Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Эра революции Процветание в эпоху революции

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

Содержание

Вступление

I Перед лицом революции

1 Конец прогресса

2 Перед лицом упадка стратегии

II В поисках революции

3 Бизнес-концепт-инновации

4 Сам себе пророк

III Поджигая костер революции

5 Корпоративные бунтари

6 Вперед, на баррикады!

IV Революция как способ существования

7 Седовласые революционеры

8 Правила инновационного дизайна

9 Новое инновационное решение

Примечания

Об авторе

1

Конец прогресса

Эра прогресса завершилась. Появившись в эпоху Ренессанса, достигнув пышного расцвета в эпоху Просвещения и крепкой зрелости в промышленном веке, он скончался на заре XXI века. Бесчисленные тысячи лет прогресса не было, только циклы. Шли годы, сменялись поколения. Жизнь не становилась лучше, а воспроизводила себя в бесконечно знакомой манере. Будущего не было, поскольку оно было неотличимо от настоящего.

Затем возникло устойчивое убеждение, что прогресс не только возможен, но и неизбежен. Продолжительность жизни будет увеличиваться, материальный комфорт умножится, будет расти знание. Нет ничего, что нельзя улучшить. Рациональный подход и дедуктивный метод можно применить к решению любой проблемы от формирования более гармоничного политического союза до расщепления атома и создания полупроводников восхитительной сложности и безупречного качества.

Прогресс стал безжалостным надсмотрщиком, особенно в последние годы. Наемных работников по всему миру прогоняли сквозь бесконечный строй программ эффективности от даунсайзинга и реинжиниринга до сокращения затрат после слияния, ERP, оптимизации цепи поставок и т.д. С остекленевшими глазами мы твердили как заклинание: быстрее, лучше, дешевле. Все чаще мы работали упорнее, а добивались все меньшего. Такой была награда оставшимся в живых после даунсайзинга, аутсорсинга и реструктуризаций, что так основательно проредили строй компаний промышленного века.

Прогресс образца конца XX века сделал из нас циников. Мы надеялись на избавление от скуки, а получили фабрику белых воротничков. Мы надеялись на автономию, а обрели горы корпоративных правил. Мы ждали ощущения осмысленности, а получили тиранию квартальной прибыли. Мы хотели внести свой вклад, а получили бесконечные совещания, на которых форма регулярно побеждала содержание. Нас называли «со-трудниками», но обращались как с отработавшими свое механизмами. Уменьшив физическую нагрузку, прогресс выпрямил спины, но иссушил мозги, а наш дух витает где угодно, только не на работе.

Так называемая «новая экономика» должна была дать нам передышку от отупляющего мозг инкрементализма эпохи прогресса. Тысячи помирающих со скуки работников покинули свои большие тупые компании ради стартапов. Сотни инкубаторов е-бизнеса были созданы в надежде произвести на свет неотразимые бизнес-модели. И без того пресыщенные потребители жаждали вкусить от ослепительного разнообразия услуг и развлечений новой экономики. В конце, который наступил чертовски быстро, новая экономика оказалась уловкой, чтобы всучить зауряднейшие бизнес-модели инвесторам и груду ИТ-инструментов паникующим СЕО. Ученые мужи е-бизнеса, инвестиционные банки и начинающие предприниматели были вынуждены признать, что Интернет – это никакая не бизнес-модель, а только технология, лучшая из всех для решения приземленных задач снижения затрат на снабжение, сведения на нет складских запасов и сокращения персонала, занятого обслуживанием клиентов. Вместо того, чтобы «изменить жизнь, какой мы ее знали», Интернет оказался, в первом приближении, чуть значительнее, чем реинжиниринг на стероидах. Хотя его долгосрочное влияние возможно недооценивается, краткосрочный эффект был изрядно преувеличен.

Тем не менее гибель доткомов не является реабилитацией неуклонного инкрементализма. Сегодня и в будущем перед каждой большой и малой компанией стоит не просто задача оседлать е-бизнес, но научиться процветать в мире, в котором перемены являются дискретными, неослабевающими и безжалостными. Будущее отличается от прошлого не «е» - электронной коммерцией, а «т» - глубинной и неотвратимой турбулентностью среды.

Многие образчики промышленной эры – AT&T, Motorola, Coca-Cola, British Telecom, DaimlerChrysler, Merrill Lynch – уже сегодня бьются за приспособление к миру, в котором изменения прыгают, кружатся, кувыркаются и раскачиваются. Как почти все компании, родившиеся вчера и ранее, они более хороши в оптимизации, чем в прорывных инновациях. Инкрементализм встроен в их системы изменений, вплетен в процессы управления и впаян в критерии вознаграждения. Они были созданы ради прогресса, а не бесконечных радикальных инноваций, т.е. того, что требуется в турбулентные времена.

^ Эра революции

Сегодня мы стоим на пороге новой эры – эры революции. Изменилась природа перемен. Они более не аддитивны и не прямолинейны. В XXI веке изменения дискретны, внезапны, мятежны. За одно поколение затраты на расшифровку генома человека упали с миллионов до сотни долларов. Стоимость хранения мегабайта информации упала с сотен долларов практически до нуля. Пропускная способность стоит копейки. Глобальные потоки капитала столь мощны, что размывают национальный экономический суверенитет. Семейные структуры разорваны на части. Бесцеремонный капитализм победил все конкурирующие идеологии, а дерегулирование и приватизация прокатились по миру как цунами. Окрашенный в религиозные цвета терроризм вызвал беспокойство и страх мировой экономики. И, несмотря на фиаско доткомов, Интернет остается мощным дестабилизирующим фактором.

Интернет быстро становится густой глобальной матрицей связей между людьми, их идеями и ресурсами, а именно число и качество таких связей всегда определяли темп экономических перемен. Подобно тому как число нейронов и аксонов определяет когнитивные способности, число людей и связей между ними задают темп инноваций. До XIX века, когда сообщества людей были в основном изолированы, интенсивность инноваций была невелика. Деревенский пекарь, банкир или кузнец могли обмениваться несбыточными мечтами сидя в пабе, но узость их опыта и скудость ресурсов жестко ограничивали количество вещей, которые они могли сообща изобрести. Затем появились пароходы, железные дороги, телеграф, телефон, автомобили и аэропланы. Идеи и капитал начали циркулировать, смешиваться и сплавляться доселе невозможным образом. Инновации понеслись вскачь.

Сегодня, когда Интернет связывает всех со всем, число возможных комбинаций необозримо. Веб быстро становится коллективным разумом человечества, творения которого непредсказуемы. Силы изменений и инноваций уже не идут ровным шагом; нынче это задыхающаяся, неистовая орда, сбивающая с ног всякого, кто сделает паузу, чтобы бросить взгляд назад. Проще говоря, мы на грани фазового перехода, когда экономическая эволюция становится непрерывной революцией.

Это не значит, что в эпоху прогресса не было изменений. Одни компании погибали – вспомним American Motors и Eastern Airlines – другие появлялись. Но, используя метафору из теории биологической эволюции, это был мир периодически нарушаемого равновесия, в котором изменения были эпизодическими. Сегодня мы живем в мире, в котором равновесием и не пахнет. Чтобы добиться чего-либо в таком мире, каждая компания и каждый человек должны быть столь же шустрыми, как и сами изменения.

Новый промышленный порядок

Эра прогресса породила мир промышленных гигантов – Mitsubishi, ABB, Citigroup, General Electric, Ford, Du Pont и им подобных. Эти компании использовали инструменты прогресса: тщательное планирование, непрерывные улучшения, статистический контроль процессов, 6Сигма, реинжиниринг и ERP. Десятилетие за десятилетием они только и делали, что становились лучше. Если что-то из происходящего вокруг ускользало от внимания, было предостаточно времени, чтобы исправиться. Преимущества массы – глобальная дистрибьюция, почтенные брэнды, большой запас талантов, поток наличности – могли позволить им не спешить. К примеру, несмотря на ранний старт Apple Computer на рынке микрокомпьютеров, IBM быстро ликвидировала лидерство Apple, приведя в действие всю мощь своей всемирной дистрибьюции. Но в мире дискретных изменений, компания, не заметившая крутого поворота на дороге, может никогда не наверстать упущенное. Вот несколько примеров:

• Между 1994 и 2000 продажи мобильных телефонов выросли с 26 млн. до более чем 400 млн. штук в год. Одновременно, цифровая технология пришла на смену аналоговой. Motorola, до 1997 мировой лидер по сотовым телефонам, опоздала с переходом на цифру буквально на год-два. За этот промежуток времени Nokia, доселе неизвестная компания, усевшись на границе полярного круга, стала номером один в мире. Десятью годами ранее Nokia делала шины и резиновую обувь, как вдруг оказалась одной из самых быстрорастущих высокотехнологичных компаний Европы. Для Motorola возвращение на вершину отрасли будет равносильно подвигу Геракла.
  
• Хотите создать вебсайт мирового уровня? Простите, слишком поздно. Если вы представляете традиционную компанию в сфере СМИ и развлечений вроде Disney, Bertelsmann или Viacom и желаете привлечь внимание нескольких миллионов онлайн-зрачков, вы вероятнее всего упустили момент. AOL и Microsoft, обе новички медиа-бизнеса, захватили командные высоты в онлайн-мире, покуда большинство традиционных медиа-компаний были заняты чем-то другим.
  
• вас может удивить тот факт, что в наиболее быстрорастущем сегменте рынка самолетов – региональных лайнеров – доминируют два относительных новичка: канадская Bombardier и бразильская Embraer. Airbus и Boeing были буквально выдавлены с этого рынка. Если же они решат вернуть утраченные позиции, они могут не сомневаться, что битва будет брутальной.
  

Да, опыт, традиции, масса имеют значение, о чем на собственном горьком опыте узнали многие доткомы. Также правда, что они значат меньше, чем раньше. Ветер «творческого разрушения» Шумпетера³ превратился в ураган. Новые ветры разрушают укрепления, призванные защищать статус-кво. Экономическая интеграция взломала протекционистские рынки. Дерегулирование нарушило покой монополий. Пресыщенные потребители стали еще более беспорядочными в своих пристрастиях. Поисковые системы породили класс практически идеально информированных потребителей.

Compaq, Novell, Westinghouse, Kodak, Kmart, Philips – эти и сотни других мастодонтов оказались в ситуации борьбы за существование в этом перевернутом вверх дном мире. Подобно тому, как Эра Разума подорвала влияние государственной религии в делах мирских, эра революции подрывает власть мировых промышленных монстров в делах коммерческих.

Обратимся к фактам. Если вы американец старше 40, вы еще застали Мэйн-Стрит⁴ – скромный ряд лавок с дружелюбными владельцами, которые знают ваших детей по имени и потакают всякому вашему желанию. Всему этому на смену десятилетия назад пришли одинаковые торговые центры с Sears в одном конце и JCPenney на другом и набором специализированных магазинов типа B.Dalton и KB Toys посередине. Затем, не заметно для вас, эти пригородные молы отправились вниз по длинной дороге в долину смерти традиционного ритейла. Убийцы категорий вроде Toys “R’ Us, The Home Depot и Staples медленно сокрушили многих из тех специализированных ритейлеров, что давали молам работу, а Wal-Mart стал крупнейшим американским ритейлером вместо Sears. Есть ли основания утверждать, что революция ритейла на этом закончится? Никаких. Потребители не собираются потратить остаток жизни бродя по безжизненным дебрям Wal-Mart чтобы сэкономить пару долларов при покупке молотка. Woolworth’s осталась на Мэйн-Стрит, Sears застряла в моле. А все эти плавающие в море асфальта «большие ящики» могут в один прекрасный день обнаружить себя на встречной полосе очередной революции ритейла.

Или взять один из самых почтенных американских брэндов – Coca-Cola. Проведенный Morgan Stanley опрос 25 тысяч потребителей в 2001 году выявил, что в среде молодежи позиции брэнда оказались слабее, чем когда-либо в истории.ⁱ Кто виноват? Кучка стиляг, новые брэнды от Red Bull до Starbucks и SoBe. С их все более эклектичными и будоражащими вкусами, молодые потребители все реже удовлетворяются тем-же-самым-того-же-самого. В эру революции старые брэнды столь же уважаемы, сколь уязвимы.

Если вы сомневаетесь в ослаблении власти старожилов, подумайте о тех товарах и услугах, что вы приобретаете у компаний, существующих не более одного поколения – авиабилеты у Southwest Airlines, мебель – в IKEA, взаимные фонды – в Charles Schwab, компьютеры – у Dell, коллекционные товары – через eBay, видеоигры – у Nintendo, кофе – в Starbucks, книги – на Amazon.com и т.д. Никогда еще мир не был столь благосклонен к неортодоксальным новичкам.

Конечно, новички уязвимы не менее старожилов. В 90-е Gap Inc. была одной из горячих тем ритейла. Компания выросла из торгующего джинсами и футболками барыги в продавца стильной одежды под своим брэндом. Но начался новый век и одежду и формат магазинов Gap уже никто не считает клевыми. Банда конкурентов – молодых и пожилых – скопировали многие из ее идей, и компания оказалась неспособной обновить имидж и стратегию. В последние годы CNN, пионер круглосуточных новостей, стала свидетелем того, как значительное число ее зрителей переметнулось к Fox News Channel, MSNBC, CNBS и прочим новостным каналам-«чайникам». Опыт и традиции может уже и не котируются, но раствор ортодоксальности и догматизма быстро схватывается даже у самых революционных новичков. В эру революции от мятежника до старпера один шаг.

Подобно тому как коллапс коммунизма привел к образованию нового мирового порядка, закат авторитетов приводит к установлению нового промышленного порядка, в котором линия фронта уже не проходит между странами и регионами. Больше нет противостояния Японии против США против Евросоюза против развивающихся стран. Сегодня это новички против ветеранов, революционеры против дворянства.

Royal Dutch/Shell – одна из лучших нефтяных компаний мира, ровесница отрасли. И вот в один прекрасный день Shell обнаружила, что супермаркет Tesco стал крупнейшем ритейлером бензина в Британии – домашнем рынке компании. Как Вам это понравится? В течение нескольких десятилетий вы тратили сотни миллионов фунтов, убеждая потребителей, что ваш бензиновый брэнд лучше, чем у того парня, а теперь он продается как loss-leader⁵ вместе с яйцами и молоком.

Starbucks стал лучшим кофейным брэндом Америки с самой лояльной клиентурой среди ритейлеров США - средний потребитель посещает Starbucks 18 раз в месяц! (Вам придется отыскать какой-то другой легальный наркотик для продажи – кофеин уже занят.) Теперь представьте себе всех брэнд-менеджеров в штаб-квартире Nestle, Вивье, Швейцария, занимающихся брэндом Nescafe – самого продаваемого кофе в мире. Как вы думаете, задавались ли они когда-либо вопросом, как заставить водителей и школьных учителей выстраиваться в очередь по пять человек, чтобы заплатить три доллара за чашку латте? Нет? О чем же они думали? Какого цвета должны быть банки на полках супермаркета? Как победить Procter & Gamble? А в результате? В середине 2000 Starbucks имела капитализацию $9 млрд – 11% от Nestle при обороте в жалких 4%. Слишком часто старожилы отрасли ошибочно ищут врагов среди своих исторических соперников – потенциально катастрофическая ошибка в эру революции.

Промышленные революционеры будут пользоваться каждым защитным действием, малейшими колебаниями со стороны олигархии. Любая попытка отсидеться в обороне, окопаться и перегруппироваться или выйти из боя будет использована как возможность затребовать еще большего. Сначала революционеры отберут ваши рынки и потребителей. Southwest Airlines начинала с Техаса, а теперь работает не только на юго-западе, а в каждом крупном городе США. Затем они отберут ваших лучших сотрудников. Подумайте, если вы - способный молодой руководитель, желающий оставить свой след в жизни, на кого вы предпочтете работать – Hewlett-Packard или Dell, United Airlines или NetJets (пионер долевого пользования самолетами)? Рано или поздно смелость мышления и рост переманят всех лучших. Наконец, они отберут ваши активы. Кто мог подумать, что eBay купит третий по величине аукционный дом США Butterfield & Butterfield? Не удивительно ли, что тинэйджер Vodafone купила Mannesmann, одну из старейших и надменнейших немецких компаний? Не странно ли, что команда менеджеров AOL в результате получила контроль над AOL Time Warner после слияния? Варвары стучатся в ворота, и, если вы не проявите осторожности, съедят вас с потрохами. Передовой отряд против сторожей, сила воображения против груза опыта.

Хотя сражение всегда протекает между новым и старым мышлением, это не всегда битва между ветеранами и выскочками или «старой» экономикой и «новой» экономикой. Как выясняется, многие промышленные революционеры – это крупные, почтенные компании. Они новички относительно хранителей традиций, но это не новые компании. За спиной Bombardier была долгая история производства снегоходов перед тем как она купила Canadair, близкого к банкротству производителя бизнес-самолетов. Именно это приобретение стало платформой для экспансии в сегмент региональных лайнеров. Подобным образом, до того как бросить вызов монополии американских каналов кабельного ТВ посредством DirecTV, Hughes Electronics занималась производством военных и коммерческих спутников. Эти компании были новичками в самолетостроении и телевещании, но они не были новыми компаниями. Хотя вероятность невелика, новое мышление может обнаружиться и в старых компаниях. Когда «седовласые революционеры» объединяют свои значительные ресурсы с революционным духом, они часто способны удивить ветеранов и удавить стартапы. Будущее за неортодоксальными пронырами, и неважно, какого они размера.

Насколько хватает воображения

Каждая эпоха приносит свое сочетание перспектив и угроз, и в эру революции того и другого предостаточно. Все же для надежды причин больше, чем для страха, потому, что эра революции открывает перед нами невиданные ранее возможности. Впервые в истории человечества мы можем идти от воображения назад, а не от прошлого вперед. Во все времена люди мечтали познать иные миры, остановить старение, преодолеть пространство, изменить окружающий мир, обуздать дурные наклонности, делиться всевозможным знанием. Благодаря Международной космической станции, генной инженерии, видеоконференциям, виртуальной реальности, изменяющим настроение таблеткам и глобальным поисковым системам наши вечные мечты стали воплощаться. Разрыв между воображаемым и возможным меньше, чем когда-либо.

Мы не столько достигли конца истории (как предрекал Фукуяма), сколько овладели способностью изменять ее ход, освобождаясь от линейных экстраполяций. Наследие больше не является судьбой.

Сегодня мы ограничены не инструментами, а воображением. Те, кто мог вообразить новую реальность, всегда были в меньшинстве. На каждого Леонардо да Винчи, Джонаса Солка⁶ и Чарльза Беббиджа⁷ приходились десятки тысяч, чье воображение не выходило за пределы мрачных закоулков истории. Хотя нет ничего, что нельзя было бы вообразить, немногим удается выпутаться из структур линейного мира. Словно давно пойманный слон, который, будучи выпущен из клетки, не знает, куда ему идти, в большинстве своем мы не пользуемся возможностями, появившимися в результате освобождения от рутины прогресса. Неспособность преодолеть гравитацию прошлого означает отсутствие будущего.

Чтобы сполна реализовать возможности новой эры, каждый из нас должен стать мечтателем и созидателем. В эпоху прогресса мечты были всего лишь фантазиями. Сегодня, как никогда раньше, они - дверь в новую реальность. Наши коллективные «я» - организации – также должны научиться мечтать. В большинстве организаций с коллективным воображением негусто. Ибо чем еще объяснить тот факт, что столь многие организации оказываются в будущем не в своей тарелке?

^ Процветание в эпоху революции

Где-то уже существует пуля с названием вашей компании на ней. Это может быть компания, намеренная использовать революционную технологию, грядущий сдвиг потребительских предпочтений, демографические изменения, новый стиль жизни или изменение правил игры, которые сделают вашу стратегию бесплодной. Уклониться от пули нельзя – можно выстрелить первым. Вам предстоит стать изобретательней всех.

Когда Билл Гейтс говорит, что «Microsoft в двух годах от провала», он вовсе не защищается от обвинений в монополизме. Гейтс понимает реалии конкуренции в новую эпоху. Он знает, что не только жизненный цикл продуктов, но и жизненный цикл стратегий становится короче. Ошеломительный темп перемен гарантирует, что даже самая блестящая бизнес-концепция со временем утратит экономическую эффективность. Дистанция между лидером и отстающим измеряется теперь не десятилетиями, а годами и месяцами. Сегодня от компании требуется способность изобретать стратегию заново не раз в 10 лет или раз в поколение и не в середине кризиса, когда головы СЕО летят одна за одной, но постоянно, год за годом.

Рост числа СЕО ежегодно отправляемых в отставку доказывает, что немногие компании способны совершать повороты под правильным углом. Вероятно, инвесторы и акционеры пришли к заключению, что единственный способ направить крупную компанию на верный курс – это отправить за борт ее СЕО и найти нового лидера. Хотя это иногда приносит плоды, но не избавляет от глубинной проблемы – неспособности компаний и лидеров обновляться в отсутствие кризиса. Очень многие компании похожи на правительства стран Третьего мира – банановых республик, где единственный способ изменить политику – свергнуть тирана. Смена СЕО – дорогой и болезненный процесс, и слишком часто происходит только после того, как компания пропустила нужный поворот на дороге в будущее. Нам требуются организации, способные на постоянно обновление себя и своих отраслей. Вместо историй о запоздалых героических подвигах, требуются истории про повседневных революционеров.

Вряд ли Microsoft в ближайшее время выгонит своего председателя. Компания борется с нетрадиционными конкурентами и бизнес-моделями посредством шквального огня новых услуг и товаров, таких как Passport, Hailstorm, X-box и других. Стратегия Microsoft “.Net” – ярлык кассетной бомбы инновационных инициатив - направлена не на что-нибудь, а на перестройку компании. Гейтс и его команда понимают, что в эпоху революции лучшая защита – нападение, а меч бессилен против пули.

Гейтс – не единственный, кто понимает новый индустриальный порядок. В ходе опроса проведенного Gallup при моем участииⁱⁱ свыше 500 СЕО было предложено ответить на вопрос: «Кто лучше всех воспользовался изменениями вашей отрасли за последние 10 лет – новички, авторитеты или ваша компания?» Самым частым был ответ «новички». Затем их спросили, за счет чего преуспели эти новички – более эффективной работы или изменения правил игры? Ни много ни мало 62% СЕО выбрали второй ответ. При этом, сколько раз приходилось слышать, как СЕО или другая шишка говорит: «Мы плохо работаем». Или того хуже, «стратегия – это просто, не то что ее реализация». Что за чушь! Эти пустые афоризмы в ходу у руководителей, боящихся признать, что их стратегии порядком устарели, тех, кому хочется, чтобы люди перестали задавать неудобные вопросы и вернулись к работе. Со стратегией легко если вы готовы довольствоваться подражанием стратегии других. Но если ваша цель – снова и снова быть лидером трансформации отрасли, все намного сложнее. Однако игра стоит свеч. Что может быть приятнее, чем оставить след в будущем?

Один СЕО сказал мне следующее: «Я привык тратить большую часть времени, беспокоясь о «как» - как мы это делаем, насколько мы эффективны. Теперь меня больше волнует «что» - какие возможности преследовать, в какие партнерства вступать, какие технологии поддерживать, какие эксперименты проводить.» Мысль проста. К тому времени, как компании выжмут последние 5% эффективности из «как», кто-то изобретет новое «что». Придумывание новых «что» - ключ к процветанию в эпоху революции.

Радикальные инновации

Знаковым достижением промышленной эры была идея о постепенных, непрерывных улучшениях, остающаяся бытовой религией большинства менеджеров. Свое первое воплощение она обрела в научном управлении Фредерика Тейлора. Среди множества ее отпрысков – японская концепция kaizen и пресловутые реинжиниринг и ERP 90-х. Тейлор – духовный отец каждого менеджера или консультанта, кто когда-либо брался за описание, измерение и модернизацию бизнес-процессов.

Двоюродными сестрами непрерывных улучшений выступают организационное обучение и управление знаниями, направленные скорее на «лучше», чем на «иначе». Финальным аккордом эпохи прогресса стало превращение знания в товар. Сегодня оно покупается в развес - у консультантов, распространяющих «лучшие практики», сотрудников, переманенных у конкурента, и у всех тех компаний, надеющихся, что вы отдадите на аутсорсинг все подряд. Но в эпоху революции не знание создает благосостояние, а инсайт – проникновение в суть возможностей дискретных инноваций. Открытие – путь, инсайт – пункт назначения, а вы – сам себе пророк.