Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Рисунок: Структура механизма государственного регулирования инновационных процессов в РФ Законодательная власть Шкала оценки реализации проекта Тема 1. Сущностная характеристика инновационного менеджмента. Определение инновации. Категория изменения в контексте инновационн Жевательная резинка как базисная инновация. Этапы инновационного процесса. Этап внедрения инновации Этап диффузии инновации. Основные стимулы и барьеры при разработке инновации. Лица и факторы, сыгравшие ключевую роль. Кластер улучшающих инноваций. Источники финансирования. Источником финансирования улучшающих инноваций можно назвать Список использованной литературы The Economist, Financial Times, Washington Post

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

^

Рисунок: Структура механизма государственного

регулирования инновационных процессов в РФ

Президент РФ					^ Законодательная власть
Совет по научно-технической политике					Комитет Совета Федерации по науке, культуре, образованию			Комитет Госдумы по образованию, культуре и науке
Отдел науки и образования аппарата Президента РФ
Российская академия наук			Правительство РФ		Администрации субъектов Федерации
Отраслевые академии наук			Правительственная комиссия по научно-технической политике		Региональные советы
	Госкомпром РФ	Миннауки и технологий РФ				Минэкономики РФ		Минфин РФ
Организации и учреждения академической и отраслевой науки				Государственные вузы			Координационный совет (Комитет) по военно-технической политике

Загашев И.О., ст. преподаватель

^ Шкала оценки реализации проекта


………………………………………………………………………………………………….


Проект по своей направленности и содержанию является:

• инновационным;
  
• преобразующим;
  
• адаптацивным;
  
• усовершенствующим;
  
• административным;
  
• методическим;
  
• организационным;
  
• исследовательским;
  
• внешним;
  
• внутренним.
  

0 – 2 низкий уровень выраженности характеристики.

3 – 5 минимально необходимый уровень выраженности характеристики.

6 – 7 – нормальный, приемлемый уровень выраженности характеристики.

8 – 10 – высокий, незапланированный уровень выраженности характеристики.

1. Результат проекта.
   

Возможные формулировки результата:


Продукт проекта сформулирован четко и конкретно…………….

Результат будет жить после того, как проект будет завершен ………………

Результат связан с одним из направлений развития организации ……………..

Результат востребован участниками производственного процесса …………..

Качество результата подтверждено экспертами в данной области ……………

Результат достигнут на ………(%)

В формулировке требований к качеству результата участвовали эксперты в данной области ………..

Результат (продукт) удобен в использовании (реализации) ………..

Результат имеет однозначно понимаемые критерии оценки …………..

Целевые участники проекта удовлетворены его качеством ……………

2. Участники проекта.
   

В реализации проекта задействовано ……. человек

В проекте участвует столько участников, сколько было запланировано ……..

Все необходимые для реализации проекта функции присутствуют в полной мере……

У участников проекта есть личная мотивация к участию в проекте ………..

Участники благодаря проекту повышают свою квалификацию …………………

Участники благодаря проекту развивают свою личность ……………….

Участники выполняют все в срок ………………..

Участники берут на себя необходимую ответственность ……………….

Участники позитивно относятся к участию в своем проекте ………………..

Участники проекта благодаря проекту приобрели больше известности ……….

Престижно быть участником этого проекта …………….

Участники проекта выполняют в проекте функции, адекватные их квалификации …….

Среди участников проекта есть представители всех сторон производственного процесса ………

3. Ресурсы проекта.
   

• Есть все необходимые материальные ресурсы для реализации проекта …….
  
• Есть все информационные ресурсы для реализации проекта ……….
  
• Есть все организационные ресурсы, необходимые для реализации проекта …….
  
• Есть все административные ресурсы, необходимые для реализации проекта …….
  
• Есть все человеческие ресурсы, необходимые для реализации проекта ……….
  
• Сам проект является источником увеличения определенных ресурсов (указать, каких) …………………… ……………………………………………..
  
• Оцените уровень фандрайзинга при реализации проекта …………
  

4. Информационно-коммуникативное сопровождение проекта.
   

Документация по проекту является достаточной ………

Документация по проекту отражает основные стороны реализации проекта ……

Информация о проекте представлена на всех основных мероприятиях организации …….

Информация о проекте представлена на мероприятиях вне организации…………

Проект использует все доступные информационные ресурсы организации ………

Участники проекта организуют круглые столы, конференции и т.д. с целью рекламы проекта ………..

О проекте знают все представители производственного процесса …………

Установлены деловые связи с другими проектами организации …………

Установлены рабочие связи с представителями других организаций и пр. учреждений по тематике проекта ………………

Проводятся исследования, связанные с деятельностью проекта ………..

5. Организация проекта.
   

Сферы ответственности в проекте распределены уместно, адекватно и равномерно ……..

Все намеченное выполняется в срок ………….

Все намеченное выполняется с надлежащим качеством …………

Деятельность по реализации проекта связана с производственным процессом ……

Выбрана адекватная организационная структура при реализации проекта …….

Четко прописаны критерии эффективности деятельности каждого участника проекта ……

В проекте задействованы различные службы организации …………….


На основе данной шкалы можно сделать вывод о направлениях совершенствования проекта и оценить его эффективность.


^ Тема 1. Сущностная характеристика инновационного менеджмента. Определение инновации. Категория изменения в контексте инновационного менеджмента.


Инновационный менеджмент – прикладное направление менеджмента, изучающее факты и закономерности целенаправленного изменения отношений в организации.

Психология инновационного менеджмента – прикладная составляющая психологии менеджмента, изучающая психологические закономерности целенаправленного изменения отношений в организации.

Термин «отношение» является принципиальным, поскольку характеризует качество связи. Не любое изменение является предметом изучения инновационного менеджмента как научной дисциплины, а только то, которое меняет систему отношений.

Ключевым термином инновационного менеджмента является понятие инновации. Под инновацией мы будем понимать любое новшество, меняющее систему отношений в организации. Это новшество (новация), как мы обсудим позже, может носить организационный, социальный, технический, управленческий и экономический характер. Но – самое главное – оно должно объективно менять систему отношений и это изменение должно иметь жизнеспособность даже после того, как цикл управленческого воздействия завершится.

В связи с этим, интересно рассмотреть происхождение самого термина «инновация». С одной стороны, оно так и переводится – «новшество», «нововведение». Но, в ботаническом смысле, оно означает отпрысковый побег главной ветви, который может жить сам по себе, без дополнительных воздействий. А в юридической сфере «новация» означает дополнительные обязательства, перевод долга, что также косвенно указывает на изменение системы отношений, обязательств. Возможно, эти этимологические выводы являются и случайными, но они законно отражают сущностную характеристику инновационного менеджмента – целенаправленное изменение системы отношений в организации. Изменение, способное к самостоятельной жизни и влекущее, таким образом, за собой новые сферы ответственности и новые обязательства субъектов инновационного процесса.

Согласно одному из авторитетных в области инновационных процессов, ученых – Й. Шумпетеру, существует пять типов изменений, приводящих (или не приводящих) к инновациям:

- использование новой техники или нового рыночного обеспечения,

- внедрение продукции с новыми свойствами,

- использование нового сырья,

- изменение в организации производства,

- появление новых рынков сбыта или услуг.

Но, независимо от типа изменений, существуют общие механизмы, в том числе и психологического плана, перехода организации на новую систему отношений – как внутри организации, так и вне ее.

С точки зрения системного подхода (В.А. Ганзен), изменения касаются временного, пространственного, информационного или энергетического аспектов функционирования организации как системы. По сути, изменение – это смена режима функционирования системы. Инновационный менеджмент изучает аспекты целенаправленной смены режимов функционирования.

В контексте инновационного менеджмента категория изменения, это – прежде всего – информационный процесс, субъективирующий участников производственного процесса. Данная категория означает наличие некоего нового элемента организационной среды, нарушающей в ней равновесие, что, при определенных управленческих условиях, со временем меняет систему отношений в организации.

Отношение к этой категории отражено в общественном сознании на уровне часто повторяемых цитат: «Лучшее враг хорошего», «Не стоит без достаточных оснований менять сложившийся порядок вещей» (М.Монтень), «Новое – хорошо забытое старое» и т.д.

Именно поэтому распространение инновации – это, прежде всего, информационный процесс, закономерности которого в контексте инновационного менеджмента мы будем изучать в соответствующих темах. Есть даже такое понятие «диффузия инновации» – это процесс распространения новшества по каналам организационного пространства с целью изменения системы отношений в организации. Скорость диффузии инновации зависит от ряда аспектов, которые мы и будем изучать в течение всего курса: формы принятия решений, методологии внедрения инноваций, информационно-коммуникативных особенностей организационного пространства, свойств самой организации (пионерских реципиентов, имитаторов, новаторов, философии организации и т.д.).


Контрольные вопросы

1. Что изучает инновационный менеджмент?
   
2. Что изучает психология инновационного менеджмента?
   
3. Что такое инновация, новация?
   
4. Что такое изменение в контексте инновационного менеджмента?
   
5. Какие виды изменений, по Й. Шумпетеру, существуют? В чем их особенность?
   
6. Что такое распространение инновации и диффузия инновации? От чего зависит скорость диффузии инновации?
   

Задание для самостоятельной работы (обязательно для тех, кто отсутствовал)

1. Напишите в 4-5 предложениях, как вы поняли, что изучает инновационный менеджмент
   
2. Прочтите нижеприведенный текст и докажите (письменно), на основе лекции по первой теме, что в нем говорится именно об инновации.
   

^ Жевательная резинка как базисная инновация.

В наше время жевательная резинка – это часть повседневной жизни очень большого количества людей, хотя этот продукт был придуман лишь немногим более ста лет назад. Его заменителями в разные времена были - лыжная мазь, древесная смола, парафин. К примеру, известно, что древние греки жевали смолу дерева мастики, индейцы Майя - chicle (сок дерева саподилла). Белые поселенцы переняли эту привычку: они использовали сок сосны и пчелиный воск. Первым примером промышленного производства некоего подобия современной жевательной резинки считается небольшое дело Джона Б. Кертиса из штата Мэн по производству сосновой резинки, организованное в 1848 году. Она была не очень популярна, потому что удалить ненужные примеси из сосновой смолы было технологически сложно.

^ Этапы инновационного процесса.

Этап новации. Датой изобретения современной жевательной резинки считается 28 декабря 1869 года, когда Уильямом Ф. Сэмплом из штата Огайо был получен патент на жевательную резинку, то есть определенную комбинацию каучука с другими веществами, пригодными для приготовления жевательной резинки. Однако сам Сэмпл никогда не делал жевательную резинку для продажи.

^ Этап внедрения инновации. Следующий поворот в истории жевательной резинки случился в 1869 году. Изобретатель Томас Адамс из Нью-Йорка приобрел у бывшего президента и генерала Мексики Антонио Лопез де Санта Анна тонну мексиканского каучука. Адамс решил сварить маленькую партию на своей кухне, чтобы приготовить жевательную резинку. Он выставил пробную партию своего нового товара в нескольких местных магазинах, чтобы посмотреть, будут ли люди покупать его. Людям понравилась его резинка, и вскоре его бизнес стал весьма удачным.

^ Этап диффузии инновации. Какое-то время Адамс был единственным производителем жевательной резинки. Но уже в начале двадцатого столетия довольно большое количество производителей жевательной резинки конкурировали за внимание и почитание потребителей. Особую роль в продвижении продукта сыграла компания Wrigley's. История этой транснациональной корпорации берет начало в далеком 1891 г., когда весьма успешный продавец мыла Уильям Ригли обратил внимание на то, что покупатели приходят в его магазин не столько из-за мыла, сколько из-за двух пластинок жевательной резинки, прилагавшихся к покупке. Так из продавца мыла Wrigley быстро переквалифицировался в производителя знаменитой жевательной резинки.

^ Основные стимулы и барьеры при разработке инновации.

Основным стимулом при разработке жевательной резинки послужил, скорее всего, огромный потенциальный спрос на данный вид продукта и высокая емкость потенциального потребительского рынка. К тому же при разработке и внедрении данной инновации не возникало барьеров, связанных с финансированием.

Сосновые жвачки, парафин и т.п. не удовлетворяли спрос потребителя в должной мере, потому что обладали низкими вкусовыми качествами. К тому же, отсутствовали необходимые технологии для переработки, к примеру, смолы. Отсутствие технологий послужило определенным барьером и для производства собственно каучуковой жевательной резинки: не было технологий массового производства подобного вида продуктов, не было большого опыта работы с каучуком. Во многом поэтому после регистрации патента прошло довольно много времени, прежде чем жевательная резинка поступила в продажу, в дальнейшем производители при разработке и внедрении инноваций сталкивались с патентными барьерами. На начальном этапе внедрение инновации было замедлено из-за недоступности и неразвитости сети дистрибуции; просчетах и неграмотно построенной маркетинговой компании – люди просто не знали о существовании данного вида продукта.

^ Лица и факторы, сыгравшие ключевую роль.

Безусловно, самый большой вклад в успешное продвижение инновации внес Томас Адамс. Помимо того, что именно он впервые попробовал разместить на рынке пробную партию, он же, будучи изобретателем, в 1871 году запатентовал машину (механизм) создания резины, так что он мог делать жевательную резинку в больших количествах. Это был первый шаг на пути к массовому производству жвачки. Чуть позже Адамс изобрел автоматы для продажи жевательной резинки.

Но не только изобретения Адамса способствовали успеху жевательной резинки. В целом, главным фактором можно назвать развитие науки и техники, расширение знаний о различных веществах, которые могут служить добавками в жевательную резинку. Важным фактором для производства жевательной резинки, к примеру, стало появление искусственного каучука – процесс производства жевательной резинки стал еще дешевле и масштабнее.

Считается, что мировую известность жевательная резинка приобрела благодаря компании Wrigley's, а точнее, Уильяму Ригли Млашдему, который сделал в конце 19 века жевательную резинку основным продуктом своей компании, перекваливицировавшись из продавца мыла.

^ Кластер улучшающих инноваций.

Практически с момента изобретения жевательной резинки производители пытались всячески ее модернизировать.

• В 1871 году Адамс добавил экстракт лакричника для улучшения вкуса и запаха. В дальнейшем производители начали использовать различные добавки.
  
• В 1880 году аптекарь Джон Колган улучшил аромат жевательной резинки: он смешал ароматизатор с сахаром прежде, чем сахар был добавлен в каучуковую основу. Это сделало вкус жвачки более устойчивым.
  
• В начале 20 века компания Биман выпустила на рынок жевательную резинку с пепсином, помогающую при расстройстве желудка.
  
• Тогда же компания Франка Х. Флиера начала продавать резинки, покрытые леденцом.
  
• Франг Киннинг первым разработал «зубную резину» - «Dentyne», защищающую зубы.
  
• В годы сухого закона производители начали добавлять гвоздику или мяту в жевательную резинку для освежения дыхания.
  
• В 1928 году Уолтер Димер из компании Флира создал удачный состав для надувной жвачки - бабл-гама. Первая коммерческая партия надувной жвачки была окрашена в розовый цвет, - это был единственный краситель, который оказался под рукой у Димера, когда он решил сделать свое творение более привлекательным для глаз. С тех пор большая часть жевательной резинки подобного типа стала розовой.
  
• Развитие сахарных заменителей в 1950-ых привело к появлению жевательных резинок без сахара, также способствующих лучшей защите зубов и полости рта.
  
• Во второй половине 20 века появилась жевательная резинка, способная отбеливать зубы.
  
• Появились глазированные жевательные резинки и т.п.
  

^ Источники финансирования.

Главным источником финансирования первых партий был личный капитал Томаса Адамса, заработанный на других изобретениях и фотографии. Это было рисковое предприятие, но в итоге успешное.

^ Источником финансирования улучшающих инноваций можно назвать

• уже довольно крупные компании, такие, как Wrigley's, которые уже до внедрения жевательной резинки успешно действовали на рынке, занимаясь каким-то другим видом деятельности. (В большинстве случаев жевательная резинка становится потом их основным делом.)
  
• компании, которые изначально ориентировались на производство жевательной резинки (компания Фрэнка Флира) Для всех источников финансирования (и базисной, и улучшающих инноваций) можно выделить одну особенность: инновация внедрялась, по сути, за счет изобретателя и была довольно успешной. Жевательная резинка до сих пор остается очень выгодным производством.
  

^ Список использованной литературы

A Little Chewing Gum History ol.com/RKaczur/history.php
Thomas Adams .about.com/library/inventors/bladams.php
The Story Of Chewing Gum on.wnyric.org/cf/HISTGUM.php
Bubble Gum om/rh011398.php
Birch-Tar Gum for Stone Age Man ссылка скрыта

Об авторе

Гари Хэмел – основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий и приглашенный Профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School.

The Economist назвал Хэмела «главным гуру-стратегом мира». Питер Зенге называет его «наиболее влиятельным мыслителем западного мира в области стратегии». Будучи автором множества знаковых бизнес-концепций, он способствовал кардинальной смене фокуса и содержания стратегии во многих успешных компаниях мирового масштаба. Journal of Business Strategy недавно включил профессора Хэмела в список 25 лучших бизнес-мыслителей XX века.

Его предыдущая книга «Конкурируя за будущее»¹ была признана ^ The Economist, Financial Times, Washington Post и другими изданиями одной из наиболее влиятельных книг десятилетия по бизнесу, а Business Week назвал ее «Лучшей книгой года по управлению». В соавторстве с К.К. Прахаладом, Хэмел опубликовал семь статей в Harvard Business Review, посвященных таким прорывным концепциям как стратегические намерения, ключевые компетенции, корпоративное воображение, экспедиционный маркетинг и стратегическая эластичность. Его недавние статьи «Стратегия как революция» и «Силиконовая долина внутри компании» имеют все основания называться классикой управления. Его статьи публиковались в Fortune, Wall Street Journal, Sloan Management Review и десятках других журналов. Является членом совета Общества Стратегического Управления.

Хэмел был зачинателем преобразований в ведущих компаниях мира. Смысл его работы состоит в том, чтобы помогать компаниям придумывать и создавать новые правила, новые бизнесы и новые отрасли, которым суждено составить промышленный ландшафт будущего.

Проживает в Вудсайде, Калифорния.

Вступление

В нашей новой, протрезвевшей экономике лопнувшего пузыря нужно четко понимать одно – есть разница между гелием и кислородом. Лихорадка доткомов была гелием. Мгновенная передача сообщений, как один из примеров, – кислородом, без всякого преувеличения реальной инновацией. Есть разница между изобретательным бухгалтерским учетом и творческой бизнес-моделью. Изобретательный учет обрушил Enron, погребя под руинами по-настоящему творческую бизнес-модель (онлайн-рынок электроэнергии), в итоге доставшуюся UBS AG, крупнейшему швейцарскому банку. Есть разница между тупой одержимостью и блистательной одержимостью. Торговля кошачьей едой через Интернет – тупая одержимость. Онлайн-торговля компьютерами à lа Dell – блестящая. Есть разница между иллюзорными изменениями по принципу «ломать – не строить» (вспомним Chainsaw Al Dunlap) и искренней попыткой обновления (что Стив Болмер надеется сделать посредством Microsoft.Net). Есть разница между дельцами (Деннис Козловски из Tyco) и провидцами, строящими новый бизнес (Кен Кутараги из Sony, сделавший хитом PlayStation). Есть разница между руководителями, пекущимися о себе (на ум приходит Эндрю Фастоу из Enron), и неустанными тружениками, продвигающими меняющую мир идею (Стив Джобс из Macintosh). Есть разница между привлекательной «историей» и прочной, как скала, прибыльной моделью. Широкополосные сети à lа Global Crossing, Williams Companies и иже с ними – история. Спутниковое ТВ – прибыльная модель. Одно дело – делать свою работу (или любую другую), другое дело – вкладывать душу (другой такой нет). Но, превыше всего, есть разница между вялым инкрементализмом и сногсшибательной инновацией. Подстаканник в машине – это мило. За сто каналов автомобильного радио без рекламы отдашь полцарства. (Спасибо, XM Radio!)

Эта книга о таких различиях – между ломающими правила, приносящими прибыль инновациями и одними и теми же программами усовершенствований, одетыми в революционную риторику. О разнице между «быть лучше» и «быть другими», и о том, как научиться становиться другими настолько, чтобы ошеломить конкурентов и приворожить потребителей. О различии между догонялками и взломом, об отказе от лучших практик и изобретении новых практик. О различиях между инновациями как модным словечком и инновациями как глубоко укоренившейся корпоративной способностью. О разнице между корпоративным невольником и гражданином, между смирением с судьбой и изменением мира. Способность распознавать и действовать в соответствии с этими различиями будет, я уверен, отличительной чертой успешных компаний грядущего турбулентного времени.

На фоне пандемии доткомов, бухгалтерских скандалов и неожиданно ожесточившейся бизнес-среды не мудрено впасть в цинизм. Эта книга об инновациях, о приключениях в поисках дороги от старого к новому. Вы, конечно, вправе спросить: это ли требуется миру сегодня? Нужны ли инновации моей компании? Может быть, новая экономика споткнулась, потому что в ней было слишком много инноваций? Как насчет Enron, которую Fortune пять лет подряд называл самой инновационной компанией, – можно ли считать это удачной рекламой инноваций? В трудные времена рытье траншей выглядит более безопасной ставкой, чем отважные набеги на неизведанные рыночные территории. Вы можете добавить, что сейчас не самое лучшее время высовывать голову из корпоративного окопа. ОК, все логично, но следует помнить, что перехваленные и перефинансированные бизнес-модели доткомов имели такое же отношение к реальным инновациям, как секс по телефону к истинной любви – жалкий суррогат чего-то более глубокого и длительного. Ошибка Enron не в том, что она занималась инновациями, а в том, что она пыталась быть столь же изобретательной в отношении бухгалтерского баланса, как и ключевого бизнеса, а также в том, что компания вломилась за черту, отделяющую амбиции от спеси. Что касается рытья траншей, это вполне понятная реакция на неожиданно жестокий поворот событий вроде того, что вызвал опустошение в отрасли полупроводников, но это совершенно неадекватная реакция, если ваша цель – преуспеть в мире беспорядочных, бесконечных перемен. Спрятавшись в окоп, вы выигрываете время, но упускаете возможность, лишаетесь роста и будущего.

Итак, каковы же аргументы в пользу инноваций? С какой стати, учитывая сказанное выше, вы должны посвятить изрядную часть своего времени разработке дисциплины радикальных инноваций? Потому что у вас попросту нет альтернативы. Да, пузырь доткомов лопнул, и каждый, кто понимал принципы конкурентного преимущества, знал, что это произойдет. Да, пристыженные СЕО поклялись говорить правду, только правду и ничего кроме правды. Да, все эти венчурные фонды и корпоративные инкубаторы были пылью в глаза, дешевой подделкой под строительство крепкого нового бизнеса и одновременное обновление ключевого. Да, «возвращение к основам» снова в моде. Но было бы глубоко ошибочно считать, что с приходом нового тысячелетия кроме нескольких цифр на календаре ничего не изменилось.

Кое-что изменилось. Кое-что стало иным. Признаки этого повсюду. СЕО теряют свои посты рекордными темпами. В целом ряде отраслей новички захватывают все большую долю рынка. Потребители все более неугомонны, требовательны и непостоянны. Веб-коммуникации изменили облик цепочки создания стоимости. Новые технологии подрывают старые бизнес-модели – от издательского дела до радио и фармацевтики. Традиционные стратегии накачивания прибыли и курса акций – инкрементальное урезание затрат, мегаслияния, обратный выкуп акций, аутсорсинг и финансовый инжиниринг – утратили запал. Что-то происходит.

Да, «долгий бум» 1990-х был отклонением от нормы, которое едва ли скоро повторится. Но болтовня о «новой экономике» была чем-то большим, чем странной аномалией устойчивого курса экономической истории. 1990-е были временем, когда инвесторы, компании и потребители пытались разобраться в мире, в котором изменения уже не шли легким шагом и даже не бежали, а конвульсивно шарахались из стороны в сторону. Изменилась природа изменений. Мы достигли точки, за которой кумулятивный эффект социальных, геополитических, технологических, организационных и биологических разрывов ведет к изменению характера изменений. Теперь предстоит выяснить, какие организации по-настоящему жизнеспособны, а какие – нет.

В последние годы многие компании нажились на «иррациональной щедрости» инвесторов – вежливое название временного помешательства, приведшего к отделению курса акций от прибыли. Теперь инвесторы не столь щедры, зато требовательны и нетерпеливы как никогда. В такой среде компания, надеющаяся выступить удачнее своих туповатых коллег, должна быть способна на инновации, немыслимые для конкурентов. Таков вызов промышленной революции. Инновации – единственное спасение от истощающей маржу гиперконкуренции, причем не только в отраслевом, но и в историческом аспекте. Десятки или даже сотни промышленных революционеров не сумели возглавить вторую революцию. Вчерашние мятежники – это сегодняшние ветераны. Поэтому второй вызов – корпоративное обновление, способность переосмыслить не только процессы и системы, но и предназначение организации. Революция и обновление – дуэт героев этой книги, императивы каждой организации и личности, надеющихся остаться на плаву в бурном мире испытаний на прочность, где еще-больше-того-же-самого – прямая дорога на дно.

Изменение – мать возможности и опасности, возможности для тех, кто так же быстроног, и опасности, для тех, кто страдает чрезмерной привязанностью к прошлому. Эта книга не о том, как справиться с изменениями. Мы замахнемся на большее. Она о том, как оседлать ветер перемен, как изменить его направление в свою пользу. Поэтому довольно опасений. Иначе мы рискуем вместе с водой выплеснуть ребенка. Давайте отвлечемся от иррациональности и помечтаем о богатстве. Ибо мы никогда еще не жили во времена, столь богатые возможностями.

Чтобы справиться с двойным вызовом революции и обновления, вам и вашим коллегам необходимо выбросить из головы множество верований промышленной эры. Хотя некоторые добродетели той эпохи переживут грядущие турбулентные времена, целая груда управленческих и организационных заблуждений канут в небытие. Среди них:

... Высшее руководство задает направление движения.

... Ресурсы распределяются, причем сверху вниз.

... Наш ключевой бизнес останется ключевым вовеки.

... Предсказуемость лучше, чем прозорливость.

... Радикальный значит рискованный.

... Опыт ценнее любознательности.

... Предпринимательство свойственно окраинам организации.

... Худой мир лучше доброй ссоры.

Ликвидация этих устарелых клише не будет легкой. Словно плесень в сыре, остатки догм промышленной эры обнаруживаются повсюду – в стартапах, продвинутом е-бизнее и промышленных гигантах. По этой причине нам необходимо решать проблему инновационности с разных сторон. Мы должны:

• Показать, почему инновации являются первым пунктом повестки дня корпоративной трансформации.
  
• Понять, чем бизнес-концепт-инновация² отличается от НИОКР и разработки новых продуктов.
  
• Научиться отличать умные инновации от тупых.
  
• Помочь людям заглянуть за рамки обычного с тем, чтобы открыть нетрадиционные и по-настоящему прибыльные возможности.
  
• Научить людей противостоять «системе» с ее встроенным уклоном в сторону «увековечивания», а не инноваций.
  
• Засеять компании семенами вечного обновления, помогая даже ветеранам стать «седовласыми» революционерами.
  
• Сделать инновации системным свойством, а не исключительным, единичным актом.
  

Я и мои коллеги по Strategos посвятили решению этих амбициозных задач многие годы. Эта книга – квинтэссенция того, чему мы научились в деле научения организаций становиться во главе революций.

Эта книга для тех, кто хочет сделать для себя и своих организаций что-нибудь полезное. Это манифест и инструкция по эксплуатации. Она для тех, кто отказывается быть циником, для тех, кто верит, что будущее – это то, что мы создаем, а не то, что происходит с нами. Она для тех, кто верит, что страсть не менее важна, чем прибыль. Для тех, кто отказывается верить, что крупные компании неспособны к инновациям, а малые компании неспособны пойти дальше своей первой бизнес-модели.

Эта книга для тех, кто не желает осторожничать, кто не намерен приносить свои мечты в жертву общепринятой мудрости. Для тех, кто печется о потребителях, коллегах и о том, что останется после них, так сильно, что просто не могут представить себя плетущимися в хвосте.

Признательность

Все недостатки этой книги – мои; сильными сторонами она обязана щедрому вкладу других людей. В значительной степени эта книга – продукт того, чему я и мои коллеги по Strategos научились у тысяч людей, с которыми имели счастье работать.

Пока я писал книгу, СЕО Strategos Питер Скаржински взвалил на свои плечи большую часть руководящих забот, за что я ему благодарен. Я также благодарю его и коллег за убедительную демонстрацию того, что изложенные в этой книге принципы на самом деле могут разжечь революционную страсть и привести к созданию прорывных стратегий в компаниях любого размера и формы.

Основатель Strategos Institute, профессор INSEAD Питер Уильямсон, сыграл важную роль в разработке некоторых ключевых концепций. Марк Бончек и Роберт Чепмен Вуд, члены нашей самой первой команды, заслуживают благодарности за помощь в кристаллизации идеи «инновационных стилей» и за обнаружение многих препятствий, что стоят на пути нового в крупных компаниях. Пьер Лоу и Дэвид Кроссуайт также внесли существенный вклад в развитие представлений Strategos об инновациях, а значит в мои представления. Питер Бирклэнд провел год в качестве моего личного помощника-исследователя, курсируя по океану финансовых данных в поисках подтверждений убывания отдачи в программах снижения издержек, реинжиниринга и прочих инкременталистских программ. Майкл Хикокс, невероятно одаренный исследователь, работал над подбором примеров, использованных в книге.

Лииса Валикангас и Эми Мюллер, также из Strategos, снабжали меня информацией и стимулировали мышление всяческими способами. Их успехи в разработке инструментов и методов для «стратегических активистов» еще сильнее укрепили мою веру в то, что так называемые рядовые сотрудники могут изменить направление движения даже самой крупной и закоснелой компании. Энтони Кемпбелл, консультант Strategos, также оказал ценную помощь в исследованиях. Эллен Прюйн, исследователь из Harvard Business School, помогла мне прочертить параллели между политическим и корпоративным активизмом.

Эрик Сконфилд из Fortune взял шестимесячный отпуск за свой счет, чтобы помочь мне с подготовкой ключевых разделов рукописи. Как партнер по исследованиям, резонатор и писатель он сыграл важнейшую роль в документировании успехов корпоративных активистов и в описании принципов работы компаний, которые, похоже, открыли секрет непрерывных инноваций. Его энтузиазм, усердие и профессионализм трудно переоценить.

Множество людей впустили меня в свои занятые жизни с тем, чтобы я мог лучше понять проблему создания революционных стратегий. Фейт Попкорн, Джим Барксдейл, Энди Бехтолшейм, Джим Кларк, Джон Сили Браун, Марк Андреессен, Билл Гросс, Алан Кэй, Джон Нейсбитт, Ник Нигропонте и Джим Тейлор помогли мне понять, чего стоит быть провидцем, еретиком и революционером. Мужественные активисты вроде Джона Патрика, Дэвида Гроссмана, Кена Кутараги и Джорджа Дюпон-Рока не пожалели времени, чтобы рассказать мне о том, как изменить большую, сложную организацию, не будучи СЕО. А руководители GE Capital, Charles Schwab, Cemex, UPS, Virgin, Disney и Shell помогли мне раскрыть некоторые секреты непрерывных инноваций.

Марджори Уильямс из Harvard Business School Press проявила выдающиеся умения в качестве редактора, улучшив текст во многих отношениях. Кэрол Франко, директор HBS Press, заслуживает отдельной благодарности за мобилизацию издательства на ударный труд ради успеха книги. Излишне говорить, что я считаю огромным счастьем работать с блестящей командой HBSP, включая Чака Дрезнера, Женовеву Лоса, Кэти Маскаро, Сару Макконвилл, Грега Мрожека, Барбару Рот, Гейл Тредвелл и Лесли Жётлин.

Никто не способствовал успеху этой книги больше Грейс Рейм. Несмотря на значительную занятость в Strategos, она добровольно взвалила на себя функции менеджера проекта. Книга появилась на свет благодаря ее блестящим способностям и неослабевающей настойчивости.

Сочинительство предполагает длинные периоды одиночества, когда семейные обязательства отходят на второй план. Я глубоко признателен моей жене Элдоне и моим детям Полу и Джессике за их терпение, заботу и поддержку.