Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
СодержаниеЧестность прежде всего Вопрос в следующем: что должно произойти, чтобы ваша компания взялась за перестройку себя? Способны ли вы думать о чем-то большем, чем новые продукты? |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
Коммерция без трения: когда «Е» - враг прибыли. 21
В этот самый момент тысячи руководителей тратят огромные деньги на вебификацию их бизнес-моделей – без реального понимания , приведут ли эти инвестиции к конкурентной дифференциации. Преклонение влюбленных в эффективность руководителей перед пламенными речами ИТ-консультантов можно понять: уничтожьте запасы, урежьте оборотные средства, разгоните колл-центры и избавьтесь от бумагомарак. Несомненно, е-трансформация бизнеса влечет беспрецедентный рост эффективности. Однако превратить продуктивность в прибыль непросто. А без конкурентной дифференциации – невозможно.
Если золотая жила е-эффективности не увеличивает вашу прибыль, то где же она оседает? В карманах потребителей. Мысль о том, чтобы, потратив пару лет и кучу денег на превращение компании в е-бизнес, получить ту же маржу, с которой все начиналось, не слишком приятна. Но многие, если не большинство, компаний в чудесном новом мире «е» ждет именно такая судьба. Чтобы вы не думали, что это пустая угроза, посмотрим, какое влияние имело на прибыль оригинальное «е» - электричество.
В работе с провокационным названием «Что лучше – Интернет или электричество»xi, экономисты из Goldman Sachs Мартин Брукс и Заки Ваххадж, изучили процесс электрификации в начале XX века. Их целью было получить представление о потенциальном влиянии Интернета на производительность и прибыль. Электрификация является удачной аналогией, поскольку подобно недавней волне трат на ИТ, она привела к громадному росту эффективности и перераспределению прибылей между отраслями экономики. Плоды электрификации были поделены между четырьмя группами: производителями электрогенерирующего и передающего оборудования типа General Electric и Westinghouse (подумайте о Accenture, Sun, IBM, Intel и др.), компаниями, которые генерировали и дистрибутировали электричество (консультанты по е-бизнесу и разработчики приложений типа Oracle и SAP), промышленными компаниями, которые щедро инвестировали в электрификацию бизнеса (большая часть списка Fortune500) и потребителями.
За те 40 лет, что были охвачены исследованием Goldman Sachs, больше всего сливок сняли производители оборудования, отчасти благодаря захвату прав на ключевые патенты (особенно прочная форма конкурентного преимущества). Генерирующие компании некоторое время делали успехи, но с умножением числа конкурентов маржа и курс акций пошли вниз. Самым примечательным стало влияние электрификации на прибыль промышленных компаний, которые опутали проводами свои фабрики и перестроили процессы ради преимуществ новой технологии. Приведем цитату из исследования:
В каждом из изученных периодов темпы роста прибыли в промышленном секторе были ниже темпов роста ВВП. Компании становились более эффективными, поскольку новая технология позволяла производить товары с меньшими издержками. Но они были вынуждены вместо повышения рентабельности отдавать эту выгоду потребителям в форме более низких цен (стр.16).
Конечно, у некоторых товаропроизводителей прибыль росла быстрее ВВП, но это были исключения. В битве производителей и потребителей за плоды роста эффективности, победили последние, по крайней мере в случае с электричеством. Будет ли по-другому с Интернетом? Несомненно он приведет к росту производительности в экономике США. Роберт Литан из Brookings Institution и Элис Ривлин, бывший вице-председатель Федеральной Резервной Системы, предположили, что за 2001-2006 экономия от применения Интернета составит от $100 до $230 млрд. Но это не значит, что корпоративные прибыли станут жирнее. Действительно, за последнюю декаду доля капиталовложений в ИТ в США выросла с 20 до 60%. Но, как мы видели ранее, средняя операционная рентабельность в последние годы топталась на месте.
Есть две причины, по которым ситуация с прибылями от «е» образца XXI века будет еще жестче, чем в XX. Во-первых, со временем распространение Интернета вместе с уменьшением экономического «трения» убьет и прибыли. Покуда вебоманы празднуют восход «капитализма без трения», они не понимают, что большей частью своих прибылей компании как правило обязаны наличию трения. Генерирующее прибыль трение выступает в нескольких обличьях:
- Для банков, страховых компаний, автодилеров и многих других отраслей, неосведомленность потребителей долгое время была причиной трения и надежным источником прибыли. До Интернета сравнение цен и свойств товаров множества поставщиков было для потребителей занятием хлопотным и требующим времени. Теперь мы движемся навстречу миру идеально информированных потребителей и нулевых затрат на поиск. Многим компаниям предстоит испытать удивление, когда они познают разницу между инерцией потребителей и их истинной лояльностью.
- В прошлом ювелиры, книготорговцы, радиостанции и все те розничные торговцы – «убийцы категорий» наслаждались местными монополиями. Требования к минимальному масштабу операций ограничивали число игроков, которые могли бы с прибылью для себя обслуживать конкретный регион. Сегодня потребители рыщут в поисках лучшей сделки по всему миру и не являются заложниками места.
- Бухгалтера, юристы и финансовые советники с незапамятных времен эксплуатировали асимметрию знаний. Они знали то, чего вы не знали, и взимали обильную мзду за то, что делились своей мудростью. Стоимость размещения информации в Сети близка к нулю, так что маржа от продажи знаний обречена на падение.
- Другой источник трения – асимметрия торгов между покупателями и поставщиками. Биржи В2В угрожают выровнять эти различия. Свыше 40 торговцев с покупательной способностью в 3,5 раза выше, чем у Wal-Mart сплотились и образовали World Retail Exchange. По другую сторону баррикад Procter&Gamble, Coca-Cola, General Mills, Kellogg, Kraft Foods и прочие поставщики бакалеи вложили свыше $250 млн. в Transora – свой собственный мега-рынок В2В. Каковы бы ни были плоды этих усилий, большинство поставщиков скоро окажутся в мире без слабых покупателей. Каждый покупатель будет обладать силой Wal-Mart.
- Еще одним артефактом трения являются транзакционные издержки – результат информационной асимметрии между продавцами и покупателями. В ближайшие годы посредникам на всевозможных рынках будет все сложнее зарабатывать на жизнь по мере того как Интернет все более снижает транзакционные издержки.
Трение поддерживает цены. Когда трение исчезнет, задача будет в том, чтобы изобретать новые формы конкурентного преимущества быстрее, чем прежние приходят в негодность. Для компаний, нагулявших жирок на трении, это будет непросто. Чтобы эксплуатировать преимущества трения особой фантазии не требуется. В гипер-прозрачном мире, где посредственности негде спрятаться, конкурентное преимущество будет все сильнее возникать вследствие способности создавать уникальные и чрезвычайно привлекательные товары, услуги и бизнес-модели. То, что в прошлом немногие компании были адептами радикальных инноваций, было не страшно – можно было удержаться на ногах за счет трения. Хотя е-бизнес открывает большие возможности снижения затрат, может статься, что результат влияния Сети на цены посредством уменьшения трения для подавляющего числа компаний превысит выгоды повышения эффективности. Это не значит, что с Интернетом у компаний меньше возможностей изобретать новые формы трения – будьте покойны, Microsoft работает над этим не покладая рук. Microsoft рассчитывает, что ее регистрационная система е-коммерции Passport станет турникетом, через которой придется пройти каждому онлайн-покупателю, размещающему данные о себе, оставив в придачу несколько монет. В ближайшее время Интернет не сможет уничтожить все формы оффлайн-трения. Но в среднесрочной перспективе дефляционное влияние Интернета будет мощным – в этом нет никаких сомнений.
Есть и другой, более утонченный способ, которым Интернет проявит себя как враг прибыли: переход к е-бизнесу внесет свою лепту в конвергенцию стратегий. Все чаще компании используют одни и те же программные платформы, будь-то SAP R/3 ERP-решение или база данных Oracle 9i. Все чаще компании полагаются на одних и тех же ИТ-консультантов, организованных по отраслевому признаку, которые помогают Вам поделиться вашими лучшими практиками с конкурентами. Все больше компании передают важнейшие ИТ-функции на аутсорсинг закрытому клубу специалистов типа EDS и IBM Global Services. Если ИТ-вендоры добьются своего, прежние конкуренты выработают общие закупочные политики и объединят свою покупательскую мощь в форме B2B-бирж.
Слишком долго ИТ-директора видели свою роль скорее в повышении операционной эффективности, чем в создании конкурентной дифференциации путем радикальных инноваций. Если так будет продолжаться, они падут жертвами поставщиков е-бизнес-решений, которые блеют о важности ИТ как источника конкурентных преимуществ, а потом заставляют своих клиентов аутсорсить, а не оперировать, покупать, а не строить и внедрять лучшие практики конкурентов. Если ваша компания собирается потратить половину бюджета капиталовложений на ИТ, ей было бы неплохо иметь собственный взгляд на то, как она собирается применять ИТ для создания уникальных для отрасли преимуществ!
Конечно, стратегия на базе Веб может породить конкурентное преимущество. AOL осуществила это посредством мгновенной передачи сообщений, eBay - посредством онлайн-аукционов. В мире до Сети информационные технологии питали инновационные бизнес-модели в Wal-Mart, Federal Express и горстке других компаний. Если вы хотите, чтобы Веб создавал богатство для ваших акционеров, лучше всего, если ваша е-стратегия будет завернута в по-настоящему новую бизнес-модель, несущую потребителям непревзойденные выгоды эффективности или истинно уникальные товары и услуги. Этих вещей не бывает в продаже ни у одного из е-консультантов.
Коллективное заблуждение племени доткомов состояло в том, что посетителей веб-страниц можно легко превратить в потребителей и источник доходов. Коллективное заблуждение аристократов из Fortune500 состоит в том, что прирост производительности автоматически означает рост прибыли. Любая компания, планирующая сделать деньги на «е», должна обладать Веб-стратегией, создающей уникальную ценность для потребителей, дающей уникальные преимущества при доставке этой ценности, и которую было бы трудно скопировать. Стратегией, отличающейся как Mustique от Jersey Shore, т.е. создающей реальной конкурентное преимущество. Ко множеству вещей, которые в так называемой новой экономике не претерпели изменения, добавим еще одну: похожесть – это по-прежнему отстой.
Интернет – это не золотая жила, даже для больших компаний с кажущимися устойчивыми позициями. Это всего лишь еще одна сила, уменьшающая прибыли и стало быть повышающая значение нарушающих правила и разбивающих ожидания инноваций.
^ Честность прежде всего
Если вы хотите выйти из тупика уменьшающейся отдачи, первый шаг – признать, что ваша текущая стратегия, ваша нежно любимая бизнес-модель, вероятно, испускает дух. Упадок стратегии – это не то, что может произойти, это уже происходит. И, вероятно, происходит быстрее, чем большая часть людей в вашей компании готова признать.
Работать еще усерднее, повышая эффективность обветшалой стратегии – напрасный труд. Подумайте обо всех тех СЕО, управляющих этими уныло посредственными компаниями. Многие ли из них готовы предстать перед акционерами или сотрудниками и откровенно признать очевидное – «Наша бизнес-модель обанкротилась»?
Изречение дакотских племен гласит, что если вы обнаружили, что скачете на мертвой лошади, лучшая стратегия – спешиться. Конечно, есть и другие стратегии. Можно поменять наездника. Можно создать комиссию для изучения мертвых лошадей. Можно изучить опыт других компаний по скачкам на мертвых лошадях. Вы можете заявить, что кормежка мертвой лошади обходится дешевле. Можно собрать несколько мертвых лошадей в одну упряжку. Но когда испробуете все это, все равно придется спешиться.
Искушение остаться на мертвой лошади может быть велико. Вот пример. За последние 6 месяцев процент тинэйджеров, назвавших Nike «классным» брэндом сократился с 52 до 40.xii К тому времени, когда тинэйджеры начнут забавляться футболками с надписью «Просто не делай этого», будет немного поздно заниматься оживлением брэнда. Время поиска новых приносящих доход стратегий наступает задолго до того, как лошадь начнет спотыкаться. Сегодняшние фавориты фондового рынка поступят правильно, если задумаются о судьбе Hewlett-Packard, Xerox, Compaq Computer, Novell и десятков других птиц высокого полета, которые свалились на землю, не сумев противостоять гравитационной силе умирающих стратегий.
Директор по технологиям Sun Microsystems заявил, что 20% внутреннего технического знания компании ежегодно устаревает.xiii Sun считает для себя насущной необходимостью заниматься нескончаемой охотой на новые стратегии. Крупнейшие телесети Америки, пыльные реликты эпохи 500-канального спутникового телевидения, были более чем невнимательны к рискам упадка стратегии. А нетрадиционные каналы типа MTV и Comedy Central стали пионерами новых зажигательных шоу (хотя мы не будем утверждать, что South Park – это шаг вперед в искусстве создания телепрограмм). 20 лет назад телесети напоминали журнал Time – широкий и поверхностный, на все вкусы. Сегодня телевидение выглядит как 10-метровый стеллаж для журналов, забитый специализированными изданиями: The Classic Movie Channel, The Golf Channel, Animal Planet, MTV и десятки других. Телевидение распалось на сотни мелких рынков. На горизонте уже маячит полномасштабное Интернет-вещание, которое превратит телевидение в джина из бутылки – что хотите когда хотите. В сезоне 1991-92 четыре крупнейшие сети имели 76% аудитории. В сезоне 2000-01 – 51%.xiv Говорит Роберт А. Айгер, бывший глава ABC и нынешний президент Disney: «Мы привыкли думать, что эрозия может прекратиться. Мы были глупцами. Она никогда не прекратится. Чем больший выбор вы предоставляете потребителю, тем охотнее он им пользуется».xv Отрицание трагично. Промедление смерти подобно.
Почему такое большое число компаний раз в десять лет испытывают кризис результатов и проходят через перетряску менеджмента? Ответ: они не в состоянии заставить себя отказаться от давно просроченной бизнес-модели. Чтобы создавать новое богатство, компания должна быть готова отказаться от текущей стратегии, по крайней мере частично, пока та не отбросила копыта.
В эпоху революции будущее не является отголоском прошлого. Хотя каждый руководитель понимает это умом, совсем другое дело – встать перед сотрудниками и инвесторами и смело бросить вызов демону упадка. Но сотрудники и инвесторы достаточно сообразительны, чтобы понять, что рано или поздно каждой компании предстоит «де-инсталляция» стратегии.
Без недвусмысленного признания наступления упадка, стимулы для перезагрузки стратегии невелики. Поэтому, Вам и всем остальным в вашей компании необходима бдительность к признакам того, что стратегия приближается к сроку годности, если, конечно, вы не питаете особого пристрастия к кризисному управлению.
Поэтому начнем с правды. Руководителям необходимо быть кристально честными относительно темпов упадка текущей стратегии. Большая часть высших руководителей выросла в мире грациозного старения бизнес-моделей, когда опыт и традиции были более чем достаточными преимуществами. Мир стал другим. Тот, кто не в состоянии осознать сей факт, подвергает будущий успех компании смертельному риску. В каждой компании существует набор маленьких неправд, которые руководители и сотрудники говорят сами себе, чтобы избежать необходимости иметь дело с реальностью в виде спотыкающейся стратегии. Как алкоголик, который утверждает, что пьет только в компании, менеджеры часто заявляют, что умершая бизнес-модель всего лишь спит. Вот наиболее употребимые из неправд:
«Все дело в ненадлежащем исполнении».
«Это вопрос согласованности».
«Нам просто нужно быть более сфокусированными».
«Это ошибка регулирующих органов».
«Наши конкуренты ведут себя иррационально».
«Мы находимся в переходном периоде».
«Все в нашей отрасли несут убытки».
«Дела в Азии/Европе/Латинской Америке идут плохо».
«Мы инвестируем в будущее».
«Инвесторы не понимают нашу стратегию».
Иногда люди годами ходят вокруг мертвой стратегии, перед тем как признать, что она пришла в негодность и вознеслась на стратегические небеса.
Какими маленькими неправдами пользуются в вашей компании? Недавно мне на глаза попался корпоративный журнал одной из крупнейших страховых компаний. Там были приведены слова СЕО: «Страхование – очень сложная штука, так что я думаю людям всегда будут нужны страховые агенты». Эта ложь как минимум среднего размера. Quotesmith.com и куча других новых страховщиков могут запросто представить себе мир без страховых агентов, как и каждый, кто покупал страховку подобным способом. О, да, нам еще некоторое время могут понадобиться страховые комиссары, но продавцы? Не будьте излишне уверены. Пока мы с вами говорим, все бизнес-модели приходят в упадок.
Если вы намерены возглавить революцию, ищите признаки уменьшающейся отдачи в программах эффективности, свидетельства нездорового роста доходов или ползучей конвергенции. Будьте честны: к чему ближе ваша «корпоративная стратегия» - к финансовой реструктуризации и мега-сделкам или бизнес-концепт-инновациям? Рассчитываете ли вы замазать трещины бизнес-модели белилами е-бизнеса? Чтобы открыто говорить о хрупкости успеха в дискретном мире требуется мужество. Не будем забывать, что из хороших компаний в плохие превратились те, что слишком долго отрицали реалии упадка стратегии.
^ Вопрос в следующем: что должно произойти, чтобы ваша компания взялась за перестройку себя? Может быть успех конкурента – сигнал столь ясный, что невозможно стоять на месте? Именно это побудило Merrill Lynch обратить внимание на онлайн-торги. Но если вы будете ждать, пока конкурент вручит Вам подробную инструкцию, вы кончите тем, что будете производить нечто в высшей мере неоригинальное. Может быть нужен прямой и явный кризис – угроза такой близости, что вы почуете запах поражения в ее дыхании? Если угроза уже дышит в затылок, трепки не миновать. Или будет достаточно только ощущения невероятных возможностей, существующих в эпоху революции, чтобы вы и ваша компания бросились в радикальные инновации как в омут с головой? В 1986 Лоренцо Замбрано, новоиспеченный председатель Cemex, мексиканской цементной компании регионального масштаба, почуял шанс поставить глобальную цементную отрасль на уши. За следующие 15 лет Cemex стала самой быстрорастущей и самой прибыльной цементной компанией в мире. То, что Cemex была широко признана одной из самых инновационных компаний мира – не совпадение.
В эпоху революции каждая компания должна стать самонаводящейся ракетой, чья навигационная система нацелена не на то, что уже сделано, а на то, что возможно сделать. Кристальная честность относительно упадка стратегии и приверженность к созданию нового богатства составляют основу инновационной стратегии. Но нельзя стать промышленным революционером, не научившись видеть необычное. Вам не хватит мужества отказаться, даже частично, от привычного, если вы не умеете нутром чувствовать непривычное. И Вам не удастся создать радикально новую бизнес-концепцию, или вдохнуть жизнь в старую, если вы сперва не поймете, что же такое бизнес-концепция. Этим мы сейчас и займемся.
3
Бизнес-концепт-инновации
^ Способны ли вы думать о чем-то большем, чем новые продукты?
Способны ли вы думать о чем-то помимо “еще больше того же самого”? Можете ли вы вообразить товары и услуги, обладающие потенциалом глубокого изменения потребительских ожиданий? Совершенно новые бизнес-модели? Нетрадиционные стратегии, способные вдохнуть новую жизнь в старые бизнес-модели? Способны ли вы разобрать отрасль на части и собрать обратно таким образом, что это приведет к созданию новой стоимости? В большинстве организаций есть лишь несколько людей, способных к целостному и радикальному мышлению о бизнес-концепт-инновациях.
При слове «инновации» в голове среднестатистического менеджера среднего звена возникает образ расширения продуктовой линейки (диетическая Кола со вкусом лимона) или дорогущего проекта НИОКР (нанотехнологии, топливные элементы, фармагеномика и т.п.) Первый тип инноваций редко приносит поток новых доходов, а также не в состоянии затормозить истощение прибылей компании с просроченной бизнес-моделью. Второй тип инноваций иногда приносит большую отдачу (например, многомиллиардный доход от лекарства-блокбастера), но требует готовности к не менее значительным рискам. Разработка продуктов и корпоративные НИОКР – хорошо известные функции в большинстве компаний, но радикальные, разрушающие правила инновации редко появляются из этих традиционных источников.
Ориентированная на продукт инновационная деятельность носит скорее инкрементальный, чем радикальный характер – она редко бросает вызов базовой концепции товара или услуги. Конечно, бывают исключения, когда по-настоящему прорывной продукт время от времени меняет будущий облик отрасли. Видеомагнитофон, Apple Macintosh, карточка для банкоматов, сервис мгновенной доставки сообщений AOL – некоторые из них.