является простая арифметика олигополии. Если уменьшить число независимых игроков в отрасли, то конкуренция снизится, а прибыли скорее всего пойдут вверх. Трудно отделаться от ощущения, что именно эта логика стоит за рядом сделок в телекоме, например, между SBC и Ameritech. Олигархи любят олигополию, когда конкуренции достаточно, чтобы избежать прямого государственного контроля, но недостаточно, чтобы угрожать прибыльной синекуре.
Защищая свои планы слияний, СЕО часто говорят: «Нужно быть первым номером рынка, чтобы заработать хоть что-то» или «Выживут только самые крупные». Эти доводы по большей части ошибочны. Размер не является прививкой против нарушающих правила инноваций. Масса не является защитой от бешеного натиска новых революционных конкурентов. Трудно совокупляться и бежать одновременно. Одержимость слияниями в некоторых руководящих кабинетах звучит следующим образом: «Если мы станем очень, очень большим динозавром, возможно, нам удастся пережить Ледниковый Период».
На деле, для 1000 лучших публичных компаний Америки корреляция между размером (оборотом) и прибыльностью (операционная маржа), измеренная за трех-, пяти- или десятилетний период, не превышает 0,004 – результат, не являющийся статистически значимым.viii Проще говоря, нет причин надеяться, что увеличение размера сделает компанию более прибыльной. Размер компании и воображение, при помощи которого появляются новые создающие богатство стратегии, никак не связаны. Конечно, размер дает преимущества, но в эпоху революции эти преимущества перевешиваются недостатками – негибкостью, внутренним политиканством, леностью.
Последним доводом в пользу многих мега-слияний выступает «синергия» или ее сородич XXI века – «конвергенция». Предполагается, что при этих словах инвесторы должны ломиться к Вам в дверь. Вот что сказал СЕО AT&T в 1991 году по случаю покупки NCR: «Я абсолютно уверен, что вместе AT&T и NCR достигнут такого уровня роста и успешности, которых бы мы не смогли достичь порознь. Наше будущее сулит исполнение всех желаний». И вот что сказал CEO AT&T в 1995 по случаю отделения NCR: «Сложности управления этими различными бизнесами начали перевешивать преимущества интеграции. Мир изменился. Изменились рынки». Элементарно, Ватсон. Эти чертовы изменения и есть эпоха революции. Впредь следует быть поосторожнее, набивая баланс миллиардами долларов внеоборотных активов под эфемерным предлогом «синергии» или «конвергенции».
В ближайшие годы мы станем свидетелями большого числа мега-слияний, в особенности в Европе и Азии, где все еще слишком много банков, авиа- и автомобилестроительных и страховых компаний национального масштаба. Да, продуманные программы продаж и приобретений могут сыграть важную роль в оживлении корпоративной стратегии. Серия смелых сделок с кульминацией в виде покупки Universal у Seagram помогла трансформировать 150-летнюю французскую компанию по очистке воды Generales des Eaux в Vivendi Universal, вошедшую в тройку мировых медиа-компаний. Но когда вопросы собственности утрясены, топ-менеджменту приходится показывать устойчивый, прибыльный рост, что требует настоящих инноваций. Девяностые явили миру плеяду алчных дельцов – Сэнди Вейл из Citigroup, Джона Чамберса из Cisco, Берни Эбберса из WorldCom, Криса Гента из Vodafone, Берни Арно из LVMH, Денниса Козловски из Tyco, Жан-Мари Мессье из Vivendi Universal и других. В некоторых случаях сделки основывались на прочной бизнес-логике. В других случаях покупательская оргия была не более чем гигантской пирамидой: поток приобретений приводит к росту показателей, впечатленные инвесторы платят любые деньги за акции, вырученные средства тратятся на дальнейшие приобретения, и т.д. В долгосрочном плане такая стратегия бесперспективна, в краткосрочном – делает лишенного видения СЕО полу-миллиардером. В конечном итоге, приобретения не являются заменителем инновационной стратегии. Инвестиционные банкиры могут сделать компанию больше, но не более инновационной.
Конвергенция стратегий: «лучшие практики» имеют предел
Не так давно я предложил более чем 500 СЕО ответить на вопрос, считают ли они, что стратегии их конкурентов становятся все более похожи друг на друга. Самый распространенный ответ: да. Это не очень хорошая новость. Помните «Экономику» за первый курс и идею «идеальной конкуренции», когда все игроки придерживаются идентичной стратегии и располагают сравнимыми ресурсами? вы, вероятно, помните ответ из учебника. При таких условиях каждая компания получает достаточно прибыли чтобы выжить, но ни цента больше - бизнес-эквивалент натурального хозяйства. И это неизбежный результат конвергенции стратегий.
В практически любой отрасли стратегии имеют свойство кучковаться вокруг «центральной тенденции» отраслевой мудрости. Стратегии конвергируют, поскольку успешные рецепты подвергаются рабскому подражанию. Поднимите руки те из вас, кто пытался скопировать бизнес-модель Dell по изготовлению компьютеров на заказ! Признайтесь те, кто два десятилетия занимался дублированием модели «стройного производства» Toyota или использовал Wal-Mart как учебное пособие при управлении логистикой. В имитации нет ничего плохого, при условии, что вы добились дифференциации стратегии в других областях бизнеса. Но очень часто успешная бизнес-модель становится бизнес-моделью для компаний, недостаточно изобретательных для создания своей собственной.
Помощниками и подстрекателями конвергенции стратегий выступает все сильнее растущая армия энергичных молодых консультантов, переносящих «лучшие практики» от лидеров к отстающим. Когда большая консалтинговая компания нашептывает Вам в ухо: «Мы обладаем глубоким знанием вашей отрасли», о чем они говорят? Они говорят: «Мы заразим вас теми же догмами, которыми заразили всех остальных в отрасли». Сложность достижения конкурентной дифференциации возрастает пропорционально числу консультантов, разносящих управленческую мудрость по свету.
Другой мощной силой конвергенции стратегии был аутсорсинг. По мере того, как компании отдают на аутсорсинг все больше и больше, фронт дифференциации становится все уже. Вот почему Dell Computer не отдала на аутсорсинг ключевые ИТ-процессы и не дружит со сделанными под копирку ERP-решениями. Бизнес-модель Dell основана на создании уникальных преимуществ на базе ИТ, что трудно сделать при помощи готовых решений.
Руководители, проводящие большую часть времени в посещении одних и тех же выставок, чтении одних и тех же отраслевых журналов и внимании к одним и тем же ученым мужам е-бизнеса, ускоряют темпы конвергенции. В конечном итоге, стратегии конвергируют, потому что все одинаково определяют отрасль, используют одинаковые критерии сегментации, продают через одинаковые каналы, устанавливают одинаковые стандарты сервиса и т.д. Фактически, типичное определение «отрасли» - это просто те компании, что работают по одной бизнес-модели.
В индустрии авиаперевозок стратегии American, United и Delta практически неотличимы, по крайней мере, с точки зрения потребителя. Если сегодня ночью, пока все спят, мы случайным образом переведем сотню высших руководителей каждой компании на работу к их конкурентам, изменится ли что-либо в наших впечатлениях от полета? Несмотря на бодрое состояние экономики, возврат на продажи в американской индустрии авиаперевозок в 1999 составил жалкие 5%. При каждом ухудшении старожилы начинают заниматься внутриотраслевым каннибализмом, понижая цены в надежде украсть клиентов у конкурентов. Конечно, дешевые перевозчики искренне аплодируют участникам соревнований, отгрызающим конечности друг у друга, зато инвесторам не до веселья.
Обратимся к универмагам. May Department Stores, Federated Depatrment Stores, JCPenney, Sears и Dillard’s в последние 10 лет демонстрировали результаты хуже S&P500. И неудивительно – планировка магазинов, выбор товаров и стандарты обслуживания уныло похожи. Отличные результаты показали Wal-Mart, Best Buy, Target и Kohl’s. Стратегия каждой из них заметно отличается от стратегии традиционных универмагов.
В целом, создающие богатство лидеры исповедуют сильно дифференцированные стратегии. Конечно, они сталкиваются с конкуренцией, но обладают уникальными способностями, активами, ценностными предложениями и рыночным позиционированием. Вы не спутаете полет на Virgin с полетом на United, сэндвич от Pret A Manger с конвейерным гамбургером. Если стратегия не отличается, значит она мертва. Когда-то Верни Эбберс, мятежник, построивший WorldCom, утверждал, что является врагом конвергенции стратегий. Биржевой аналитик как-то спросил Эбберса, собирается ли тот скупать кабельное телевидение, как это сделал Майкл Армстронг из AT&T. Берни ответил: «Мы не собираемся делать то, что делает он».ix Как же тогда, Берни, объяснить покупку MCI, провайдера услуг дальней телефонной связи, прямого конкурента AT&T? Если и есть отрасль, где стратегии конвергировали полностью, так это дальняя телефония в США. Быстро – назовите важное отличие услуг Sprint от AT&T от WorldCom MCI. Понимаете, да? Купленная за $30 млрд в 1998, в июне 2001 MCI оценивалась в $3 млрд.x Неудивительно, что наблюдатели воспринимают MCI как камень на шее WorldCom.
Как узнать, что ваша стратегия конвергирует с чьей-то еще? Если рост оборота, возврат на инвестиции, операционная маржа или соотношение Р/Е находятся поблизости от среднеотраслевых показателей, то по всей видимости стратегии конвергируют. Посмотрим на показатели работы крупнейших авиакомпаний США за десятилетний период (См. таблицу «Ключевые финансовые показатели некоторых авиакомпаний США, 1989-1999»). Кто из них, на ваш взгляд, располагает наиболее отличающейся стратегией? Прибыль Southwest росла почти вдвое быстрее среднеотраслевой, а доходы еще быстрее. Ее операционная маржа пока что лучше всех. Не должно вызывать удивления, что стратегия Southwest непохожа на другие. Компания по сути говорит: «Если бы мы хотели относится к пассажирам как к крупному рогатому скоту, то мы бы разработали соответствующую бизнес-модель: без бронирования мест, без питания, неприхотливые залы ожиданий и никаких развлечений во время полета». Авиаперевозки - не исключение. Конвергенция стратегий приводит к конвергенции маржи вокруг сравнительно низкого среднего показателя.
Таблица Ключевые финансовые показатели некоторых авиакомпаний США, 1989-1999
| | Средняя операционная маржа, %, 1990-1999 | Рост чистой прибыли, % в год, 1989-1999 | Рост доходов, % в год, 1989-1999 |
| AMR (American Airlines) | 6,1 | 3,7 | 5,4 |
| Northwest | 4,9 | 16,2 | 4,6 |
| Delta Air Lines | 4,2 | 9,1 | 6,2 |
| UAL (United Airlines) | 3,4 | 14,3 | 6,3 |
| Southwest | 11,6 | 20,8 | 16,7 |
Источник: Standard and Poor’s COMPUSTAT
Без радикальных инноваций компания будет тратить горы ресурсов, добиваясь дифференциации мышиного размера. Огромные средства на рекламу неразличимых прохладительных напитков; миллионы копий прямой почтовой рассылки, пытающихся убедить потребителей перейти на другую кредитную карточку; миллионы «бесплатных» километров полетов, выбрасываемые авиакомпаниями, стремящимися убедить пассажиров оставаться «лояльными» в условиях одинаково бесцветного сервиса; инвестиции в маркетинг, необходимые чтобы побудить инвесторов отдать предпочтение одному из 3500 взаимных фондов США; ресурсы, затрачиваемые на производство полудюжины одинаковых программ новостей; «премии», которые вынуждены платить автомобилестроители, чтобы стимулировать продажи одинаковых автомобилей – вот лишь некоторые примеры дорогостоящих, но малоэффективных написанных под копирку стратегий.
Является ли ваша компания жертвой конвергенции стратегий? Если вы ответите «да» на следующие три вопроса, то скорее всего является.
- ^ Позволяем ли мы другим формировать ожидания потребителей? Sears, Roebuck позволила Wal-Mart и Target задать тон потребительских ожиданий ценности. Target пошла на шаг дальше и создала обстановку, значительно более привлекательную, чем складской формат Wal-Mart. Результат: лояльные покупатели по всему социо-экономическому спектру.
- ^ Напоминает ли конкуренция в нашей отрасли игру с нулевой суммой, когда единственный способ увеличить долю рынка – снизить цену и маржу? Именно это уже давно происходит в американской отрасли дальней телефонной связи, в которой ценовые трюки, похоже, стали единственным способом заграбастать потребителей. Битва по принципу «око за око» приводит лишь к дальнейшему снижению отраслевой прибыльности.
- Находятся ли наши показатели (рост доходов, операционная маржа, соотношение Р/Е, оборачиваемость активов и т.д.) в границах стандартного отклонения среднеотраслевых показателей? Показатели, созвучные со среднеотраслевыми, обычно являются признаком не более чем средней стратегии.
Иногда конвергенция стратегий граничит с массовой истерией. Именно так, разумеется, возник пузырь доткомов. Хотя некоторые наблюдатели, отзываясь о крахе доткомов, утверждают, что Интернет породил слишком большое число инноваций, обратное утверждение пожалуй что ближе к истине. Буквально тысячи компаний В2В и В2С были созданы в 1998-2000. Большинство из них имели практически идентичные бизнес-модели, так что иногда можно было обнаружить 20-30 компаний, соперничающих в одной и той же узкой нише (напр., создание онлайн-площадки по торговле насыпными химикатами). Более того, все эти компании свято верили в преимущество пионеров, и потому стремились перещеголять конкурентов в тратах на завоевание рыночной доли как можно быстрее. Услуги раздавались бесплатно, небольшие состояния тратились на рекламу и создание компьютерных мощностей, намного превосходящих спрос. Разумеется, чтобы получить преимущество пионера, надо быть этим пионером, т.е. необходимо овладеть по-настоящему уникальным взглядом на новую возможность раньше всех остальных. Так было с eBay, Amazon, ICQ (пионер мгновенной передачи сообщений, позднее купленная AOL) и пригоршней других все еще здравствующих пионеров Интернета. Чтобы получить преимущество пионера, компания должна быть способна купить рыночную долю по дешевке. Такое возможно только если потенциальные конкуренты еще не протерли глаза, а значит, не собираются тягаться с вами. Когда несколько компаний обладают одинаковыми воззрениями на будущую возможность, строят весьма похожие бизнес-модели, располагают сопоставимыми средствами и все как одна готовы пуститься во все тяжкие для завоевания самой выгодной рыночной позиции, шансов купить рыночную долю задешево практически не существует. В такой ситуации вместо преимущества пионеров мы получаем море крови и горы трупов. Как в конце концов стало понятно подавляющему большинству дотком-предпринимателей, тот факт, что бизнес-модель основывается на Интернете, не делает ее «революционной»; она революционна, только если отличается неким существенным и прибыльным образом от других Интернет-бизнес-моделей.