Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Мужество, вероятно, важнее всего. Революция и обновление UPS: черт из табакерки Необычайное стремление Широкое определение границ бизнеса

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

Ценности активистов

Активисты – лучшие люди на свете. Они изменяют большие, сложные организации одной лишь силой духа. Они поднимают вес больше чем их собственный. А когда терпят неудачу, делают это с высоко поднятой головой. Чтобы быть активистом нужны не только намерения и удачная кампания. вам нужен набор ценностей, который обособит вас от подхалимов и подражателей.

Честность: Активисты – правдолюбцы. Они аутентичны. Они не приносят честность в жертву личной политической выгоде. Их взгляды не продаются и не покупаются. Они говорят о том, о чем говорить «не принято».

Сострадание: Активисты любят все человечество сразу. Их не волнует защита узкоместнических интересов. Их цель – принести как можно больше пользы как можно большему числу людей.

Скромность: Активисты амбициозны в отношении своих намерений, но скромны лично. Они достаточно невежественны, чтобы верить, что могут изменить мир, но они не гонятся за славой. Их эго никогда не бывает помехой делу.

Прагматизм: Активисты больше интересуются действием, чем риторикой. Они не ищут Утопию, а пытаются изменить что-то здесь и сейчас. Они предпочитают реальный прогресс красивым жестам.

Бесстрашие: Активисты мужественны. Их пыл регулярно преобладает над чувством самосохранения. Они не ложатся на амбразуры просто так, но не боятся вступить в бой с защитниками статуса кво.

^ Мужество, вероятно, важнее всего. Я был на сотнях совещаний, на которых сотрудники невысокого ранга наступали на горло собственной песне, чтобы не потревожить чувства топ-менеджеров. То, что было смелым и бескомпромиссным во время презентации коллегам, здесь становилось слезливым и неубедительным. Опасаясь помять чье-либо эго или бросить вызов догме, многие потенциальные активисты принимаются смягчать удары и тщательно подбирать выражения. В итоге каждый аргумент обрастает таким числом оговорок и условностей, что все это начинает напоминать стрельбу ватными шариками.

После смерти Сталина, Хрущев выступил на Верховном Совете с разоблачением чудовищных преступлений своего предшественника перед советским народом. Многие в аудитории были ошарашены – злодеяния Сталина потрясали разум. И тут кто-то из задних рядов сказал: «Товарищ Хрущев, вы были рядом со Сталиным. Почему же вы не остановили его?» Занервничав, Хрущев принялся рыскать глазами по залу. «Кто это сказал?» - проревел он несколько раз. Соседи наглеца вжались в свои кресла. Никто не ответил. Никто не поднялся. После зловещей паузы Хрущев сказал: «Теперь вы знаете почему». Человек, задавший вопрос, горел желанием предстать перед Хрущевым не больше, чем сам Хрущев перед Сталиным. Все было ясно. К счастью, в большинстве компаний нет ГУЛАГа. Но активизм все равно требует мужества.

Еще раз послушаем Томаса Пейна:

Пусть меня назовут мятежником, меня это не волнует. Но гореть мне в аду, если я допущу, чтобы моя душа пошла по рукам.

Если после этих слов вы негромко произнесли «аминь», значит вы – активист.

Ответственность за радикальные инновации лежит не только на ваших плечах. Чтобы выжить в эпоху революции, компании должны стать местом, где прорывные инновации цветут пышным цветом. В следующей главе мы подробно ознакомимся с несколькими компаниями, которые неоднократно изменяли себя и свои отрасли. На их примере мы определим основные критерии организационного дизайна компаний, благоприятствующих активистам и готовых к революции.

7

Седовласые революционеры

Переустройство организации в одиночку требует мужества Ричарда Львиное Сердце, терпения Иова и политических инстинктов Макиавелли. Искренних, но неуклюжих активистов зачастую обходят на повороте те, кто присягнул на верность статусу кво. В эпоху революции нам нужны организации, поощряющие активизм. Возможно ли такое? Бывает ли так, чтобы революционный огонь охватил всю организацию, а не только небольшие очаги сопротивления? Как мы увидим, ответом на этот вопрос должно быть категорическое «да». Если компания неспособна институционализировать активизм, ей не удастся справиться с двойной задачей эпохи революции: перестроить себя и свою отрасль.

^ Революция и обновление

Любая организация, большая и малая, частная и публичная, должна обладать способностью к инновациям в двоякой манере. Во-первых, относительно своих более ортодоксальных собратьев. Для примера рассмотрим успех University of Phoenix. Это крупнейшее коммерческое образовательное учреждение Америки обучает 110 тысяч студентов в 110 кампусах в 36 штатах, Пуэрто-Рико и Канаде. В то время как большинство университетов рассматривают в качестве «потребителей» 18-летних, University of Phoenix обслуживает работающих взрослых всех возрастов, желающих завершить университетское образование. Основанный в 1976, университет является настоящим промреволюционером. Хотя он и не может сравниться происхождением с университетами Лиги Плюща, его родительская компания, Apollo Group, сумела выстроить бизнес рыночной стоимостью свыше $5 млрд.

Во-вторых, компания должна быть способна к инновациям относительно своего собственного прошлого, что, зачастую, еще сложнее. University of Phoenix преуспел и в этом. Сегодня на его онлайн-программах обучается почти 34 тысячи студентов, что больше, чем число обычных студентов в практически любом из традиционных университетов. Рыночная стоимость UoP Online, который котируется отдельно, в начале 2002 года составляла $500 млн. Не выглядит совпадением тот факт, что главными корпоративными ценностями Apollo Group являются инновации и вдохновение.

Рисунок

Способна ли компания к инновациям относительно своего прошлого? Да, Нет.

Способна ли компания к инновациям относительно отрасли? Да, Нет.

Обновление, Гибкость, Революция, Глухая защита

Компаниям, неспособным изменить себя или свою отрасль, не остается другого выхода кроме как резать себя по живому. Больной, как говорится, скорее мертв, чем жив. На таких кляч лучше не ставить. Они являются кормом для более изобретательных компаний, которые найдут лучшее применение их навыкам и активам.

Как правило, такие компании – это неповоротливые аксакалы, функционирующие в постоянном режиме наверстывания упущенного. Вспомним Merrill Lynch и биржевые торги онлайн, Motorola и цифровые сотовые телефоны, Xerox и принтеры. Старожилы пересматривают стратегии только под давлением, когда становится болезненно ясно, что они упустили отличную возможность. Когда, наконец, дело доходит до обновления, они ограничиваются копированием стратегий менее ортодоксальных конкурентов. Как бы успешно не прошло переустройство, топ-менеджмент едва ли заслуживает уважения и почета за умение плестись в хвосте чужого революционного парада.

С другой стороны, мир полон одноразовых стратегических чудес – промреволюционеров, которые сумели изменить отрасль, но не изменились сами. Самая блестящая стратегия со временем теряет экономическую эффективность, приходя в упадок. Компания, неспособная отделить свою первоначальную стратегию от долгосрочного ощущения своей самобытности, окончит свои дни в качестве примечания к отраслевой истории. Apple Computer, Body Shop, Kmart, Novell – вот лишь несколько примеров одноразовых промреволюционеров, которым оказалось не под силу возглавить вторую революцию. Компании, полагавшиеся на сильных СЕО-предпринимателей, перестраиваются со скрипом. Большинство провидцев не остаются ими вечно. Компании не могут позволить себе ждать их второго пришествия. Потому способность к обновлению должна быть глубоко впаяна в подходы, ценности, процессы и системы организации.

Лучшими шансами на процветание в грядущее неспокойное время располагают компании, обладающие истинной упругостью, т.е. способные как на революцию, так и обновление. Встречаются революционеры, такие как пионер биржевой торговли онлайн Charles Schwab, которые умеют обновляться. Встречаются также старожилы чуть ли не ста лет от роду, такие как UPS и Cemex, которые способны обновлять и себя, и свои отрасли. «Седовласые революционеры» - самый редкий вид. Их седины – свидетельство не возраста, а опыта многих стратегических «жизней». Они не просто умножали наследство или расширяли сеть франшиз. Они раз за разом переворачивали вверх дном самих себя и свои отрасли.

На каждого седовласого революционера приходится с десяток потерявших прыть старожилов и сотни стартапов, не способных заглянуть дальше IPO. Даже в немногочисленных рядах хваленых седовласых революционеров нет непогрешимых. Никому еще не удалось до конца взломать код нового инновационного плана действий. Никому не удалось полностью освоить новый инновационный режим с упором на большие, прорывные идеи и радикальное предпринимательство. Но, даже у тех, кто только начал, можно многому научиться. На следующих страницах мы обратимся к истории UPS, сумевшей с умом применить уникальные компетенции и активы и построить новый многомиллиардный бизнес. Мы поговорим о серийном инноваторе Charles Schwab, который сумел превратить сам себя в типичный е-бизнес. Наконец, мы заглянем в Cemex, компанию, которая не только смогла перестроить ключевой бизнес и создать новые, но также сделала способность к инновациям повсеместной и круглосуточной.

^ UPS: черт из табакерки

Если ваш сотовый выходил из строя в гарантийный период, вы знаете, что стоит позвонить своему оператору как на следующий день вам будет выслан новый телефон с оплаченным обратным конвертом и коробкой для сломанного аппарата. Но знаете ли вы, что, если, скажем, вашим оператором является Spring PCS, отправленный в починку телефон, а равно и тот, что был выслан вам взамен, никогда не касается руки сотрудника Sprint? Новый телефон поступает прямиком с одного из 500 управляемых UPS по всей стране складов, а вышедший строя прямиком направляется на напоминающий катакомбы терминал UPS в Луисвилле, штат Кентукки, где подразделение Service Parts Logistics займется его ремонтом. Вы думали, что UPS только доставила посылки, в действительности она отправила вам новый телефон и отремонтировала старый.

Удивительно, что сравнительно новый и требующий творческой жилки бизнес сумел расцвести в весьма дисциплинированной компании 95 лет от роду с оборотом в $30 млрд. и штатом из 370 тысяч сотрудников. В той самой, где 10 лет назад наделение сотрудников правом самим решать, как часто мыть пресловутые коричневые грузовики, было воспринято как предательство традиций. (Прежде правила предписывали мыть грузовики ежедневно, независимо от загрязненности). Трудно представить, чтобы в таком унылом месте мог возникнуть бизнес по ремонту и доставке телефонов, компьютеров, медицинского оборудования. Тем не менее, через пару лет после создания Service Parts Logistics, его оборот исчислялся сотнями миллионов. Более того, это лишь часть более крупного подразделения UPS Logistics, которое складирует и доставляет всю обувь, продающуюся через Nike.com, и доставляет автомобили Ford с конвейера в салоны дилеров. За пять лет с момента основания доходы UPS Logistics достигли $1 млрд. «Через десять лет, - предрекает бывший СЕО UPS Logistics, а ныне президент UPS Supply Chain Solutions, Дэн Димаджио, - люди будут воспринимать нас как компанию, управляющую цепочками поставок».

Большую часть своей истории, доставляя посылки по поручению универмагов в 1920-х или е-ритейлеров в 1990-х, UPS поддерживала маниакальный фокус на эффективном перемещении с места на место небольших посылок. В инженерной культуре, славящейся пунктуальностью и аккуратностью, действия водителей измеряли с точностью до секунды и учили, как держать ключи и с какой ноги садиться в машину. Еще в 1991 компания заявляла о намерении стать «мировым лидером по доставке посылок». В 1999 речь уже шла о более амбициозной миссии «помощи глобальной коммерции». UPS собиралась помогать своим клиентам перемещать не только товары, но и соответствующую информацию и запасы этих товаров. «Мы постоянно думаем над расширением определения наших рынков», - сказал о новом подходе недавно вышедший в отставку вице-президент по стратегии Джек Даффи. «Мы натренированы быть конструктивно неудовлетворенными». Именно конструктивная неудовлетворенность помогает UPS избегать ловушки ограничений своего 95-летнего ключевого бизнеса.

СЕО Майк Эскью соглашается с оценками Димаджио и Даффи. «Мы всегда были хороши в анализе движения грузов, выборе мест для складов, типов самолетов и их размещении». – говорит Эскью. - Теперь мы помогаем клиентам лучше понимать их собственную информацию, оптимизировать процессы, снижать запасы и экономить деньги. Мы помогаем им налаживать цепочки поставок».

Этот подход вызревал 10 лет. UPS из тех компаний, что уделяют внимание малейшим деталям и отклонениям. Даффи, ветеран с 30-летним стажем, вспоминает те дни, когда в начале 1990-х работал региональным менеджером по операциям в Нью-Йорк Сити: «Каждый день мне приходилось докладывать наверх о сломавшихся автомобилях, сотне недоставленных посылок, вышедшем из строя конвейере». Высокая частота отказов стала для руководства первым признаком упадка стратегии. Компания продолжала расти, но темпы роста доходов и перевозок снижались. Рентабельность застыла на месте. А индексы удовлетворенности потребителей и сотрудников, которые UPS замеряла с религиозной страстью, прошли пик и начали падать.

Вместо того, чтобы ждать когда разразится полноценный кризис, в компании решили взяться за проблему пока компания еще была в здравии. Были предприняты масштабные шаги по наделению водителей большей свободой при выборе маршрутов и работе с клиентами. Вдруг оказалось, что можно работать по-другому, до тех пор, пока это не сказывается на целостности сети доставки. Было ликвидировано 16% должностей руководителей. Еще важнее, что погрешности в работе компании стали поводом для пересмотра текущего определения бизнеса UPS.

Реорганизация была тем примечательней, что компания оставалась частной. (Ее IPO в $5,5 млрд. в 1999 году станет одним из крупнейших в истории.) Большую часть столетия компания управлялась на принципах партнерства, что обеспечивало глубокое чувство ответственности ее руководителей. «У нас было чувство, словно нам доверили что-то, и мы обязаны сделать это лучше», - говорит Даффи. Высшее руководство в этот момент решило поддержать дискуссию о будущем, выходящем за рамки доставки посылок. Оно также пришло к выводу, что UPS следует смелее экспериментировать с проектами со степенью риска большей, чем нуль – непростое решение для компании инженеров-консерваторов, одержимых эффективностью и соблюдением сроков доставки.

Вот в таких условиях в 1995 году была образована группа из примерно дюжины лидеров следующего поколения, чтобы встречаться дважды в месяц для изучения возможных новых направлений движения компании. Названная Стратегическим комитетом по информационным технологиями, группа включала Даффи, будущего ИТ-директора Кена Лейси и Эскью, тогда вице-президента по организации производства, а также представителей международного подразделения, авиаперевозок, продаж и технологов. «Люди вовлеклись, - вспоминает Даффи, - потому что появился шанс изменить компанию, создать будущее». Название группы отражало веру в то, что будущее все более будут определять информационные технологии. Проблема было в том, что если UPS узнавала о какой-нибудь новейшей технологии штрихкодирования от производителей или консультантов, то об этом узнавали и конкуренты. Комитет должен был выступить в роли загоризонтного радара UPS.

Компания уже сделала серьезные вложения в технологии. Для замены вороха бумаг, которые водители должны были заполнять при каждой приемке/доставке груза, в 1990 они получили электронные планшетки системы DIAD. Информация со сканера DIAD поступала в одну из самых больших в мире частных баз данных, и когда в 1993 DIAD стала беспроводной, UPS оказалась обладателем крупнейшей в мире частной сотовой сети в лизинг. Компания имела гигантский банк данных в Нью-Джерси и строила резервный в Атланте, способные выдержать ураган, напичканные серверами, мейнфреймами, оптоволокном, оборудованные двумя контурами электроснабжения, автономными генераторами, водопроводом и аварийными аккумуляторными батареями. Но компании еще предстояло найти способ, как сделать эту информацию доступной для клиентов и одновременно повысить эффективность операций. И хотя руководство продолжало накачивать ключевой бизнес технологиями, они также начали обдумывать вопрос о будущем UPS за пределами доставки посылок.

Создание комитета преследовало целью выделить время и место для размышлений и исследований в обычно дисциплинированной и сфокусированной компании. Члены комитета получили возможность не только узнавать о новейших тенденциях, технологиях и потребительских нуждах, но и обсуждать их в открытой, свободной от иерархии, атмосфере. Дискуссии протекали по широкому кругу вопросов – от использования Интернета и новейших достижений робототехники до идей о том, как потребители могли бы извлечь пользу из того скопления информации, что содержится в базах данных компании. Комитет привлек к работе людей со всех концов компании (он контактировал как минимум тысячей с других руководителей) в попытке пробурить скважину скрытого воображения. Он также пользовался услугами сторонних экспертов и предпринимателей. Члены комитета много ездили, а кроме того сразу же прошли обучение по пользованию Интернетом, чтобы лучше понимать его потенциал.

Комитет был наполовину семинаром, наполовину – лабораторией, частично – «мастерской скунса», частично – инкубатором, местом для глубоких раздумий и быстрых экспериментов. Его члены обладали полномочиями принимать решения о том, какие эксперименты проводить в своих сферах деятельности. «Группа непосредственно инициировала тысячи проектов и экспериментов, а косвенным образом вдохновила еще больше», - говорит Даффи. Первым делом они занялись е-коммерцией. Уже тогда, в 1995 неорганизованные Интернет-пользователи размещали на внутренних сайтах презентации, рекламные материалы, отчеты о продажах и прочую информацию. Члены комитета интервьюировали этих ранних пользователей и составили набор лучших практик и руководящие принципы внутреннего использования Интернета. Также было рекомендовано сделать доступной для клиентов информацию о прохождении грузов на появившемся в том же году открытом вебсайте. Группа одобрила создание программного обеспечения связи крупных отправителей с базой данных UPS и разработку программных модулей со стандартными интерфейсами для связи с теми клиентами, что уже приобрели оборудование у SAP, PeopleSoft, Oracle или i2 Technologies. Эти интерфейсы также собирались использовать такие клиенты как eBay и Amazon.com, намеренные интегрировать программу слежения за прохождением грузов в свои сайты. В UPS были введены должности менеджеров по е-коммерции для ключевых клиентов, чья работа состояла во внедрении этих инструментов в сайты клиентов.

Комитет также занимался вопросами совершенствования обработки грузов, что вылилось в пятилетний проект повышения уровня автоматизации главного распределительного центра в Луисвилле. Территория центра площадью 4 млн. кв. футов напичкана конвейерами, лотками, желобами, видеокамерами и сканерами штрих кодов. Каждую ночь самолеты компании извергают в этот лабиринт несметное количество посылок, которые сортируются со скоростью 300 тысяч единиц в час. С тем, для чего раньше требовался легион сортировщиков, теперь без видимых усилий справляются компьютеризированные механизмы. «Основная идея вышла из недр комитета», - говорит Даффи. «А именно: понимание того, что мы технологичная компания с грузовиками, а не грузовая компания с технологиями». Это откровение стало подпоркой решительному броску на новые рыночные территории.

Чтобы как можно раньше получать представление о нарождающихся технологиях, был образован корпоративный венчурный фонд. Strategic Enterprise Fund начал работу в 1997 и практически сразу оправдал вложения благодаря инвестициям в расположенный в Атланте стартап под названием Tradex, занимающийся разработкой программного обеспечения В2В, который впоследствии был продан Ariba, что принесло UPS $200 млн. чистого дохода, когда принадлежащие UPS акций Ariba были проданы на пике их роста в 2000. В отличие от других корпоративных венчуров, которые были не более чем попыткой нажиться на волне доткомов, этот фонд с самого начала должен был стать заготконторой стратегических инсайтов. В случае с Tradex, которая помогла UPS провести тонкую настройку программных продуктов, став первой сторонней компанией, внедрившей их, UPS смогла и заработать, и научиться.

«Венчурный фонд должен быть полезен основному бизнесу», - говорит нынешний управляющий фонда Джон Уилсон. «Перед тем как инвестировать, фонд и операционное подразделение договариваются о том, чему они научатся в результате вложения. Это оберегает производственников от неудачных инвестиций, а меня – от влюбленности в компанию». UPS всегда оговаривала право посадить в совет директоров приобретаемой компании своего наблюдателя, который всегда назначался из числа руководителей заинтересованного операционного подразделения. Это помогало добиваться полного использования возможностей обучения и избегать вложений в совершенно неподходящие проекты.

Венчурный фонд служил своего рода подслушивающим устройством, помогая руководству UPS держать нос по ветру непрерывных технологических изменений и инноваций за пределами их собственного опыта. Он также помогал тестировать идеи о будущих бизнес-возможностях для UPS. Фонд преследовал тройную цель: как можно раньше узнавать о новых технологиях, полезных UPS и ее клиентам, находить быстрорастущие рынки, для которых UPS могла бы создать новые продукты и услуги, и изучать новейшие бизнес-модели, с точки зрения того, представляют ли они собой угрозу UPS и нельзя ли принять их на вооружение. Например, фонд инвестировал в стартап Savi Technologies, чтобы получить представление о развитии технологии радиочастотных этикеток. Хотя самые дешевые из них, стоившие тогда по 50 центов за штуку, были все еще дороги, чтобы наклеивать на каждую посылку, в будущем при снижении цены они могли стать реальной альтернативой штрихкодированию. С той же целью фонд инвестировал в Air2Web, компанию, специализирующуюся на установке программных приложений на беспроводные устройства. UPS взяла технологию Air2Web на вооружение и стала предлагать ее клиентам как еще один способ следить за местонахождением посылок, находить приемо-сдаточные пункты и подсчитывать стоимость доставки.

Фонд также помогал UPS снижать риски новых возможностей, непроверенных рынков и бизнес-моделей. Одно из вложений в особенности предотвратило потенциальные убытки в сотни миллионов, если не миллиарды долларов. Стартап Highpoint Systems занимался разработкой специализированного программного обеспечения приема заказов для сетей супермаркетов, которые нуждались в достойном ответе наплыву конкурентов по доставке продуктов на дом, таких как WebVan и Peapod. Осенью 2000 года при содействии президента Highsystems UPS запустила пилотный проект доставки заказов парком из 8 безымянных грузовиков в одном из городов северо-восточного побережья. Проект должен был проверить жизнеспособность параллельной доставки продуктовых заказов и одежды из химчистки. «Мы выяснили, что бизнес недостаточно рентабелен», - говорит Уилсон. Стараясь изо всех сил, UPS так и не смогла довести число доставок в час до приемлемого уровня (6-8), при котором бизнес становился прибыльным. Потребители желали получать свои заказы по вечерам, так что большую часть дня грузовики простаивали. Благодаря взаимоотношениям с Highpoint UPS убедилась, что другие подобные компании испытывают те же проблемы. Проведя относительно недорогой эксперимент стоимостью несколько миллионов (один из которых был инвестирован в Highpoint), UPS дала обратный ход, чего компании вроде WebVab не могли себе позволить. Такой была тактика осмотрительного экспериментирования, которую UPS применяла для изучения возможностей с высокой степенью неопределенности.

Хотя стратегического комитета изучал возможности за пределами существующего бизнеса UPS, речь шла не о диверсификации, а о поиске путей использования стратегических активов и способностей компании для создания новых крупномасштабных бизнесов под флагом «содействия коммерции». Например, комитет обратил внимание на тот факт, что водители ежедневно собирают миллионы подписей клиентов на свои электронные планшетки и предложил рассматривать эти подписи как доказательство факта доставки, которое можно использовать как сигнал для автоматического платежа получателя отправителю. Подобные идеи привели к появлению в 1998 году независимого подразделения UPS Capital для создания финансовых продуктов, имеющих отношение к перемещению грузов, включая наложенные платежи, торговые кредиты, страхование кредитов и электронные счета-фактуры. В том же году стратегическая группа приложила руку к формированию бизнеса запасных частей.

За прошедшие пять лет представления UPS о самой себе претерпели огромные изменения. Также изменились взгляды на то, кого считать конкурентами. По мере развития рынка аутсорсинга управления цепочками доставок, FedEx, DHL и прочие почтовые компании перестали быть единственными конкурентами. «Скоро мы будем конкурировать с Accenture и IBM», - говорит Даффи.

Сдвиг в логистику представляет собой важнейшее расширение размаха операций UPS. Объем рынка доставки небольших посылок составляет $100 млрд., доля UPS на котором – 30%. А объем рынка глобальной логистики и транспортировки составляет около 3 трлн., из которых половина приходится на физическое перемещение грузов, а вторая половина – на логистические услуги, такие как складирование. Даже для компании в $30 млрд. – это грандиозная возможность. Димаджио, который курирует объединенные продажи, разработку продуктов и консалтинг цепей поставок для бизнесов логистики, форвардирования грузов и таможенной очистки, полагает, что в рамках этого гигантского рынка, объем рынка ближайшей перспективы составляет, по меньшей мере, $150 млрд., тех самых, что в настоящий момент находятся за пределами традиционных транспортных услуг, оказываемых UPS. Этого вполне достаточно, чтобы занять UPS на некоторое время и повлечь за собой еще больший рост. Действительно, рост доходов UPS в 2001 году составил 3%, а не связанный с посылочным бизнесом сегмент компании, самой крупной частью которого является UPS Logistics, вырос на впечатляющие 42%.

UPS намерена сделать все возможное, чтобы заполучить свою долю этих $150 млрд. UPS Logistics управляет собственными складами, флотом грузовиков, кораблей, транспортных самолетов и потоками информации, требуемой для доставки товаров потребителей с завода на рынок. Иногда оно использует грузовики и самолеты UPS, иногда подряжает сторонние компании, в зависимости от интересов клиентов. Разумеется, более чем в половине случаев используется сеть доставки UPS, что повышает степень использования ее мощности.

Вместе с расширением видения и выходом в мир логистики пришло понимание того, что имеющихся компетенций недостаточно для успеха в логистическом пространстве. Подойдя к приобретению новых навыков со всей тщательностью, компания совершила ряд покупок небольших логистических компаний. Помимо приобретений, важную роль при овладении новыми навыками играли новые сотрудники. Три четверти сотрудников UPS Logistics пришли со стороны и хорошо знакомы с логистическими особенностями таких отраслей как здравоохранение, электроника и одежда.

К 2002 году в логистику было инвестировано $800 млн. Но эти траты не случились в одночасье. Снова и снова Димаджио должен был завоевывать право повышать ставки, демонстрируя требуемые рост и рентабельность. UPS не собиралась гнаться за некоей отдаленной мечтой сломя голову. Логистическому бизнесу приходилось отвоевывать право на исследование нового пространства возможностей доллар за долларом.

«Я буду очень расстроен, если темпы роста логистического бизнеса будут меньше 25%», - говорит Димаджио, который видит свою роль в том, чтобы помочь сделать доходы компании менее зависимыми от «товаров». К примеру, в соответствии с договором, заключенным в начале 2002 UPS, получила мандат на реорганизацию и управление всей глобальной цепочкой поставок производителя полупроводников Applied Materials. После месяцев тщательного изучения ситуации в логистике Applied, Димаджио и его команда предложили ряд мер по изменению взаимоотношений компании с поставщиками и покупателями. «Мы решали их бизнес-проблемы как консультанты», - говорит Димаджио. Он хочет, чтобы клиенты воспринимали его как заслуживающего доверие консультанта вроде Accenture или IBM. Однако UPS помимо всего прочего приносит с собой не только системы и программы, но и 88 тысяч грузовиков и 600 самолетов.

История создания бизнеса запасных частей показательна с точки зрения того, как компания прокладывает себе дорогу в новые области. В 1998 стратегический комитет изучал ИТ-инфраструктуру компании на предмет сдачи в аренду части избыточных мощностей складов, колл-центров и банков данных. Идея обкатывалась 6 месяцев, в том числе с помощью клиентов. Предложение по банкам данных представлялось несостоятельным. Существовали также барьеры на пути организации колл-центров для сторонних компаний. Майкл Делл сказал делегации UPS, что он никогда не отдаст колл-центр в чужие руки, потому что это один из главных инструментов, посредством которого его компания изучает потребности и разочарования потребителей. Однако по мере того как члены команды продолжали размышлять над тем, как использовать активы для создания бизнесов, которые не угрожали бы ее нынешним клиентам, им в голову пришла весьма свежая мысль.

Во время переговоров с производителями компьютеров вроде Dell и Hewlett-Packard они подметили одну общую, хотя и невысказанную, потребность. Производители аппаратного обеспечения имели сложности с управлением запасами запчастей. Даффи поясняет: «Мы обратили внимание на то, насколько неэффективны у производителей стандартных компонентов процессы замены запчастей – каждый производитель имел свою систему, хотя большинство деталей были стандартными. Мы подумали, что если нам удастся консолидировать эти процессы, то мы сумеем показать IBM, Compaq и Dell, что мы можем управлять их запасами компонентов значительно эффективнее». Не зная, что придется ремонтировать завтра, ремонтники склонны держать широкий ассортимент запчастей в багажниках своих автомобилей. В отрасли, где ценность запчастей падает каждый день, и многие выходят из употребления за считанные месяцы, запас «на всякий случай» был расточительством.

В компании, чье умение состояло в максимально быстрой загрузке и выгрузке посылок из грузовиков, само понятие запаса «на всякий случай» вызывало отвращение. Наверняка был лучший способ. Можно было бы складировать запасы с использованием национальной сети складов и управлять ими так, чтобы ремонтники получали их в течение четырех часов с момента запроса. Поддержание запасов на складах UPS могла осуществлять при помощи приобретенной несколько лет назад SonicAir. С началом реализации проекта темпы роста доходов SonicAir выросли с нескольких до 100% в год.

Одним из ключей к обновлению является способность заново интерпретировать свою собственную историю. В некотором роде бизнес запчастей был для UPS репризой более ранней стратегии. В 1920-х универмаги Macy’s, Saks и Gimbles содержали собственные автопарки, точно так же как IBM, Dell и HP в 1990-х содержали свои склады запчастей. В то время основатель UPS Джим Кейси убедил обычно яростно конкурирующие универмаги позволить UPS консолидировать их операции по доставке. Более чем 70 лет спустя UPS собиралась консолидировать и управлять глобальными потоками запчастей для группы жестоких конкурентов в компьютерной отрасли.

Обновление также является вопросом достижения баланса между тем, что вы есть, и тем, чем вы можете быть. Для UPS это задача выражалась в том, чтобы умело сочетать необходимость экспериментирования и роста с поддержанием жесткой операционной дисциплины в основном бизнесе. «У нас есть дочерние компании, - поясняет Эскью. – Они шустрые, предпринимательские, инновационные, быстрые. Мы хотим, чтобы они пробовали новое, но проигрывали быстро и по мелочи. Но наш главный бизнес требует аккуратности. Здесь требуется соблюдать продуманность и последовательность в масштабе 200 стран, потому что клиенты ожидают одинакового качества обслуживания в любой точке мира». Новое и старое в UPS тесно переплетено. Новые бизнесы – UPS Logistics и UPS Capital - служат мультипликаторами спроса для основной деятельности. Плюс, они используют как рычаг весь спектр накопленных за многие годы компетенций компании. В деле содействия глобальной коммерции новое и старое играют одинаково важные роли. Десять лет назад мало кому могло придти в голову, что компания, столь дисциплинированная в своем стремлении оптимизировать то, что есть, откроет в себе способность к экспериментированию. Но седовласые революционеры сделали это.

Уроки седовласых революционеров:

В основании способности UPS к использованию активов и компетенций в качестве рычага лежит следующее:

• ^ Необычайное стремление отхватить крупный кусок от $1,5 трлн. глобального логистического бизнеса – ощущение невероятной возможности, валяющейся под ногами.
  
• ^ Широкое определение границ бизнеса (вместо доставки посылок – содействие глобальной коммерции), основанное на глубоком понимании своих ключевых компетенций в транспортной логистике, доставке и сопровождении посылок и информационных системах.
  
• Подход «учиться на ходу» к развитию новых бизнесов, делающий упор на экспериментирование и быстрое обучение.
  
• Готовность выслушивать новые голоса для стимулирования инновационных усилий. При изучении вариантов роста, стратегический комитет аккумулировал воображение сотен сотрудников компании.
  

Создать новый многомиллиардный бизнес изнутри удается единицам. Еще более редкой является способность изменять конфигурацию двигателя прибыли в ключевом бизнесе. Это все равно, что менять двигатели самолета в полете. Но именно это удалось сделать Charles Schwab - и не единожды.