Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Происхождение стратегий Постиндустриальное предприятие Мечтать, творить, исследовать, изобретать, воображать, идти на шаг впереди Я больше не пленник истории. Упадок стратегии Так много ли жизни осталось в стратегии вашей компании?

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

В нелинейном мире только нелинейные идеи имеют ценность. Большинство компаний достигли той точки, в которой программы постепенных улучшений уже не улучшают. Непрерывные улучшения – концепция промышленной эры, и хотя это лучше, чем их отсутствие, в эпоху революции этого недостаточно. Радикальные, нелинейные инновации – единственный способ избегнуть безжалостной гиперконкуренции, убивающей рентабельность в одной отрасли за другой. Нелинейные инновации предполагают освобождение от оков прецедента и придумывание совершенно иных решений по удовлетворению нужд потребителей и невероятно более эффективных путей их воплощения.

В трудные времена всегда находятся те, что призывают руководителей «держаться корней». Двумя руками за. Я всегда говорил, что основой радикальных инноваций должны быть ключевые компетенции компании (что она знает) и ее стратегические активы (чем она владеет) – если это не корни, тогда что? Беспорядочные приобретения, новые венчурные подразделения и корпоративные инкубаторы редко приводят к истинному обновлению. Они затрагивают сущность компании по касательной и мало что добавляют к тому, что компания уже знает и имеет. Отталкиваться от корней – не значит возвращаться к инкрементализму. Но это также не означает и отыскание очевидных сопредельных решений – каналов и потребителей «по соседству» (а-ля Baby Gap, Cherry Diet Coke и Double Stuf Oreos⁸). Оттолкнуться от корней – значит переосмыслить сущность компании таким образом, чтобы это позволило создать совершенно иное рыночное пространство. Именно это сделала UPS, построив миллиардный бизнес на управлении цепочкой поставок. Кто мог подумать, что почтовая компания заключит контракт с Ford на доставку автомобилей дилерам по всей территории США или станет ремонтировать компьютеры Compaq и HP в своих гигантских терминалах?

А как быть с ключевым бизнесом? Здесь задача предельно проста: рост объемов, накачивание цен и снижение издержек. При прочих равных, такие действия обеспечивают рост прибыли. Обнаружив, к своей досаде, что прибыль имеет значение, инвесторы снова кинулись на поиск компаний, способных обеспечивать устойчивый прибыльный рост. Они требуют от компаний вернуться к истокам. Последние годы финансовые директора регулярно тестируют верхнюю границу доверчивости инвесторов и принципов бухучета в надежде как-нибудь замаскировать падение темпов роста и снижение рентабельности. На волне коллапса Enron – продуцированного хулиганским обращением с финансами, что, как говорят англичане, было «в два раза хитроумнее, чем нужно»⁹ - инвесторы сказали «с нас хватит», имея в виду «экстраординарные» затраты, забалансовое финансирование¹⁰ и бухгалтерская отчетность pro forma¹¹, что так часто использовались, чтобы отвлечь внимание от медленно атрофирующейся или несуществующей бизнес-модели.

Здесь-то, возвращаясь к истокам, мы упираемся лбом в кирпичную стену. Наращивать объемы, повышать цены и снижать издержки все трудней и трудней. Без радикальных инноваций – практически невозможно. Летом 1999 Procter & Gamble объявила об сокращении 15 тысяч сотрудников по всему свету и предупредила инвесторов о потенциальных издержках этого шага в $1,9 млрд. И это несмотря на то, что в 1995 P&G поставила перед собой амбициозную цель удвоить оборот до $70 млрд. к 2005, что требовало ежегодного роста в 10%. В 1999 компания намного отставала от графика.ⁱⁱⁱ Несколько последних лет двигатель роста McDonald’s в США начал давать сбои. С большой помпой компания представила новую кулинарную систему, сулящую потребителям гамбургеры по индивидуальному заказу и еще быстрее, чем раньше. Решит ли это проблему роста? Возможно, но может быть McDonald’s стоит спросить себя, а что если американцы не могут съесть больше гамбургеров, чем они уже съедают сегодня? Может американцы уже выбрали свой лимит холестерина? В недавнем опросе в 20 отраслях я обнаружил, что за последние 10 лет лишь 11% компаний демонстрировали темпы роста продаж и 7% - роста прибыли вдвое выше среднеотраслевых.

В 1999 DoCoMo, подразделение NTT, крупнейшей японской телекоммуникационной компании, представило миру первую крупномасштабную мобильную сеть iMode с коммутацией пакетов. Абоненты сети получили постоянное обновление новостей, автозагрузку мультфильмов и гороскопов, сводки погоды и т.д. К концу 2001 у сети было 30 млн. клиентов – вероятно, самый быстрый в истории рост для сферы потребительских услуг. Вывод прост: если вы – почтенная компания в «зрелой» отрасли, значительный рост без радикальной инновации невозможен.

А как насчет роста цен? В мире все более могущественных потребителей и неугасающей конкуренции дома и за границей, немногие компании могут себе позволить повышать цены. В старые добрые времена, когда инфляция выражалась двузначными числами, рост цен было легко спрятать внутри восходящей спирали инфляции. Но при инфляции менее 2% в большинстве развитых экономик, шила в мешке не утаишь. Единственная возможность – отыскать по-настоящему новый способ дифференциации товара или услуги. В Британии ленч в Burger King стоит на доллар-два дешевле, чем в Pret A Manger (от французского – «к съедению готов»), стильной сети быстрого питания, где все сэндвичи изготавливаются утром прямо на месте. Сто с лишним заведений сети убеждают, что потребители готовы доплатить за гастрономический изыск вроде сэндвича Thai Chicken Miracle-Mayo. Несмотря на децентрализованную систему производства, затраты Pret достаточно низки, чтобы обеспечивать сравнимую с более эффективными конкурентами маржу. Бухгалтера и страдающие недостатком воображения менеджеры часто забывают, что продуктивность складывается из двух компонентов – эффективности, с которой вы используете ресурсы (труд и капитал) и ценностью, которую потребители придают продукту. Большинство руководителей знают все об издержках и почти ничего – о воспринимаемой ценности. Pret с готовностью идет на рост затрат на свежие, без добавок, подчас экзотические ингредиенты, поскольку качество сэндвичей позволяет иметь ценовое преимущество над типичной жратвой фаст-фуда. Пример Pret показывает, что взимать высокую цену возможно, разумеется, если у вас есть уникальное ценностное предложение, которое не создашь без радикальных инноваций.

Другой ответ на снижение маржи – нанести удар по затратам. Притом, что практически каждая компания на планете отчаянно привержена снижению издержек, требуется не очередная инкременталисткая программа повышения маржи, но радикальное переосмысление структуры затрат. Гигантские магазины Wal-Mart и применение информационных технологий позволили получить небывалую экономию на масштабе и размахе. Прямые рейсы, эксплуатация только одного типа самолетов (Boeing 737) и универсализм сотрудников обеспечили Southwest Airlines уровень эффективности использования капитала, о котором ее конкуренты могут только мечтать. Плоские упаковки, глобальное производство и напоминающие склад магазины IKEA предоставляют экономным покупателям «доступные решения для лучшей жизни». В IKEA утверждают, что в ее непрекращающихся попытках снизить затраты, «единственное, на чем компания не экономит – это идеи». Отсутствие вертикальной интеграции и прямая дистрибьюция через Интернет позволяют Dell зарабатывать ежеквартально сотни миллионов, покуда ее конкуренты несут потери такого же размера. Эти компании осуществили радикальные инновации в затратной части уравнения и каждая из них воспринимает спад рынка как возможность отнять долю рынка у менее эффективных конкурентов, которым не остается ничего другого как урезать операции, когда спрос падает.

Итак, хотя корни есть корни, если ваша цель – устойчивый прибыльный рост, делать «еще-больше-того-же-самого» недостаточно. Если вы пытаетесь нарастить объемы или порезать затраты линейным образом, наступит момент, когда обнаружится инновационное отставание от конкурентов, которые умудрились порвать с привычным и осуществить ступенчатые изменения. Скоро организации можно будет поделить на два типа: тех, кто не пошел дальше непрерывных улучшений и тех, кто сумел совершить скачок к радикальным инновациям.

Не поймите неправильно: в инкрементализме нет ничего плохого. Gillette делала бритвы с одним лезвием. Потом кто-то из прилежных исследователей щетины спросил, не лучше ли два лезвия, чем одно? Появился Trac II. Следующим шагом – попробуйте угадать – была бритва с тремя лезвиями Mach III. Я люблю бритвы Gillette – пользуюсь ими каждое утро – но это пример инкрементальных инноваций. Они желанны, незаменимы и – в прерывистом мире – недостаточны, если ваша цель – год за годом создавать новое богатство.

В неспокойные времена скромность может показаться добродетелью. СЕО, бьющийся за квартальные показатели, воспринимает радикальные инновации как, ну, чересчур радикальные. По умолчанию считается, что инкрементализм сравнительно безопасен, а радикальные инновации – слишком рискованны. Но в быстроменяющемся мире, где шанс живет несколько секунд, еще больше того же самого есть наибольший из рисков, как убедительно доказывают истории Xerox, TWA, Kmart и десятков других авторитетов.

Разумеется, инновации – это риск, взять хотя бы Motorola с ее печально знаменитым многомиллиардным проектом спутниковой связи Iridium. Инновационный риск определяется четырьмя факторами. Во-первых, объемом необратимых и непокрываемых финансовых вложений, необходимых, чтобы заложить фундамент проекта. Во-вторых, степенью удаленности новой возможности от существующего технического и рыночного мышления компании. В-третьих, степенью неснижаемой неопределенности важнейших предположений проекта (в частности, касаемо природы спроса и технической осуществимости). В-четвертых, временем, необходимым для разгона (чем оно дольше, тем выше риск). По всем критериям Iridium был очень рискованным проектом. Но высокий риск не обязательно сопутствует радикальным инновациям. Как мы увидим, риск новых смелых стратегий можно снизить посредством экономичного и осторожного экспериментирования. Воображение и осторожность не являются взаимоисключающими понятиями.

Я убежден, что многие компании чересчур стремятся делать крупные, рискованные ставки. Между 1996 и 2000 компании S&P500 списали свыше $226 млрд. как непредвиденные убытки. За тот же период непредвиденная прибыль составила только $62 млрд. Значительная часть списаний пришлась на долю приобретений, которые не оправдали (обычно завышенную) стоимость, новые бизнесы, которые так и не окупились, и венчурные инвестиции, пропавшие зря. Будем честными: в последние годы инвестиционные банкиры и венчурные капиталисты подбивали СЕО на тупейшие шаги. Проблема не в том, чтобы не идти риск вовсе, но снизить риск больших надежд посредством грамотных действий.

Я верю в революционные цели и эволюционные шаги. Когда Джулиан Меткалф и Синклер Бичем, основатели Pret A Manger, решили изготавливать свежую, без консервантов, здоровую, вкусную и доступную еду, они пустились в революционное путешествие. Первый Pret открылся в 1986, второй в 1990. За эти четыре года основателей кидало из стороны в сторону, пока они пытались заточить бизнес-концепцию под рост. Как в большинстве подобных случаев, успех Pret не пришел за одну ночь. Каким бы смелым не было видение, компания должна пройти путь от сих и до сих, делая один шаг за раз. Речь не идет о выборе между безрассудством и боязливостью. Подобно опытному скалолазу, нацелившемуся на незнакомую гору, компании следует подготовиться как следует и действовать расчетливо.

Радикальные инновации бывают всех размеров. Пару лет назад сотрудник Virgin Airlines заметил в аэропорту Хитроу небольшое пустующее пространство около пассажирского терминала. В течение нескольких дней он по собственной инициативе застолбил права на это место и предложил компании план устройства стойки регистрации вне пределов терминала¹². В результате Virgin стала первой компанией в Хитроу, избавившей пассажиров бизнес-класса от необходимости стоять в очереди за посадочным талоном. Вскоре время регистрации стало измеряться не минутами, а секундами. За последние 10 лет десятки и сотни подобных «радикальных» идей – от телевизоров в спинках кресел до маникюра во время полета – позволили Virgin оторваться от более крупных конкурентов.

Радикальной идею делает не требуемый размер капиталовложений и не срок окупаемости. Радикальная идея нарушает отраслевые условности, существенно изменяет потребительские ожидания в положительную сторону, значительно влияет на цену или структуру затрат или изменяет базу конкурентного преимущества в отрасли (активы или компетенции). Самые скромные идеи, удовлетворяющие этим критериям, могут оказать большое влияние на распределение рыночных долей и прибылей.

Взгляните на длинный и печальный список компаний, не переживших трудные времена, и вы быстро убедитесь, что вовсе не инновации – радикальные, но осторожные – составляют угрозу будущему компании, а материнская привязанность к прецедентам, привычкам и инкрементализму. Зная об этом, не стоит ли быстренько пройтись по списку инициатив по улучшению, капиталовложений и программ новых продуктов, к которым приковано внимание вашей компании в настоящий момент? Сколькие из них пройдут тест на радикальность? Если немногие, то больше чем на посредственность не рассчитывайте. Радикальные инновации – единственный способ для новичков преуспеть несмотря на огромное отставание в ресурсах, а старожилам – обновить лицензию на успех.

Новое богатство

С каждым оборотом стрелки на часах истории новое богатство создается, а старое разрушается. В этом эпоха революции не будет отличаться от эпохи прогресса. Вопрос в том, кто будет создавать новое богатство, а кто проматывать старое? Революционеры уже заграбастали достаточно богатств, чтобы скупить всех властителей мира несколько раз. В начале 2002 в разгар самого жестокого в истории кризиса в компьютерной отрасли Майкл Делл заправлял компанией, чья рыночная стоимость на $10 млрд. превышала совокупную капитализацию Ford и General Motors. В то же самое время Southwest Airlines, типичный промышленный революционер, имела капитализацию вдвое выше, чем у AMR и UAL, родительских компаний American Airlines и United Airlines, соответственно, вместе взятых. Невесть откуда взявшаяся британская Vodafone, построившая глобальную сеть мобильной связи, в январе 2002 стоила $162 млрд, более чем в два раза превосходя такого телекома-амбала как AT&T. Менее чем за 10 лет в статусе публичной компании, Kohl’s, ритейлер родом из Висконсина, который трансформировал концепцию универсального магазина при помощи идеи «шоппинга без хлопот», набрал рыночную стоимость, равную стоимости Sears и JCPenney вместе взятых, достижение тем более примечательное, что у Kohl’s в тот момент было 320 универмагов,¹³ у Sears – 863, а у JCPenney – 1111. Смысл понятен: в мире убывающей полезности инкрементализма смышленые революционеры получают львиную долю новых богатств.

Сегодня компании справедливо озабочены удовлетворением акционеров. Выделение и разъединение компаний¹⁴, обратный выкуп акций, пробный выпуск акций, программы повышения стоимости – все эти штуки высвобождают богатство, но не создают его. То же самое касается мега-слияний. Эти стратегии не создают богатство, потому что они не создают новых бизнес-моделей, новых рынков, новых источников конкурентного преимущества или новых клиентов. Хотя они могут принести одноразовую выгоду акционерам, они фундаментально не изменяют долгосрочный потенциал прибыльности компании. Промреволюционеры занимаются созданием богатств, а не надувательством акционеров. Попытка выжать из вчерашних стратегий еще чуть-чуть в эпоху революции бесперспективна. Революционеры не выискивают богатство, а создают его. Они не консервируют, а строят. СЕО и финансовые директора путают счет на табло с самой игрой. Они тратят слишком много времени на манипуляции с квартальными прибылями и ценой акций, и слишком мало на создание способности к радикальным инновациям. Доход акционеров - это счет игры в радикальные инновации.

^ Происхождение стратегий

Компания, надеющаяся остаться в живых в турбулентные времена, должна овладеть способностью создания стратегий, не менее революционных, чем время, в которое мы живем. Возникает резонный вопрос: откуда берутся стратегии создания богатства? Индустрия создания стратегий – все эти велеречивые консультанты, самозваные гуру и левополушарные плановики – не дает ответа. Все они способны узнать стратегию, если та попадется им на глаза – «Гляньте! 22 «зоны прибыльности!» – но они не знают, как стратегии появляются. У них нет теории создания стратегий, не говоря уже об идеях насчет того, как вживить в недра компании способность к стратегическим инновациям.

Может быть, стратегии появляются как результат годового процесса планирования? Этот хорошо отрепетированный ритуал можно обнаружить в практически любой организации, например в вашей. Какие прилагательные наилучшим образом описывают этот процесс в вашем случае? В столбце А или Б? Если только ваша компания не является исключением из правил, придется признать, что столбец А подходит лучше.

А	Б
Процедурный	Креативный
Редукционный	Расширительный
Экстраполирующий	Изобретательный
Элитарный	Вовлекающий
Легкий	Напряженный

Мнение о том, что стратегия – это просто, покоится на ошибочном предположении, что стратегическое планирование - это своего рода сборочный процесс. Конечно, стратегия дается легко, если процесс планирования узко ограничивает объем рассмотрения, широту вовлечения и количество затраченных интеллектуальных усилий, а цели отнюдь не революционны. Предположение о легкости создания стратегий скорее говорит о неадекватности процессов планирования, чем о трудностях устройства промышленной революции.

Поручить плановикам создание стратегии - это все равно, что просить каменщика изваять «Оплакивание Христа» Микеланджело. Компания, которая верит, что планирование дает революционные стратегии, запирает себя в клетку инкрементализма, в то время как свободомыслящие новички возглавляют успешные восстания. Если цель – создать новые стратегии, то посещать ритуальные совещания по планированию не более полезно, чем отплясывать вокруг костра голышом.

Неудивительно, что во многих организациях сама идея стратегического планирования потеряла ценность. Как часто оно продуцировало радикальные создающие ценность откровения? Стоит ли удивляться, что корпоративная стратегия стала разновидностью заключения сделки. Неудивительно, что консалтинговые фирмы все меньше занимаются «стратегией», и все больше – «внедрением».

Может быть, революционные стратегии исходят от «провидцев» вроде Билла Гейтса (Microsoft), Аниты Роддик (The Body Shop), Джеффа Безоса (Amazon.com), Говарда Шульца (Starbucks) и Майкла Делла (Dell Computer)? Многие, если не все, промышленные революции уходят корнями в видение отдельных личностей, впоследствии становящихся СЕО или председателями. Но сегодняшнее видение завтра может стать интеллектуальной смирительной рубашкой. Очень часто компании обгоняют свет фар своих основателей, и тогда все трещит и ломается. Вспомним Apple Computer, где Стив Джобс, персонаж рекламы упущенных возможностей, сопротивлялся попыткам продать лицензию на операционную систему Macintosh другим компаниям. Невероятно, но после того как его выгнали взашей из компании, которую он помогал создавать, Джобс получил второй шанс, вновь став СЕО в 1977. Сколь чудесным бы ни было недавнее возрождение компании, она навсегда останется второстепенным персонажем истории компьютерной отрасли – в основном из-за близорукости основателей. Та же учесть ожидает Dell, если ее руководство не избавится от РС-центричного взгляда на компьютерную отрасль. Миникомпьютеры затмили мейнфреймы, которых в свою очередь затмили персональные компьютеры. Dell стала второй по величине компьютерной компаний, когда IBM промедлила с ответом на угрозу миникомпьютеров, а затем и самой динамичной компанией отрасли, когда IBM, Compaq и иже с ними не смогли своевременно перестроить бизнес-модель. Но в один прекрасный день мы окажемся в пост-компьютерном мире и если Dell намерена остаться на плаву, ей придется переделать себя с тем же рвением, с каким она переделала компьютерную отрасль.

Провидцы не остаются таковыми навечно. Редко кто способен на второе видение. Хуже того, их соратники попадают к ним в зависимость, тем самым устраняясь от ответственности за предвидение новых возможностей. Зачастую угасающий визионер, который одновременно СЕО или председатель, невольно подавляет способность компании к радикальным инновациям. Вот почему визионерские компании редко идут дальше своей изначальной стратегии.

Конечно, большинством компаний руководят не визионеры, а администраторы. Не обижайтесь, но ваш СЕО скорее относится к правящему классу, чем к революционерам. Поэтому не стоит сидеть и пялиться на корпоративный столп, надеясь уловить сияние предпринимательского огня. Администраторы свято верят в добродетель исполнительской дисциплины, полагая, что это все что требуется для достижения успеха в дискретном мире. Они бухгалтера, а не пророки. Провидец СЕО или трезвомыслящий apparatchik – ни одному из них не бывать вечно бьющим родником радикальных инноваций.

Вам, наверное, приходилось участвовать в разборе кейса в бизнес-школе – 90-минутном стриптизе, в ходе которого скрипучий профессор сдирает покровы с управленческого принципа, завернутого в 20 страниц цветастой прозы. Допустим, речь идет об очень успешной компании, а выверенный и элегантный анализ «задним числом» в самом разгаре.

...Итак, мы видим, что они разработали прикладную программу-«приманку», применив передовую технологию, что позволило им получить повышенную отдачу с их уникальных ключевых компетенций, создав, таким образом, новую экосистему с обширными и нетронутыми возможностями получения прибыли.

Слушая подобный вздор, разве вы не говорили себе: «Погодите, а был ли этот успех следствием дьявольски хитроумных стратегических размышлений или им просто повезло?» Удача или прозрение? Откуда берется стратегия? Это очень хороший вопрос.

Рассмотрим происхождение трех революционных стратегий:

Когда муж Аниты Роддик покинул их дом в Литтлхэмптоне, Англия, чтобы реализовать мечту своей жизни проскакать на лошади из Буэнос-Айреса в Нью-Йорк, она была вынуждена начать заботиться о себе и дочерях самостоятельно. Чтобы свести концы с концами она открыла маленький косметический магазин в окрестностях Брайтона, разливая химикалии по дешевым пластиковым флаконам. Из этого семени выросла The Body Shop, всемирно известный ритейлер оригинальной, политкорректной косметики.

Накануне 58-летия с любителем вкусно поесть СЕО ConAgra Inc. Майком Харпером случился удар. После продолжительного пребывания в отделении интенсивной терапии Майк покинул госпиталь с твердым намерением сесть на диету. Заново родившись, озабоченный здоровьем СЕО понудил компанию к разработке диетических, но при этом вкусных продуктов. Результатом стала Healthy Choice, линейка питательных замороженных обедов, быстро ставшая лидером категории. Сегодня брэнд распространяется на 300 наименований, от сухих завтраков и закусок до мясных деликатесов и мороженого, с объемом продаж свыше $15 млрд в 1999.^iv

Какое отношение имеют диспенсеры Pez – эти маленькие пластиковые штучки, выдающие леденцы – к одному из самых удачливых интернет-стартапов? Самое прямое. Спросите Пьера Омидьяра. Его подруга была страстным коллекционером Pez. Пьер вознамерился помочь ей утолить страсть. Он придумал онлайн-сообщество, в рамках которого фанаты Pez могли бы покупать и продавать предметы своего странного хобби. Идея превратилась в eBay, лучший сайт-аукцион, на котором свыше 2 млн. участников ежедневно совершают миллионы сделок. Как основателю eBay, Пьеру принадлежит заслуга трансформирования множества вещей от частных объявлений в газетах маленьких городков до помпезной деятельности элитных аукционов мира.^v

Удача или предвидение? Откуда берутся радикальные бизнес-концепции? Отвечаем: новые бизнес-концепции всегда, всегда являются продуктом удачного предвидения. Именно так – важные прозрения не появляются вследствие отрежиссированного процесса планирования; они зарождаются в питательной смеси случайности, желания, любопытства, амбиции и нужды. Но на завершающей стадии требуется определенное предвидение – ощущение того, где зарыты сокровища. Поэтому радикальные инновации – это частично удачливость и частично ясное видение.

Если способность организации преуспевать в эпоху революции зависит от способности переосмыслить самую суть ее предназначения и непрерывно придумывать новые мечты и пункты назначения, мы находимся в затруднительном положении. Как повысить вероятность того, чтобы радикальные инновации возникали в вашей организации? Можем ли мы сделать прозорливость способностью?

Полезную аналогию можно взять из сферы борьбы за качество. 30 лет назад на вопрос: «откуда берется качество?», ответом было бы – «из мастерства ремесленника» или «из работы инспектора на том конце конвейера». Качество было прерогативой умельца из Rolls-Royce, который неделями выделывал крыло по деревянному макету или инспекторов в белых халатах в цехах Mercedes-Benz. Затем пришел доктор Деминг и сказал: «Мы должны институционализировать качество. Оно должно стать делом каждого. Вот тот парень на сборке с 10 классами образования и грязью под ногтями, он теперь отвечает за качество». Через 30 лет легко забыть насколько радикальной была идея. В Детройте руководители автомобильных компаний говорили: «вы должно быть шутите. Это ребята там внизу – саботажники.»

Многим потребовалось более 10 лет, чтобы научиться воспринимать качество как способность, а американские автомобилестроители до сих пор не ликвидировали разрыв по качеству от Toyota и Honda. Но теперь перед нами другая задача. И это не сроки выведения товаров на рынок, не управление цепочкой поставок и не е-коммерция. Сегодня нам предстоит выработать способность к инновациям - непрерывному выращиванию новых бизнес-концепций и значительному пересмотру старых.

Подобно Демингу, Джурану и другим первым лидерам движения за качество, нам предстоит основать новую практику. Если бы вы хотели сравниться с лучшими образчиками качества в 1955 году, куда бы вы пошли? Не было ни приза Деминга, ни ISO 9000. Но это не испугало первопроходцев. Они изобрели новую практику на новом философском фундаменте. Подобно им, мы должны стремиться к большему, чем «лучшие практики», поскольку большая часть из того, что нынче считается лучшими практиками, заложена в эпоху прогресса. Для эпохи революции этого просто недостаточно.

Создание корпоративных мощностей для радикальных инноваций - не менее сложная задача, чем создание организации, пропитанной духом борьбы за качество, и в этот раз у нас нет 10 лет. Они и не понадобятся, если вы готовы сбросить с себя свинцовые башмаки отрицания, отправить в мусоропровод все те бесполезные управленческие теории, которыми запаслись во времена прогресса, перелезть через стену вашей офисной клетки и взять на себя ответственность за нечто большее, чем просто «работа».

^ Постиндустриальное предприятие

Подумать только, как мало изменений претерпела управленческая мудрость за последние 100 лет. В начале XX века Тейлор был самым знаменитым гуру менеджмента. Его принципы были просты: декомпозируйте процессы на составные части, удалите или переделайте те, что не добавляют ценности и соберите все заново. За сто лет «научный менеджмент» Тейлора наряжался в костюмы реинжиниринга, совершенствования бизнес-процессов, ERP, CRM и десятков других акронимов наречий «быстрее, лучше, дешевле».

Практически все, что мы знаем об организации, управлении и конкуренции восходит ко времени, когда усердие, эффективность, аккуратность, качество и контроль составляли законченный рецепт успеха. Унаследованные нами от промышленной эры управленческие дисциплины – преданные слуги оптимизации. Они - продукт мира, где отраслевые границы нерушимы, потребители валяются у вас в ногах, а бизнес-модели бессмертны. Хотя тот мир уже умер, оптимизация по-прежнему регулярно ставится выше инноваций.

Несмотря на всю инновационную риторику в годовых отчетах и речах СЕО, большинство по-прежнему смотрит на инновации как на весьма опасное отклонение от реальной работы по выжиманию последней капли эффективности из ключевых бизнес-процессов. Инновация хороша, пока не нарушает работу отлаженной операционной модели. Сто лет спустя после Тейлора инновации все еще воспринимаются скорее как специализированная функция (удел департаментов НИОКР), чем стандартное свойство корпорации. В большинстве компаний консерватизм побеждает новаторство. По мере того, как изменения становятся все менее предсказуемыми, плата за однобокую любовь к инкрементализму будет расти.

В ближайшие годы мы должны построить организации, способные к радикальным инновациям не менее, чем к усердной оптимизации. Никаких «или-или», только «и». Инновации не являются самоцелью. При наличии выбора большинство нас предпочтет непрерывной революции спокойное развитие событий. Но выбора у нас нет. Дискретные изменения есть определяющая характеристика постмодернистского мира. Инновации – только средство достижения цели, и эта цель – упругость, корпоративная и личная, т.е. способность преуспевать, чтобы будущее нам не готовило.

Упругость обеспечивала процветание Америки в течение 225 лет лишь с одним крупным внутренним нарушением – Гражданской войной. За это время Америка изменилась до неузнаваемости культурно, материально и технологически. Из аграрного общества она превратилась в промышленную машину, а теперь – в информационную экономику с турбонаддувом. Она избавилась от рабства, одолела варваров нацизма и коммунизма и отвела назад стрелки часов, показывающих время до Страшного Суда. Совсем недавно Америка возглавила международное сообщество по защите гражданского общества от чумы терроризма.

При этом за последние два века появились и исчезли сотни правительств и множество учреждений. Упругость Америки, как и всех долговременных конституционных демократий основывается на сосуществовании кажущихся несовместимыми противоположностей, состоящих в непрерывном творческом балансе: сплоченности и разнообразия, общности и активизма, власти и сопереживания, отваги и осторожности, духовного и материального.

Упругость базируется на способности воспринимать крайности, не впадая в экстремизм. Чарльз Симеон, известный английский проповедник XVIII века, говорил: «Истина не в одной из крайностей и не между ними, она в обеих крайностях». Тезис и антитезис современной корпорации это оптимизация и инновация. Обе эти крайности должны быть восприняты и переработаны.

БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ НЕ ЛЮБИТ ПАРАДОКСЫ. Они доверху набиты бухгалтерами и инженерами, испытывающими инстинктивное отвращение к дихотомиям и противоречиям. Но постиндустриальная компания не может быть чем-то одним. Она должна быть всем сразу – целеустремленной и экспериментаторской, дисциплинированной и страстной, эволюционной и революционной, оптимизирующей и инновационной. Дисциплина, слаженность и контроль всегда будут достоинствами, но они более не могут оставаться единственными или даже главными достоинствами. Компания, которая намерена остаться в живых в ближайшие 10 лет (о сотне пока речи не идет), должна стать образчиком с одной стороны скаредной эффективности, а с другой – разнузданной креативности. Бухгалтерам и инженерам придется научиться любить поэтов и мечтателей.

Как-то забывается, что крупная промышленная компания – это продукт человеческого воображения. Вернувшись назад на 150 лет, мы обнаружим хаотический и фрагментированный мир ремесленных мастерских. Стремясь овладеть добродетелями масштаба, контроля и дисциплины, компании, такие как Du Pont, General Motors, Siemens и Shell придумали современную корпорацию. Совершив это, они добились небывалой эффективности и обеспечили население изобилием товаров и услуг. Сегодня времена требуют очередной вспышки организационной изобретательности в том смысле, что компании эпохи революции будут также отличаться от компаний промышленного века, как те в свою очередь отличались от своих ремесленных предшественников.

Хорошая новость в том, что пока еще никому не удалось построить образец постиндустриального предприятия, хотя некоторые – GE, Nokia, UPS, Cemex и Charles Schwab – работают, не покладая рук. Так что вы отстали ненамного. Плохая новость в том, что создание организации, жизнеспособной в эпоху революции, много сложнее, чем оцифрование бизнес-модели. Хотя некоторые добродетели промышленного века сумеют пережить переход к постиндустриальному миру, целому ряду управленческих и организационных догм этого сделать не удастся. Отказ от устаревших верований будет нелегким; сделать инновации системным свойством будет еще сложнее. Зато в награду вы получите шанс лететь вместе с ветром перемен.

Правило активистов

Является ли то, что вы держите в руках, безделушкой или мощным инструментом радикальных инноваций, зависит от вас. Мы часто слышим, что изменения должны начинаться сверху – это ерунда. Как часто революции начинали монархи? Нельсон Мандела, Вацлав Гавел, Томас Пейн, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг – обладали ли они политической властью? Нет, но всем им удалось нарушить ход истории. Сделать это позволила страсть, а не власть.

Большинство из нас отдают работе больше, чем семье, вере или обществу. Тем не менее отдача на вкладываемый в работу эмоциональный капитал мизерна. Бог предписал израильтянам отдыхать в один из семи дней, но Он не говорил, что оставшиеся шесть дней должны быть лишены смысла. По какому закону конкурентоспособность дается ценой надежды? Если вы собираетесь влить свою душу во что-то, почему это должна быть канализация, а не потир? Для каждого из нас на кону стоит ощущение смысла, свершений, пользы - более чем достаточно.

Никогда еще не было более благоприятных условий, чтобы быть активистом:

• Интранет и электронная почта создают нечто близкое к информационной демократии. Информационные границы, призванные обозначать властные пределы, прозрачны как никогда.
  
• Высшее руководство знает, что оно не в состоянии поддерживать лояльность в приказном порядке, поскольку вступающее в трудовую жизнь поколение испытывает невиданную прежде антипатию к власти.
  
• Общепризнанно, что мы живем в таком сложном и неопределенном мире, что авторитарные, ориентированные на контроль, компании обречены на неудачу.
  
• Интеллектуальный капитал ценится все выше физических активов, а сотрудники становятся настоящими «капиталистами».
  
• Миллионы наемных работников являются также акционерами – они и поставщики труда, и владельцы.
  

Активисты видоизменяют компании по всему свету. В Sony инженер среднего звена требует от топ-менеджеров избавиться от предубеждения относительно видеоигр. «Мы не занимаемся игрушками», - протестуют они. Он шантажирует их, плетет интриги, строит козни. Наперекор всему он убеждает Sony разработать PlayStation – феноменально успешную игровую консоль, в 1998 принесшую компании 40% прибыли. Инженер продолжает давить. Наконец Sony создает дивизион компьютерных развлечений и заявляет о приверженности сделать из компьютера нечто большее, чем бездушный бизнес-инструмент.

Влюбленный в Сеть компьютерщик и фанат разных технических штучек и по совместительству маркетолог в начале 1990 поступают на работу в IBM. Эти Дон-Кихоты намерены превратить IBM в интернет-машину. Они организуют подпольную лабораторию и начинают создавать сетевые продукты. Они предпринимают лоббистские ходы, превращающие обширную аудиторию Веб-фанатов в мощное сообщество защитников Интернета. Эти усилия становятся началом превращения IBM в компанию е-бизнеса.

Так что не говорите мне, что это невозможно. Спросите себя, хватит ли у вас духу возглавить революцию.

^ Мечтать, творить, исследовать, изобретать, воображать, идти на шаг впереди – годятся ли эти слова для описания того, чем вы занимаетесь? Если нет, то вы уже на обочине, а ваша организация, вероятно, скоро там окажется. Будете вести себя как служка, таким и станете, и вы и ваша компания проиграют. Если вы до сих пор ведете себя как придворный шут или принц-консорт, преклоняясь перед причудами топ-менеджеров, тешите их непомерные эго, угадываете то, что они хотят услышать, натираете мозоли на коленях – остановитесь! вы крадете у себя и у своей компании будущее, которое стоит того, чтобы в нем жить. Никаких извинений. Никаких страхов. Хотите сделать из компании что-то стоящее – одного лозунга на футболке недостаточно.

В новом индустриальном порядке война идет не между демократией и тоталитаризмом, глобализмом и трайбализмом, а между инновацией и прецедентом. Ральф Вальдо Эмерсон прекрасно сказал об этом: «Всегда есть две партии – одна за прошлое, другая за будущее, партия истеблишмента и партия развития.» На чье стороне вы?

Подобному тому как Америка в XIX веке открыла двери всем, кто верил в лучшую жизнь, XXI век открывает двери всем, кто верит в новые начинания. В эпоху революции неважно, кто вы - СЕО или недавно нанятый административный помощник, работаете ли вы в священных холлах штаб-квартиры или в каком-нибудь медвежьем углу, имеете ли право на скидку пенсионерам или бьетесь, выплачивая кредиты на обучение. Возможности демократичны как никогда.

Волнует ли вас судьба вашей организации, коллег и своя собственная достаточно, чтобы взять на себя ответственность подготовить компанию к революции? Если да, то у вас есть шанс повернуть вспять процесс институциональной энтропии, отнимающий будущее у многих организаций. Вы можете остановить растущую волну отчуждения, отнимающего у людей ощущение смысла и достижения. Вы можете стать автором своей судьбы. Вы можете посмотреть будущему в глаза и сказать:

^ Я больше не пленник истории.

Что бы я не вообразил, я могу этого достичь.

Я больше не вассал безличной бюрократии.

Я активист, а не трутень.

Я больше не пехотинец на марше прогресса.

Я – революционер.

2

Перед лицом упадка стратегии

После бума

В течение последнего, длительного экономического бума компании были в состоянии приносить акционерам приличный доход, невзирая на дефицит реальных инноваций. Такое было возможно благодаря шести факторам: во-первых, удвоению соотношения P/E¹⁵ для акций, обращающихся на NYSE (подогреваемому массивным притоком задумавшихся о пенсии бэби-бумеров); во-вторых, беспрецедентной атаке на корпоративную неэффективность, приведшей к росту прибыли многих компаний; в-третьих, перегретому рынку поглощений, подхлестнувшему стоимость корпораций; в-четвертых, армии инвесторов-неофитов, горящих желанием сорвать куш на быстрорастущих убыточных компаниях; в-пятых, дюжине изобретательных финансовых директоров, которые, в стремлении отчитаться о быстрорастущей прибыли, были готовы свернуть в бараний рог общепринятые принципы бухгалтерского учета; в-шестых, гигантскому росту капиталовложений благодаря компаниям, вбухавшим миллиарды долларов в компьютерное и сетевое оборудование. Результатом совместного действия этих сил стал самый длительный в истории период «бычьего» рынка. С 1995 по 2000 индекс NASDAQ взлетел с 755 до 4696 пунктов, а Dow Jones Industrial Average – c 4000 до почти 11500. Многие тогда утверждали, что эта гонка была доказательством прекращения цикличных колебаний бизнеса и началом новой эры беспрецедентного роста производительности. Они ошибались.

Деревья не вырастают до неба. Соотношение P/E не может расти бесконечно. Программы повышения эффективности неизбежно достигают точки прекращения отдачи. Отраслевая консолидация имеет пределы. Простодушные инвесторы со временем понимают, что прибыль имеет значение. Изобретательность бухучета не может бесконечно скрывать обветшание бизнес-модели. Рано или поздно, СЕО обнаруживают, что траты на информационные технологии не всегда и даже не часто ведут к росту маржи. Во время прилива вода поднимает все лодки, даже те, плавучесть которых сомнительна. Топ-менеджеры с излишней легкостью принимали похвалы за финансовые результаты, объясняющиеся невероятной динамикой фондового рынка. В конце концов уверенность в том, что ежегодный рост стоимости акций на 20-30% «нормален», оказалась временным, хотя и сильным, коллективным заблуждением. На длительном отрезке цена акций не может расти быстрее прибыли. А в ближайшие 10 лет рост прибыли будет затруднен благодаря росту влияния и непостоянства потребителей, снижению отдачи программ повышения эффективности, непрекращающимся атакам со стороны прорывных технологий, распространению консультантами «лучших практик» и последующей эрозии специфичных для каждой отдельной компании преимуществ, коррозионному влиянию е-бизнеса на цены, более агрессивному применению антимонопольного законодательства и появлению новых конкурентов со всех концов света. Теперь, когда пузырь лопнул, компании обнаружили, что теперь им придется рассчитывать только на свои силы. Значит, чтобы возвыситься над посредственностью, требуется сделать инновации повседневным и повсеместным свойством компании.

^ Упадок стратегии

Даже в разгар бума непросто показывать прибыль из верхней квартили¹⁶ в течение нескольких лет подряд – факт очевидный, если изучить недавние результаты компаний из S&P500. Поскольку S&P500 – это рейтинг американских компаний с наибольшей стоимостью, состав списка постоянно меняется. Компании, невразумительные относительно будущего, сходят с дистанции, а растущие как на дрожжах новички прокладывают путь наверх. К концу 2001 года в списке было 284 компании, присутствовавших в нем каждый год начиная с 1991. 15 из них за 10 лет не были в верхней квартиле по итогам года ни разу, 74 – один раз, 69 – 2 раза, 61 - 3 раза. Только 2 компании – Centex и Computer Associates – сделали это 7 раз, а чаще них не удавалось никому. General Electric, одна из наиболее уважаемых компаний, оказалась среди тех 40 компаний, что показывали результаты из первой квартили 4 года из 10. Тех, кто оказывался в верхней квартиле 5 и более раз за 10 лет, было всего 25, т.е. менее 10% всей популяции. Теперь понятно, каковы ваши шансы опередить конкурентов. Они невелики, поскольку все стратегии имеют свойство приходить в упадок – терять свой экономический потенциал со временем – и еще потому, что очень немногие компании знают, как оживлять старые стратегии или изобретать новые.

^ Так много ли жизни осталось в стратегии вашей компании? Велика ли уверенность, что эта стратегия сможет справиться с задачей обеспечить высокую отдачу акционерам в ближайшие нескольких лет? Компания не сможет овладеть ремеслом радикальных инноваций, если она не верит в неизбежность упадка стратегий. Судьбы не способных к этому компаний похожи как одна: они подвергаются «урезанию» в соответствии с их внезапно уменьшившимися доходами. Приверженность сделать радикальные инновации характерной чертой корпорации должна появиться задолго до того, как стратегия затрещит по швам. Поэтому, Вам и вашим коллегам вероятно стоит спросить себя о следующем:

• Сколько еще экономии на издержках можно выжать из действующей бизнес-модели? Сопровождается ли рост наших усилий пропорциональным ростом эффективности?
  
• Какой еще рост доходов мы сможем выжать из действующей бизнес-модели? Сопровождаются ли наши расходы на завоевание потребителей и рыночной доли пропорциональным их ростом?
  
• Как долго еще сможем мы поддерживать цену акций посредством обратного выкупа, выделения активов и прочих инструментов финансовой инженерии? Достиг ли топ-менеджмент пределов способности толкать цену акций вверх без реального создания нового богатства?
  
• Сколь большой экономии на масштабах мы можем еще добиться за счет слияний и поглощений? Не начали ли затраты на интеграцию превышать экономию на накладных расходах?
  
• Насколько отличаются друг от друга стратегии 4-5 крупнейших конкурентов отрасли и наша собственная стратегия? Становится ли нам все труднее дифференцировать наши товары и услуги от товаров и услуг конкурентов?
  
• Насколько велика дифференциация от конкурентов, которую мы получаем благодаря затратам на ИТ? Нет ли ощущения, что мы оказались заложниками гонки информационных вооружений?
  

Если вы ответили «да» или «не очень» больше чем дважды, значит ваша стратегия показывает признаки упадка. Единственный способ проверить подозрения – пристальнее посмотреть на реальное положение дел.

Необоснованное снижение затрат: до последней капли крови

Последние 10 лет руководители находятся под сильным прессом необходимости добиваться устойчивого роста прибыли. Это давление произвело на свет мириады инициатив по урезанию накладных расходов, материальных и трудовых затрат и улучшения использования капитала. Аутсорсинг, 6 Сигма, реинжиниринг, онлайн-закупки, реструктуризации, ERP, даунсайзинг – все это примеры программ повышения эффективности. Во многих компаниях эта целенаправленная атака на неэффективность в течение нескольких лет обеспечивала двузначный рост прибыли, намного превосходя рост оборота.

На коротком отрезке прибыль может расти быстрее доходов, что особенно часто наблюдается в первые годы крупных проектов корпоративных изменений. Тучные компании садятся на жесткую диету, персонал сокращается, активы распродаются, затраты урезаются. Хотя рост оборота остается вялым, маржа быстро увеличивается. Однако существует предел прибыли, которую даже самая эффективная компания с отличным управлением может выжать из фиксированных доходов. По мере того как самые вопиющие неэффективности устраняются, получать выгоду от снижения затрат все труднее.

Если прибыль компании растет значительно быстрее доходов дольше чем пару лет это вызывает подозрения. Рассмотрим примеры. Между 1995 и 2000 отношение роста прибыли к росту доходов составило 67 у Cigna, 48 – у Computer Associates, 43 – у Colgate-Palmolive, 27 – у ConAgra Foods, 18 – у AMR (родительская компания American Airlines) и 13 – у Northrop-Grumman. Вопрос: как долго прибыль компании может расти в 13, 38 или 67 раз быстрее доходов? Ответ: не слишком. Мои наблюдения показывают, что если рост прибыли обгоняет рост доходов более чем в 5 раз дольше чем 3 года подряд, с вероятностью 80% в ближайшие 3 года компанию ожидает значительное уменьшение прибыли. Проще говоря, у липосакции есть предел.

Покуда в Японии и континентальной Европе резервы снижения затрат еще есть, американские и британские компании уже достигли точки уменьшения отдачи программ эффективности. В 2000 средняя операционная маржа для компаний нефинансового сектора из S&P500 составила 16,2%. В 1996 для тех же самых компаний она составляла те же 16,2%. Каким бы ни был вклад даунсайзинга, ERP и прочих программ в снижение затрат, эти инициативы не привели к увеличению маржи, в лучшем случае помогли компаниям компенсировать постоянное снижение реальных цен.

Это не значит, что впредь следует умерить прыть при снижении затрат. Но если компания не в состоянии снижать затраты значительно быстрее и глубже чем в среднем по отрасли, то особого влияния на прибыль или цену акций ждать не стоит.

Необоснованный рост доходов: газ до отказа

Даунсайзинг – опыт не из приятных. Множество бывших заядлых приверженцев эффективности сегодня желают расти. Но ориентация больше на рост, чем на радикальные инновации, так же способна разрушить богатство, как и создать его. С некоего момента выжать чуть больше доходов из умирающей бизнес-модели не легче, чем еще немного сократить затраты. Без радикальной инновации слепая преданность росту затягивает компанию в битву с нулевой суммой за долю рынка, совращает на уплату космических сумм на завоевание потребителей, или, того хуже, толкает на опрометчивые приобретения. Когда Daimler-Benz купила Chrysler, компания стала больше, но ожидания экономии на масштабах DaimlerChrysler пока не материализовались. Любопытно, что Porsche и BMW, которые производят намного меньше автомобилей, имеют более высокую маржу.

Результатом одержимости ростом часто становится повышение доходов, чего не скажешь о прибыли, что особенно характерно для Интернет-стартапов. Давайте рассмотрим соотношение роста доходов к росту прибыли. Если оно выше 5 в течение двух и более лет, значит таяние стратегии в самом разгаре или, в случае стартапа, еще предстоит найти крепкую бизнес-модель. В конце концов, «революционная» стратегия, которая не приводит к росту прибыли является никакой не революционной, а глупой.

Между 1995 и 2000 соотношение роста доходов к росту прибыли составило 28 у Cinergy, 21 – у Nextel, 15 – у WW Grainger и 7 - у Nike. У Waste Management верхняя строка отчета о прибылях и убытках выросла на 2633%, а нижняя – уменьшилась на 431%.¹⁷ У Staples доходы выросли на 248%, а прибыль сократилась на 19%. Очевидно, рост сам по себе не является заменой радикальным инновациям. Это особенно верно, когда рост - продукт пирамиды поглощений.

Компании, которые наращивают доходы, «раздавая добро» с близкой к нулю прибылью, похожи на буксующее авто – обороты двигателя растут, а машина – ни с места. Конечно, бывают ситуации, когда прибыль невелика, потому что компания отстраивает стратегию и амортизирует начальные затраты (в случае с Hughes и DirecTV). Но в устоявшемся бизнесе падение соотношения роста прибыли к росту доходов – явный признак загнивания стратегии: она еще не попахивает, но точно мертва.

С другой стороны, многие компании имели довольно сбалансированное соотношение роста доходов и прибыли. Charles Schwab, FedEx, General Electric и Washington Mutual – вот лишь некоторые из тех, что в период 1995-2000 демонстрировали сбалансированный рост доходов и прибыли. Хотя сбалансированное соотношение не гарантирует наличия крепкой стратегии, серьезный дисбаланс, как правило, указывает на ее обветшание.

Необоснованный рост доходов акционеров: пределы финансового инжиниринга

Сегодня в моде разговоры об «отпирании» богатства акционеров. Метафора говорит сама за себя. Предположение состоит в том, что богатство уже здесь, уже создано, и может быть высвобождено при помощи легкого финансового инжиниринга.

Чтобы отпереть богатство акционеров вы избавляетесь от неприбыльных направлений бизнеса, как это сделал Джек Уэлч по приходу в GE. Вы выделяете из компании те ее части, что обладают значительно большим соотношением Р/Е, чем родительская компании – только гляньте на эту недавнюю волну выделений и разъединений в 3M (Imation), Hewlett-Packard (Agilent Technologies), AT&T (Lucent Technologies и AT&T Wireless), PepsiCo (Tricon). Вы пытаетесь переложить заботу о негибких и дорогих активах на плечи других посредством аутсорсинга. Разумеется, существует предел того, от какого количества плохих бизнесов вы можете избавиться и какое количество активов можно передать на чужой баланс. Неудивительно, что после пары кругов реструктуризации СЕО обращаются к выкупу акций как простейшему способу раздуть цену акций.