Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Управленческие процессы Колесо инноваций Раскрутить колесо Последовательное приближение Charles Schwab GE Capital Потребители как соавторы Быстрая выбраковка Инновационный портфель Портфель идей

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

Информационные технологии

Интранет. Электронная почта. Группы рассылок. Мгновенная передача сообщений. Факт настолько очевиден, что едва ли заслуживает упоминания: информационные технологии драматически изменили характер функционирования организаций. Цифровые коммуникации насквозь пронзают слои бюрократии, подрывают иерархию, устраняют надобность в большей части руководителей среднего звена, способствуют сотрудничеству в глобальных масштабах, объединяют обширные сети поставщиков, делают круглосуточную техническую поддержку доступной по всему миру – и это только начало. Тем более странно, что провайдеры услуг и профессионалы ИТ вносят столь малый вклад в дело радикальных инноваций. Компании, в которых ИТ сыграли роль турбонаддува бизнес-концепт-инноваций, можно пересчитать по пальцам.

Представим себе корпоративную ИТ-систему – сеть инноваций – предназначенную для поддержки радикальных инноваций. Всякий сотрудник, располагающий зачатком идеи или просто одержимый творчеством, выходит в онлайн и обнаруживает там закрома, полные инновационных инструментов – как обнаруживать отраслевые догмы, как создавать бизнес-концепцию, как грамотно спланировать ход эксперимента, и т.д. Начинающий предприниматель может вбросить свою идею в корпоративное «Пространство идей», по сути – онлайн-рынок радикальных идей. «Редактор инноваций» группирует похожие идеи и размещает их в интранете. Любой посетитель может пристроиться к предложенной идее – «Думали ли об этом?» или «Есть другой способ выхода на рынок». Для самых горячих тем организуются онлайн-дискуссии в реальном времени. Идеи, вызывающие повышенный интерес и участие, цветут и пахнут, прочие сохнут и отваливаются. Сотрудники со всех концов компании могут заявить о своем желании поработать над той или иной идеей: «Готов уделить 6 месяцев на помощь в запуске» или «Могу ссудить вам одного из своих сотрудников, чтобы помочь с созданием прототипа». Кроме того, существует внутренний рынок финансирования. Располагающие бюджетом руководители вправе оказать спонсорскую помощь радикально новой идее. Рядовые сотрудники имеют возможность прикупить «опционов» зарождающегося венчура, в форме либо фантомных акций, либо доли будущих потоков прибыли. Дивизиональный вице-президент может сказать: «ОК, я вложу $100 тысяч, чтобы вы могли или сотрудник может сказать: «Я готов выложить $5 тысяч за четверть процента акций». Со своей стороны инноваторы соревнуются за таланты и капитал, предлагая взамен фантомные опционы. Если новая идея представляет собой скорее результат пересмотра существующей бизнес-концепции, чем предтечу совершенно нового бизнеса со своим собственным счетом прибылей и убытков, то процедура расчета усложняется, но в этом случае провайдеры таланта и капитала могут рассчитывать на долю прироста прибыли действующего бизнеса. В любом случае, привлекательные для капитала и таланта идеи находят воплощение, прочие – нет. Разумеется, высшее руководство пристально следит за происходящим на инновационном рынке и выделяет на реализацию самых многообещающих идей большие суммы и лучших из лучших сотрудников.

Для институционализации радикальных инноваций компании требуется построить высоко эффективный электронный рынок идей, капитала и таланта. Когда это будет сделано, главной задачей корпоративной ИТ-системы будет не управление знаниями, а поддержка рынка инноваций. Готовы ли вы к этому?

^ Управленческие процессы

Компании тратят по многу лет на повышение эффективности ключевых бизнес-процессов. Их целью является развязывание узелков цепи поставок на всем ее протяжении от поставщиков, через входящую логистику, производственные процессы, исходящую логистику до обслуживания потребителей. Ярчайший образчик интеграции цепочки поставок - Dell Computer. Потребителю «труба доставки» Dell представляется одновременно короткой и гладкой. В то время как сверхгладкие бизнес-процессы хороши с точки зрения эффективности (Dell умудряется функционировать при отрицательной величине собственных оборотных средств), для инноваций они не годятся. В большинстве крупных компаний «труба инноваций» эффективна настолько, насколько была бы эффективна канализация викторианской эпохи на липучках Velcro. Радикальные идеи застревают в византийских хитросплетениях процессов стратегического планирования, бюджетирования капитальных вложений, комплектации персоналом и разработки новых продуктов. Теперь, когда компании провели ре-инжиниринг ключевых процессов ради эффективности, им предстоит настроить ключевые управленческие процессы на инновации. Целью интеграции цепи поставок было минимизировать временной промежуток между приемом заказа и доставкой. Целью перестройки управленческих процессов под инновации является ускорение окупаемости радикальных идей. Управленческие процессы неблагоприятны для инноваций по нескольким причинам. Во-первых, большее их число привязано к календарю. Предполагается, что новые возможности будут смиренно ждать октябрьского совещания по планированию. Бюджеты составляются из расчета на квартал или на год, и, будучи однажды составлены, изменениям не подлежат. Во-вторых, большая часть управленческих процессов предназначена для консервации, а не роста. Они поощряют эффективность и недооценивают экспериментирование, направленное на исследование нового конкурентного пространства. Всякая идея заняться чем-то новым и выходящим за установленные рамки воспринимается как опасное отклонение от курса партии на снижение затрат и повышение рыночной доли ключевого бизнеса. Редко приходится встречаться с управленческим процессом, недвусмысленно поощряющим менеджеров создавать и тестировать портфель нетрадиционных стратегических опций. В целом, управленческие процессы направлены скорее на минимизацию отклонений, чем на максимизацию возможностей.

В-третьих, в большинстве управленческих процессов в качестве отправной точки берется существующая бизнес-модель. Традиционные определения структуры рынка, традиционные способы описания цепочки создания стоимости, предположения о структуре затрат, представления о том, откуда берется прибыль – все это отражается на форме и содержании управленческих процессов.

Большая их часть фокусируется на сегодняшних потребителях и рынках и скорее склоняет компанию к улучшению обслуживания существующих потребителей, чем к поиску совершенно новых их типов. Что еще хуже, почти все внимание они уделяют артикулированным нуждам потребителей. В них находится место для банальностей, продуцируемых маркетинговыми исследованиями, но они не знают, что делать с бесконечно более глубокими импрессионистского свойства инсайтами, возникающими в результате эмпирического познания вне рамок привычного. И, разумеется, доле рынка посвящено много больше дискуссий, чем доле богатства.

Большая часть управленческих процессов контролируются апологетами прошлого. Высокопоставленные штабисты, «владеющие» корпоративным обучением, планированием и бюджетированием, видят свою роль в обслуживании баронов, управляющих крупными бизнесами сегодняшнего дня. Реконструкция управленческих процессов обычно начинается с опроса исполнительных вице-президентов. Нужды бедствующих предпринимателей и потенциальных активистов мало кого волнуют.

Наконец, в большинстве своем управленческие процессы не предрасположены к риску. Бремя доказательства возложено на тех, кто хотел бы изменить статус кво. Риски чрезмерного финансирования приходящей в упадок бизнес-модели редко рассматриваются всерьез. В самых разных формах внутренним революционерам дают понять, что инкрементализм безопасен, а радикализм неуместен, хотя обратное справедливо чаще.

В разговорах с успешными революционерами в крупных компаниях только и слышишь: «Я преуспел вопреки системе». Все они знают, что «системе» претит все новое, нетрадиционное, непроверенное. Управленческие системы устроены так, чтобы поддерживать согласованность и непрерывность. Мы бы, наверное, ужаснулись, услышав от сотрудников, что они умудряются доставлять потребителю качественные товары и услуги «вопреки системе». И нам следует ужасаться тому, что им приходится заниматься инновациями «вопреки системе».

Сделайте вот что. Определите четыре–пять самых всеобъемлющих и значимых управленческих процессов вашей компании: оплата труда, подготовка резерва, тренинги лидерства, стратегическое планирование, бюджетирование капитальных вложений, разработка продуктов и т.п. По числу ключевых процессов назначьте несколько комиссий, состав которых представлял бы собой диагональный срез компании. Убедитесь, что в каждой команде присутствуют штабист высокого ранга, вице-президент, пара менеджеров среднего звена и смесь удачливых и не очень корпоративных мятежников. Пусть во главе команды встанет проверенный революционер. Дайте каждой команде по процессу для перестройки. Пусть они соберут всю относящуюся к процессу документацию. Пусть они разложат процесс во времени и в пространстве. Каковы главные стадии? Кто в них участвует? Что на входе? Что на выходе? Какие решения процесс производит? Пусть они проинтервьюируют пару десятков «пользователей». Каким образом процесс препятствует бизнес-концепт-инновациям и как способствует? Затем пусть команда вернется к началу и проведет ревизию назначения процесса – для чего он предназначался изначально? Остается ли начальная цель актуальной? Нельзя ли перестроить процесс так, чтобы он достигал цели, но не убивал инновации? Поставьте перед командой задачу обследовать каждый компонент процесса на предмет того, что он: необоснованно календарно-зависим; содержит уклон в сторону консервации в ущерб экспериментированию и росту; слишком тесно привязан к нынешней бизнес-модели; излишне сфокусирован на нынешних потребителях и рынках: контролируется или функционирует в интересах защитников крупных, устоявшихся бизнесов; по природе своей не допускает риска. Наконец, пусть команда предложит, каким образом следует переделать каждый компонент процесса, чтобы сделать его менее смотрящим в прошлое и более дружественным к инновациям. Команде будет необходимо написать для процесса новую декларацию о миссии, такую, чтобы недвусмысленно включала в себя нелинейные инновации и создание богатства.

^ КОЛЕСО ИННОВАЦИЙ

Итак, вы внедряете правила инновационного дизайна, оказываете поддержку активистам и работаете над тем, чтобы сделать бизнес-концепт-инновации системным свойством вашей организации. Но на этом дело не заканчивается. Инновации – это динамический процесс со следующими стадиями:

• Еретики и любители новизны придумывают новые возможности.
  
• Используя принципы бизнес-концепт-инноваций, они разрабатывают на базе своих идей связные бизнес-модели, или перестраивают нынешние бизнес-модели.
  
• Они проводят небольшие эксперименты для проверки обоснованности бизнес-моделей и корректируют их.
  
• По завершении экспериментов они оценивают полученный опыт.
  
• Основываясь на этом опыте, они принимают решение о развертывании или еще одном раунде экспериментов.
  

Рисунок. Колесо инноваций. Правила дизайна для радикальных инноваций. Инновации как способность. Навыки. ИТ. Метрики. Управленческие процессы. Инновации как процесс. Придумывание. Разработка. Эксперимент. Оценка. Развертывание. Активизм.

Придумывание, разработка, эксперимент, оценка и развертывание⁸³ – таковы детали колеса инноваций, еще одного важного компонента инновационного решения (см. рисунок «Колесо инноваций»).

^ Раскрутить колесо

Скорость, с которой компания крутит колесо инноваций, определяет объем создаваемого ею нового богатства. Первой загвоздкой потенциальных инноваторов часто становится неспособность перейти от фрагмента идеи к обоснованной целостной конструкции бизнес-концепции. Большие начальники часто говорят мне: «Проблема не в том, что идей нет, а том, что их слишком много». Но когда я спрашивают их, много ли у них по-настоящему привлекательных и ясных стратегических альтернатив, ответ, как правило, отрицательный. Вот почему навыки дизайна новой или перестройки старой бизнес-концепции должны быть распространены широко. Потенциальные инноваторы должны уметь самостоятельно провести качественную начальную оценку своих идей на предмет того, «перл» это или «глюк». Если вы не в состоянии построить на базе своей идеи связную, прибыльную бизнес-концепцию, если вы не можете представить, как эта идея сделает более прибыльной существующую бизнес-концепцию, отпустите ее на все четыре стороны.

^ Последовательное приближение

Когда бизнес-концепция вчерне готова, ее необходимо проверить экспериментально, так же как авиаконструктор проверяет летные качества истребителя на компьютере, перед тем как загнать в кабину пилота. Эксперимент, оценка, корректировка. Эксперимент, оценка, корректировка. Чем быстрее компания движется по этому циклу, тем быстрее снижается неопределенность, неизбежно сопровождающая новую и нетрадиционную бизнес-концепцию, и тем быстрее компания получит жизнеспособную, денежную бизнес-концепцию.

Когда самый крошечный эксперимент по игре по новым правилам исследуется так, словно это инвестиции в $100 млн., колесо инноваций буксует. Компаниям нужно научиться использовать при движении разные передачи: первую – для крупных инвестиций в капиталоемкие проекты, где активы служат свыше 20 лет, и пятую – для экспериментов с возможностями, требующими воображения. Нельзя выиграть гонку Формулы-1 на тракторе.

Послушаем демонов скорости из касты седовласых революционеров:

^ Charles Schwab: У нас менталитет школяров. Лучше начать раньше и выучить больше, чем сидеть сиднем, тщась довести идею до совершенства, перед тем как приступить к делу.

^ GE Capital: Мы предпочитаем не тянуть резину. Мы отправляемся обедать, обсуждаем ситуацию и уже через пару недель сделка завершена.

Эти компании понимают, что разработка отличной новой или перестройка угасающей бизнес-концепции – это процесс последовательного приближения, состоящий из череды быстрых экспериментов, каждый из которых предназначен для проверки конкретного аспекта новаторской бизнес-концепции.

^ Потребители как соавторы

В эпоху революции невозможно оставаться в струе инноваций, не используя потребителей как соавторов. Чем обширнее сообщество соавторов, тем быстрее решают проблемы и выявляются возможности. Как показывает пример Lego, иногда соавторами могут быть даже дети.

Созданный компанией набор MindStorm Robotics Invention System предоставляет детишкам возможность строить «живых» роботов. В набор входит встроенный в одну из деталей микропроцессор, связывающийся с компьютером посредством инфракрасных лучей. Это позволяет ребенку передавать инструкции со своего компьютера на микропроцессор и таким образом управлять роботом. Для написания инструкций по поведению робота применяется специально упрощенный язык программирования.

Дети демонстрируют исключительную изобретательность при создании роботов и поиске инновационных путей их использовании. Некоторые из этих «детей» на самом деле уже студенты. Понимая, что такого рода творчество может подсказать новые возможности создания товаров, компания организовала на официальном вебсайте несколько форумов.^xxxiii Это позволяет энтузиастам MindStorm обмениваться идеями и программами и помогать друг другу при решении проблем программирования. Форумы служат для инженеров Lego источниками инсайтов о новых, неведомых применениях продуктовой линии MindStorm, полезных для создания новых товаров и программ.

Задайте себе вопрос: Какая из команд разработчиков в вашей компании больше - «внешняя» или «внутренняя»? Если последняя, то ваше колесо инноваций будет крутиться недостаточно быстро, чтобы доставить вас в будущее раньше других.

^ Быстрая выбраковка

В отсутствие границ экспериментов и четкой определенной задачи обучения, страстные инноваторы легко влюбляются даже в самые порочные бизнес-концепции. Произвести быструю выбраковку помогает короткий цикл обратной связи с рынком. Совет по инновациям в Cemex не чурается слегка рискованных затей, зато настаивает на ежемесячном контроле. Такие частые проверки вызваны не только финансовыми соображениями. Понятно, что новый проект порой выходит за границы бюджета. Главный вопрос - оправдываются или нет начальные предположения о спросе, технической реализуемости и рентабельности проекта. Если начальные предположения были поставлены под сомнение в ходе рыночного эксперимента, появляется второй вопрос – можно ли изменить конфигурацию проекта или он безнадежен? Короткая обратная связь и бесстрастный диагноз имеют важнейшее значение для своевременной выбраковки неудачных проектов.

Понимаете ли вы это?

• Будьте честными относительно того, чего вы не знаете.
  
• Планируйте короткие, компактные эксперименты.
  
• Стремитесь к максимизации объема полученных на единицу инвестиций знаний.
  
• Привлекайте к участию потребителей.
  
• Любите свой проект, но расставайтесь с ним легко, если проблемы неискоренимы.
  

^ Инновационный портфель

Рассматривайте проекты новых бизнесов и эксперименты на ранних стадиях как варианты на будущее. Шансы вашей компании на создание нового богатства прямо пропорциональны количеству возделываемых идей и проводимых экспериментов. Спросите себя: Насколько разнообразен портфель нетрадиционных стратегических альтернатив компании? Каково соотношение корпоративных инициатив, направленных на инкрементальные улучшения, и тех, что исследуют возможности для бизнес-концепт-инноваций?

Инновационный портфель фактически состоит из трех разных портфелей. Первый – портфель идей, заслуживающих внимания, но новых, непроверенных бизнес-концепций. Второй – портфель экспериментов. Особенно достойные идеи получают повышение в портфель экспериментов, где они проходят проверку на прочность посредством экономичной «разведки боем» на рынке. Третий портфель – портфель новых венчуров. (Для наших целей будем применять термин «венчур» как к проектам, которые могут кардинально изменить действующую бизнес-концепцию, так и к тем, из которых может вылупиться совершенно новая бизнес-концепция.) Многообещающие эксперименты получают статус венчуров, цель которых – развертывание оригинальной идеи. Первые две стадии инновационного процесса – «придумывание» и «разработка» – наполняют первый портфель идеями. Второй портфель населяют идеи, перешедшие к стадиям «эксперимент» и «оценка». А те, что готовы к «развертыванию», составляют третий портфель (см. рисунок «Инновационный портфель»).

Рисунок. Инновационный портфель. Правила дизайна для радикальных инноваций. Инновации как способность. Навыки. ИТ. Метрики. Управленческие процессы. Инновации как процесс. Придумывание. Разработка. Эксперимент. Оценка. Развертывание. Инновационный портфель. Идеи. Эксперименты. Венчуры. Активизм.

Высшее руководство привычно рассматривает компанию как портфель бизнесов, но редко применяет логику портфельного инвестирования к инвестициям в эксперименты с бизнес-концепциями. Это тем более удивительно, что число компаний, организующих венчурные фонды для инвестирования в портфель стартапов вне пределов компании, все увеличивается. Логика портфельных инвестиций состоит в том, чтобы минимизировать риск портфеля за счет диверсификации вложений. При таком подходе вероятность того, что весь портфель глубоко «нырнет», значительно меньше вероятности того, что какое-нибудь одно вложение пойдет ко дну. И все равно руководство ожидает чудес от каждой новой идеи или эксперимента. Подобные ожидания неминуемо делают компанию чрезмерно консервативной и приводят к быстрому избавлению портфеля идей и портфеля экспериментов от многих любопытных стратегических вариантов. Следует различать риск провала одной конкретной идеи или эксперимента и риск того, что весь инновационный портфель принесет большой жирный ноль. Неприятие даже малейшего намека на неудачу гарантирует, что компания никогда не будет хватать звезд с неба. Блестящие новые возможности редко начинаются как проекты с 90% вероятностью успеха. Вот почему важно отличать «идею» или «эксперимент» от венчура или полномасштабного бизнеса. Проведем аналогию. В процессе зачатия «впустую» расходуются миллионы сперматозоидов. Чтоб оплодотворить яйцеклетку требуется армада маленьких пловцов. Тем не менее, мы не оплакиваем пропавшую сперму. Одна большая победа – новый ребенок – перевешивает миллионы маленьких поражений – мертвых сперматозоидов. Хотя мы вправе рассчитывать на значительно лучшее соотношение побед и поражений, чем будущий папаша, принцип тот же: нужно быть готовым принять множество небольших неудач ради редкой большой победы. Не обязательно рисковать по-крупному, главное – рисковать часто.

Хотя компании уже давно осознали низкие шансы на успех при разработке новых продуктов и потому стремятся взять числом, они не прикладывают тот же принцип к стратегическому развитию. В результате в большинстве компаний не существует процессов генерации большого числа свежих стратегических идей, запуска и отслеживания десятков стратегических экспериментов и последующей реализации наиболее перспективных из них. Взамен строительства инновационной трубы, наполняемой нетрадиционными стратегическими вариантами, компании создают инновационные гетто – инкубаторы, новые венчурные подразделений и венчурные фонды, которые преимущественно отстранены от инноваций в ключевом бизнесе. Предположение, видимо, состоит в том, что реальные инновации в ключевом бизнесе невозможны. Страх каннибализации столь велик, а путы ортодоксальности столь крепки, что единственный способ заняться инновациями – это сформировать из прирожденных предпринимателей отдельное подразделение. Хотя этим подразделениям то же найдется применение, они не являются заменой инновационному трубопроводу, наполненному идеями оживления ключевого бизнеса.

^ Портфель идей

Портфель идей – это на самом деле «портфель вероятностей». В головах ваших коллег роятся сотни незрелых, неоформившихся идей. Большая их часть никогда не будет высказана. Некоторые выйдут наружу только в разговорах в курилке. Немногие организации предпринимают попытки собирать нелинейные идеи и в качестве составляющей портфеля вероятностей. Еще меньшее число компаний поощряют сотрудников передней линии фронта вносить вклад в формирование инновационного портфеля. На десяток или около того идей, которым удается проложить себе дорогу сквозь типичные склеротические каналы принятия решений, приходятся сотни тех, что никогда не покидают пределы черепной коробки страстных, но изолированных предпринимателей.

Несколько лет назад, одна юная особа, занимающая продажей швейных машинок в Sears, обратила внимание на тревожную тенденцию: все большее число покупателей возвращали только что приобретенные машинки. Озадаченная таким поведением, она принялась обзванивать неудовлетворенных покупателей и быстро выяснила, что многих из них смущала сложность обращения с перегруженными различными функциями машинами. В качестве решения проблемы она пригласила сбитых с толку людей посетить организованные при магазине курсы кройки и шитья. Когда поток возвратов пошел на убыль, нашей предприимчивой сотруднице пришло в голову, что вероятно не только ее магазин сталкивается с подобной проблемой. В скором времени она обнаружила к своему разочарованию, что в Sears, как и в большинстве компаний, не существует систематического подхода к поощрению и распространению подобного рода «подножных» инноваций.

В отсутствие внятного процесса формирования и управления инновационным портфелем, даже успешный локальный эксперимент навряд ли превратится в программу корпоративного масштаба. Без распространения и обсуждения маленькая идея, подобно курсам шитья для покупателей, никогда не станет большой идеей вроде разработки целого набора всевозможных обучающих программ от ремонта на кухне до сборки домашнего кинотеатра.

Вот почему компаниям необходимо создавать такие условия, в которых проповедники нелинейных инноваций получат право голоса, а радикальные, инновационные идеи – место под солнцем (в соответствующем каталоге). Давайте попробуем прямо сейчас набросать набор мер, которые могла бы предпринять компания для наполнения портфеля идей.

• Назначьте нескольких менеджеров по развитию бизнеса советниками для начинающих предпринимателей. И пусть их зарплата зависит не от количества званых обедов с инвестиционными банкирами, а от числа найденных и выпестованных внутренних инноваций.
  
• Предпишите каждому члену исполнительного комитета проводить пару дней в месяц за воспитанием юных предпринимателей, собранных по медвежьим углам компании. Поставьте перед каждым задачу спонсировать как минимум одну идею в квартал.
  
• Разместите на домашней странице внутреннего сайта «инновационную кнопку», при нажатии которой открывался бы доступ к простой форме, заполнение которой позволит любому желающему выставить свою идею на всеобщее обозрение в виртуальной «пространство идей» компании.
  

Если достанет смелости, можете сделать вот что. Организуйте внутреннюю конкуренцию для свежих ярких идей во всех филиалах, регионах или офисах. Создайте экспертные группы для определения того, какие проекты достойны первой дозы финансирования. Облегчите формирование добровольческих команд вокруг зарождающихся проектов, сделав список таких проектов общедоступным. Установите 30-дневный срок для конкретизации идеи и разработки плана эксперимента для ее проверки и последующего доведения до ума. По истечении этого срока отправьте идею на повторное изучение экспертной группы, которая примет решение о переходе в стадию экспериментирования. Из моего опыта, это более верный способ оживить косную плоть компании, чем инкубаторы, мега-сделки или стратегическое планирование «сверху вниз».

Конечно, все это не отменяет необходимости сперва обучить людей основам радикальных инноваций и успешного активизма.