Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
Есть еще одна причина для создания коалиции. Большинство новых возможностей не вмещаются в имеющиеся организационные «ячейки». Так как фанаты Интернета были разбросаны по всей IBM, Интернет-возможности нельзя было втиснуть в одно подразделение. Подобным образом, компьютерные развлечения в Sony и возобновляемые источники энергии в Shell не имели, по крайней мере, поначалу, своих естественных организационных пристанищ. Создание широкой корпоративной коалиции требуется потому, что ресурсы, мозги и страсть, требуемые для доведения новой возможности до ума, как правило, рассеяны. Вы создаете магнит для людей, которые охвачены тем же революционным настроем, что и вы, в какой бы части организации они не находились. Движение – это не прямоугольник в оргструктуре, а размазанная по ней чернильная клякса. Это шум голосов в коридоре, а не отдел.
Первым шагом к созданию коалиции станет признание того, что вы – не единственный разочарованный, но лояльный провидец в организации. Вы - не единственный до кого «дошло». Второй шаг – начать идентифицировать потенциальных рекрутов. Начните со следующих вопросов:
- Кто уже находится на вашей орбите? Наверняка, вы уже обсуждали с кем-то ваши революционные идеи.
- Есть ли в организации штабные группы или целевые команды, которые можно естественным образом склонить на вашу ТЗ?
- Есть ли некие общекорпоративные инициативы, к которым вы могли бы пристроиться?
- Кому в организации может быть выгоден успех вашей кампании?
- Какие тематические конференции или списки рассылок вы могли бы использовать в своих интересах?
Возможно, вы не умеете писать как Томас Пэйн, зато у него не было Интернета. Поместите манифест в интранет. Создайте список электронных адресов тех, кто, по-вашему мнению, может разделять ваши взгляды. Создайте онлайн-форум для обмена мнениями и развития идей манифеста. Отыщите внешних экспертов, способных придать вашему намерению больший вес. Пригласите единомышленников вместе перекусить на работе или поужинать после нее, где вы сможете построить планы и напомнить друг другу, что вы вовсе не сумасшедшие. Найдите возможность поработать вместе над каким-нибудь проектом. Коалиции крепнут в работе над общей задачей. Будьте изобретательны. Ищите инструменты вовлечения вроде выставок, которые Джон Патрик использовал для мобилизации интернет-паствы IBM.
Оставайтесь в подполье, по крайней мере, поначалу. Используйте сеть, чтобы укрепить бизнес-позиции вашей идеи и наметить первые шаги. Когда ваши рекруты примутся разговаривать с коллегами в своих сферах влияния, вирус начнет распространяться. Наберитесь терпения. Если начертить кривую распространения инфекции, в самом начале она остается горизонтальной. Но потом наступает момент, когда в действие вступают экспоненциальные свойства сети и уровень инфицирования круто идет вверх. Не будьте слишком поспешны с презентацией руководству последствий действия или бездействия. Одного фазана подстрелить легко, всю стаю – сложнее. Дайте стае подрасти.
И помните, что вы имеете преимущество, которого нет у топ-менеджмента. Те, кто подчиняются им – наемники, а вы строите добровольческую армию. Наемники борются за выживание, волонтеры – за победу. ваша цель – привлечь и поощрить скрытых активистов. Сплотив низы, вы заставите руководство считаться с вами. Дюпон-Рок получил свой шанс благодаря целому хору голосов сторонников возобновляемых источников энергии, раздававшихся в стенах империи Shell по всему миру.
Шаг 4: выберите мишень и момент
Рано или поздно движение должно получить полномочия. Коалиция «Get Connected» превратилась в «IBM, компанию е-бизнеса». Неформальная сеть сторонников Дюпон-Рока дала толчок проекту на $500 млн. В большинстве компаний такие решения принимаются не теми, кто носит обувь Birkenstock, ездит на Volvo и носит косичку. Активисты создают движения, но не издают приказы. Вот почему у активистов всегда есть цель – некто или группа людей, дергающих за рычаги власти. вам надо знать, кто в организации дает окончательное добро. Это может быть вице-президент дивизиона, СЕО или целый исполнительный комитет.
Кутараги понимал, что в Sony его проект был обречен, если не заполучить на свою сторону СЕО как можно раньше. Аристократия компании была настроена активно враждебно по отношению к видеоиграм. После нескольких заходов Кутараги установил взаимоотношения с Маруйама, который дал ему выход на СЕО. В IBM Гроссман умудрился показать демо Лу Герстнеру. Позднее, когда изображение Герстнера заговорило с руководителями компании с веб-страницы, судьба Интернета была решена. Для Дюпон-Рока ключевой момент наступил, когда его попросили сделать презентацию для группы руководителей Shell.
Слишком часто корпоративные повстанцы смотрят на высшее руководство как на недосягаемых реакционеров, а не потенциальных союзников. Такой подход ведет к провалу. Их поддержка – и есть цель всей затеи. Лишь некоторые из них тупы, а большинство не более продажны, чем мы с вами. Заносчивы? Иногда. Невежественны? Бывает. Но это не делает их безнадежными. Вы должны найти способ помочь им увидеть и познать то, что увидели и познали сами, и почувствовать неотлагательность и неизбежность, ощущаемые вами.
Итак, мы определились с мишенями. Следующий шаг – понять их. Какому давлению они подвержены – со стороны Уолл-Стрит, потребителей, конкурентов? Какие вопросы стоят первыми в их повестке дня? Какие цели они сами установили для компании? Кто из них нуждается в поддержке и идеях? Будьте готовы подогнать свои цели под их. Sony стремилась продемонстрировать, что синергия программного и аппаратного обеспечения – больше чем концепция. После поражения в Голливуде, Ога нуждался в еще одном шансе, чтобы оправдать вторжение в сферу программного обеспечения и СМИ. Кутараги был готов унять его зуд. Знаете ли вы, где свербит у ваших начальников? А надо бы.
Иногда большого босса убедить легче, чем дивизионального барона уровнем ниже. Ожидания акционеров нависают над головой среднестатистического СЕО как дамоклов меч. Благодаря большему обзору, СЕО зачастую занимает менее оборонительную и местническую позицию, чем дивизиональный вице-президент. Большинству компаний свойственен синдром Горбачева: заботливый неортодоксальный лидер наверху и море недовольных внизу. Подобно Горбачеву, СЕО хочет, чтобы организация приспосабливалась и изменялась. Точно также обычные граждане жаждут лучшей жизни. Для них очевидно, что система не работает. Труднее всего убедить тех, что посередине – градоначальников, номенклатуру, вице-президентов, которых новый порядок пугает больше всего. Непокорная середина может долго сопротивляться увещеваниям изолированного и критикуемого СЕО. Но когда она зажата в тиски настроенного на перемены СЕО и решительной революционной толпы, сопротивляться труднее. Умные СЕО, такие как Ога и Герстнер, знают это и очень даже не прочь использовать тепло страсти активистов, чтобы растопить замороженную середину своих организаций.
Доступ к телу СЕО получить нелегко. «Приглашения» часто приходится конструировать. Обхаживайте личных помощников, адъютантов и фельдъегерей. Выясните, кого СЕО уважает и на кого полагается. Найдите того, кто пишет ему речи. Узнайте, о каких потребителях он больше всего печется – они могут стать агентами влияния извне. Иначе говоря, нарисуйте все возможные каналы давления, ведущие к желаемой цели. Приглашайте этих людей на свои сходки, подключите их к списку рассылки, сделайте для них презентацию. Раскиньте ваши сети во всех направлениях одновременно.
Составьте перечень событий, на которых у вас может возникнуть шанс напрямую обратиться к своей мишени. Какие встречи, семинары, конференции они регулярно посещают? Попробуйте затесаться в выступающие, а, выступая, будьте лаконичны. Соблазняйте и интригуйте, но не разглагольствуйте. Воспринимайте свиту мишени и заметные события как «стратегические пункты инфицирования» - возможности просвещать, развлекать и вербовать. Для активиста весь мир – сцена. Каждое мероприятие – возможность продвинуть ТЗ. Патрик и Дюпон-Рок произнесли десятки речей. Как бывает с опытными политиками, неважно, какой вопрос им задавали, главное – дать нужный ответ. Они были бесконечно предприимчивы. Любая импровизированная встреча, любой разговор на бегу давали шанс заполучить еще одного неофита.
Рано или поздно настанет время для свидания тет-а-тет. Выбирайте этот момент тщательно. Ждите, пока сойдутся звезды, пока волна наберет ход, поймайте жертву в тот момент, когда она будет в поиске новой идеи. В идеальном случае, приурочьте свой спич к крупному внешнему событию, которое придаст вашей идее достоверность и насущность (подобно приливу возмущения, вызванного решение Shell затопить нефтяную платформу). Сделаете все правильно, и руководство будет считать вас не мятежником, а подарком судьбы.
ваш звездный час может наступить неожиданно – в корпоративной столовой, на выставке. Всегда держите наготове небольшую, тщательно продуманную речь. Знайте, о чем вы будете просить, и пусть просьба будет короткой и простой. Сделайте так, чтобы сказать «да» было легко.
Шаг 5: кооптируйте и балансируйте
Сол Алински был одним из самых законченных американских радикалов X века. Его книга об организации движений – «Правила радикалов» - классика жанра.xxvii В середине 1960-х в Рочестере, штат Нью-Йорк, он возглавлял кампанию от имени чернокожей общины города. Мэри Бет Роджерс описывает его подход:
В качестве своего рода пародии на собственную тактику, Алински пригрозил купить 100 билетов на один из местных симфонических концертов, раздать их местным чернокожим, а перед концертом пообещал накормить тех ужином из вареных бобов. Внимание будет обеспечено… Законом не запрещено. Даже забавно. И наверняка послужит хорошим толчком к действию, поскольку едва ли местная элита горит желанием, чтобы «эти люди» появились на их мероприятиях снова.
В общественной сфере такая тактика может сработать, но в корпоративных условиях нападки и издевательства редко дают нужный эффект. вам нужно разоружать и кооптировать, а не унижать и вступать в конфронтацию. Разбавьте свое негодование уважением.
Джон Патрик был исключительно успешен при привлечении шишек IBM на свою сторону. Приняв во внимание размер своих амбиций – наставить IBM Corporation на путь Интернета – он понял, что поддержка Герстнера будет необходима, но едва ли достаточна. Не располагая собственными ресурсами, ему не оставалось ничего кроме как привлекать в свои ряды удельных князьков. Это потребовало более чем организованного лоббирования. Патрик создал набор взаимовыгодных предложений для руководителей подразделений: дайте мне талантливых людей, а я сделаю рекламу вашим товарам. Одолжите мне ключевых сотрудников, и они вернутся обратно с прототипами чудесных продуктов «под Интернет». Он понимал, что взаимная выгода привлекает сильнее слов.
Патрик не принижал ничьих достоинств и ни с кем не ругался. Он упорно стремился избежать противостояния «мы против них». Он не пытался выжать из других подразделений все соки и возвести свое феодальное поместье на чужих костях. Он не конкурировал за потребителей. Дивизиональные начальники воспринимали его как катализатора изменений, а не конкурента в схватке за ресурсы и должности. Он не поедал их бизнес, а помогал ему подготовиться к будущему. Все, что он делал, несло на себе отпечаток искреннего радения за интересы компании. В самом начале у него даже не было формальной структуры. По всем этим причинам он представлял для оппонентов малозаметную мишень.
Взаимовыгодные предложения. Сотрудничество. Катализатор, а не конкурент. Скромные цели, большие последствия. Таковы основополагающие принципы вашей кампании. Конечно, не всегда все идет гладко. Большие боссы в Sony воспринимали проект Кутараги как вызов их собственной инициативе MSX. Ресурсы компании ограничены, так что перетягивание каната – не редкость. Однако, насколько возможно, старайтесь избегать тратить политический капитал на очень энергоемкие схватки лицом к лицу. Дюпон-Рок в Shell не попал под обстрел потому, что никогда не утверждал, что возобновляемые источники энергии заменят ископаемое топливо. Он полагал, что они станут конкурентоспособными не ранее 2020 года, т.е. много лет спустя того, как нынешние дивизиональные лидеры уйдут на пенсию. Вы, конечно, можете продолжать поносить вице-президентов стоя на трибуне. Но, чтобы изменить компанию, вам придется привлечь на свою сторону хотя бы некоторых аристократов.
Шаг 6: найдите переводчика
Время идет, но, несмотря на все усилия, вас не слышат. Вы говорите, но не уверены, что вас понимают. Не удивляйтесь. Те же вещи, что делают вас революционером, затрудняют установление взаимопонимания с апостолами ортодоксии. Представьте себе выражение лица отца, взирающего на ребенка, пришедшего домой с зелеными волосами и серьгой в брови. Примерно так топ-менеджмент смотрит на корпоративного мятежника. Разный опыт. Разный лексикон. Разные ценности. Разные планеты. Вот почему революционеру нужен переводчик.
Джон Патрик был переводчиком для Дэйва Гроссмана, тем, кто наводил мосты между Интернет-поклонниками и корпоративными кардиналами, шутами и царедворцами. Но он не просто разъяснял хитрости HTML парням, до сих пор влюбленным в Большую Железяку. Он связывал мнимый хаос Сети с дисциплиной крупномасштабных корпоративных вычислений, культуру «лучшее - враг хорошего» с культурой «бездефектности», сырую технологию с многомиллиардным будущим, порывы истинных верующих (мы просто хотим делать «клевые вещи») с приоритетами топ-менеджеров (что мы скажем акционерам?). Кроме того, он выступал в роли адвоката. Когда руководство спрашивало: «А кто такой этот Гроссман и те, что с ним?», он отвечал: «Эти парни болеют душой за IBM, они не террористы».
Патрик также был связующим звеном между прошлым и будущим. Он искал осязаемые способы применения будущего в настоящем, начав с вебсайтов спортивных событий. Каждый успешный проект помогал ветеранам IBM лучше почувствовать, как может выглядеть новая бизнес-модель на практике.
Если вы зашли в тупик – найдите переводчика, человека, думающего о будущем, любопытного от природы и желающего взять под свою опеку какую-нибудь интересную идею. Новоиспеченные руководители и заслуженные штабные работники часто хорошо подходят для этой роли. И те, и другие, как правило, находятся в поиске «своего» проекта.
Шаг 7: небольшие, ранние и частые победы
Можно спорить с декларациями, но против успехов возразить нечего. Всем усилиям грош цена, если вы не в состоянии показать, что ваши идеи действительно работают. Начните с малого. Если вы не камикадзе, начните с таких демо-проектов, которые не утопят вас со всеми потрохами в случае неудачи, а то, что неудачи будут - сомнений нет. вам, возможно, придется выполнить целую пачку демо-проектов, пока топ-менеджмент начнет осыпать ваш путь звонкой монетой. Вы не бегаете сломя голову по незнакомой дороге безлунной ночью. Вот и компании не вбухивают ресурсы в непроверенные бизнес-концепции. Приверженность новой концепции не должна преподноситься как «все или ничего», если только вы уже порядком не отстали, а какая-то другая компания не взяла на себя все риски. Вы должны провести компанию шаг за шагом по дороге к революционным возможностям.
Успешные активисты выстраивают череду усложняющихся экспериментов предназначенных для тестирования бизнес-концепции и оправдания новых порций инвестиций. Без аудиочипа, сконструированного для Nintendo, Кутараги никогда бы не получил шанс заняться PlayStation. Без Лиллехаммера, Big Blue и десятка других небольших побед, Патрик и Гроссман никогда не затащили IBM в Интернет. Без успеха первого проекта в $25 млн., Дюпон-Рок не сумел бы вытрясти из карманов топ-менеджеров полмиллиарда долларов. Активисты не брезгуют малым. Революционные цели, эволюционные шаги.
Не наобещайте лишнего. Команда Патрика называла свои первые проекты «экспериментальными», чтобы провести четкое различие с тщательно протестированными, готовыми к рынку продуктами IBM. У вас непременно найдутся злопыхатели. Если ваши первые эксперименты будут слишком грандиозными и многообещающими, а затем провалятся, удовлетворению скептиков не будет предела. Начните с небольших проектов, обладающих наилучшим соотношением эффекта к числу требуемых разрешений, обещающие максимальную видимость результата при минимуме риска. Пусть в вашем мозгу сидит великая стратегия, но начать следует с малого. Все время спрашивайте себя: Что может привести к быстрому успеху? Что мы можем сделать прямо сейчас с имеющимися ресурсами и своими силами, чтобы повысить доверие к проекту? Чем мы можем удивить скептиков? Какого рода победа придется им по вкусу?
Шаг 8: изолируйте, инфильтруйте, интегрируйте
Эксперименты, остающиеся экспериментами, - неудачи. Задача в том, чтобы превратить ранние эксперименты в радикальные, создающие новое богатство бизнес-модели, обладающие мощью изменить направление движения компании. Чтобы это произошло, рано или поздно вы должны вытолкнуть выводок проектов-птенцов из гнезда. На ранних стадиях кампании следует изолировать свои проекты от организации. Кутараги отправился со своей командой в токийскую глухомань вне досягаемости выстрелов враждебно настроенных руководителей. Следуя той же логике, бизнес персональных компьютеров IBM первоначально разместился в Бока-Рейтон, Флорида, подальше от надоедливых штабистов и враждебно настроенных вице-президентов. Для роста новым возможностям нужно избегать бюрократического контроля и ортодоксального мышления. Им требуется отдельное пространство, в котором новые идеи, ценности и команды будут оставлены в покое. Эта же логика стоит за корпоративными «инкубаторами», «внутренними венчурами» и «мастерскими скунсов»69. Увы, большинство проектов так и остаются в инкубаторах, которые являются часто не более чем сиротскими приютами для нежеланных идей. Редко какой брошенный и полуголодный проект обретает щедрых родителей.
Компаниям часто советуют «защищать» новые инициативы от чрезмерного контроля старой гвардии, в особенности, когда новый проект основан на конкурирующей технологии. Но длительная изоляция убьет любой проект, нуждающийся в значительном притоке талантов и капитала или каким-то образом являющийся дополнением к существующему бизнесу. К примеру, хотя IBM удалось «защитить» бизнес персональных компьютеров, защита обошлась дорого. Будучи физически отрезанная от остальной компании с ее обширными возможностями, команда разработчиков была вынуждена обратиться к Microsoft и Intel за ключевыми компонентами программного и аппаратного обеспечения. Что случилось дальше – известно. Та же судьба постигла многие инновации PARC - исследовательского центра Xerox в Пало-Альто. Дистанция в 3 тысячи миль от штаб-квартиры давала PARC большую свободу, но одновременно затрудняла коммерческую реализацию нескончаемого потока отличных идей. Трудно пить через соломинку длиной в 3 тысячи миль.
Предположим, вы ведете кампанию от имени чего-то большого. Рано или поздно, крупномасштабная возможность потребует соответствующего вложения ресурсов. Эти вложения маловероятны, если проект слишком долго варился в собственном соку в некоем бизнес-инкубаторе. вам будет необходимо убедить разношерстный отряд руководителей, что новая бизнес-концепция важна для будущего компании. Только тогда есть шанс выиграть в борьбе за ресурсы. Для привлечения ресурсов необходимо совершить скачок от изоляции к просачиванию. Хорошо аргументированный меморандум, регулярные выступления и осязаемые демо-проекты помогли Дюпон-Року заразить Shell вирусом возобновляемых источников энергии. Он понимал, что если ему не удастся заразить организацию своей идеей, нечего и думать о победе в битве за ресурсы. Ресурсы, необходимые для превращения мечты в крупный коммерческий успех, лежат в чьем-то кармане. Кому бы не принадлежал этот карман, он должен быть вашим союзником. Но этого не произойдет без успешной операции инфильтрации.
Иногда требуется нечто большее, чем ресурсы. Иногда возможность заключается не в новом бизнесе, а серьезной реконфигурации бизнеса существующего. В фармацевтической компании геномика не выживет в одиночном заключении. В ритейле е-коммерция не может быть передана в оффлайновый инкубатор. В такой ситуации нужна не инфильтрация, а интеграция. Патрик хотел изменить саму сущность IBM, а не просто начать новый бизнес. С этой целью он обхаживал руководителей операционных подразделений, искал проекты, которые могут им понравиться, обучал и возвращал их сотрудников и раздавал вчерне готовые проекты для скорейшего внедрения. Ему было недостаточно пропитать IBM идеей Интернета, нужно было интегрировать первые опыты команды «Get Connected» в ключевые бизнес-направления. Он хотел, чтобы Интернет был не прыщом на заднице, а вирусом в крови.
Иногда инновации вырываются из инкубаторов, но никогда не интегрируются. Проект Saturn компании General Motors – не просто эксперимент. Его зачинателям удалось инфильтровать в компанию свою ТЗ о совершенно новом брэнде небольшого автомобиля. До сих пор непонятно, насколько сильно сказались уроки Saturn на сегодняшнем положении дел у Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac и других брэндов GM. Создается впечатление, что в последние годы скорее Saturn стал похож на все остальные брэнды, нежели наоборот. Интеграция требует большего, чем сходство взглядов. Вы требуете больше, чем капитал и таланты. Вы ждете от компании пересмотра самих основ того, что она собой представляет и с кем конкурирует. Эксперименты должны привести не просто к отъему ресурсов у инкременталистских проектов. Они должны пустить корни в организации и дать побеги, которые изменят ландшафт. Джон Патрик надеялся, что Интернет-проекты, которые он передал в операционные подразделения IBM дадут всходы в виде местных Веб-инициатив, как оно и вышло. Это и есть главное мерило успеха корпоративного активиста.
Изолируйте. Инфильтруйте. Интегрируйте. Если вы действительно хотите изменить компанию, вам придется все это проделать.