Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
Идеи с хорошими видами на высокую рентабельность и увеличивающуюся отдачу, и получившие наиболее горячую поддержку, перемещаются в портфель экспериментов. Идеи, провалившие тестирование, удаляются из портфеля или придерживаются для более тщательного изучения. Портфель экспериментов содержит идеи, доведенные до состояния относительно продуманного прообраза бизнес-концепции и начинающие привлекать внимание спонсоров.
Немногие компании делают легкой жизнь адвокатов радикальных инноваций при привлечении спонсоров и единомышленников. Почему бы, например, не разрешить внутренним инноваторам размещать в интранете рекламу их проектов? Более того, в большинстве компаний вообще не существует четкого определения и законного места для бизнесов в экспериментальной стадии или радикальных, но требующих доводки, идей, способных драматически трансформировать ключевой бизнес.
Многие крупные компании страдают предубеждением против маленьких экспериментов. Там уверены, что только что-то очень БОЛЬШОЕ способно оказать заметное влияние на объем выручки. Типичное возражение звучит так: «Конечно, мы могли бы начать кучу небольших экспериментов, но вы должны понимать, что мы компания размером $20 млрд. Чтобы наши акционеры почуяли ощутимую разницу, требуется что-то довольно крупное». Такой настрой объясняет, почему компании отдают предпочтение мега-слияниям и крупномасштабным инвестициям. Корень зла в том, что высшее руководство не понимает природу связи между желудем и дубом. Давайте взглянем на рыночную капитализацию eBay, Dell, The Home Depot или Southwest Airlines и зададимся вопросом: насколько крупными были эти компании 10-20 лет назад? Прогуляемся по дубовой роще, устланной желудями. Можете ли вы сказать, из каких именно желудей точно вырастет дуб? Я не могу. И никакому СЕО это не под силу. В эпоху революции задача не в том, чтобы совершить одну гигантскую сделку, а высадить достаточное число желудей, чтобы повысить шансы появления дуба. Разумеется, можно найти дуб, выкопать его и попытаться приживить в другом месте, но это сложная и рискованная затея, что подтвердить вам всякий СЕО, когда-либо пытавшийся интегрировать крупное приобретение. СЕО следует больше беспокоиться об инновационном портфеле, а не о шумной очереди из инвестиционных банкиров у дверей компании.
Из каждой тысячи идей десятая часть, вероятно, будет достойна эксперимента. После того, как вы спросите себя, располагает ли ваша компания портфелем из 1000 идей, спросите себя, располагает ли компания портфелем из 100 проводимых в настоящий момент экспериментов. Если нет, и если размеры организации внушительны, то ее будущее под угрозой.
Портфель экспериментов «по новым правилам» должен покрывать как те разрывы, что, скорее всего, перевернут вверх дном нынешние бизнес-модели, так и те, что наиболее вероятно приведут к появлению совершенно новых возможностей. Скажем, производитель мобильных телефонов в конце 1990-х мог проводить некоторое количество экспериментов, ориентированных на замену фиксированных телефонных сетей в крупных корпорациях на мобильную телефонию. В других экспериментах сотовые телефоны могли изучаться как модный аксессуар или как составляющая часть набора студенческих принадлежностей. Другая группа экспериментов могла быть ориентирована на конвергенцию голосовой связи и передачи данных и использование беспроводных телефонов в качестве выхода в интернет. Следующая группа экспериментов могла изучать слияние телефонии и онлайн-игр. А еще одна группа экспериментов могла исследовать возможности использования беспроводных технологий для наделения коммуникационными возможностями всего чего угодно, начиная от домашних приборов и заканчивая двигателем автомобиля.
Capital One, невероятно успешная компания-эмитент кредитных карт, довела идею экспериментирования до крайности. Джордж Оверхолзер, старший вице-президент по развитию новых бизнесов заявил журналу Esquire: «Мы проводим 30 тысяч тестов в год, и все они соревнуются друг с другом на предмет экономической состоятельности». Тед С. Фишман из Esquire развивает мысль:
Разумеется, все крупные игроки карточного бизнеса проводят тесты, но маниакальность Capital One не имеет себе равных. Тесты принимают бесконечное число форм, каждая из которых представляет собой новую комбинацию компонентов, таких как процентные ставки, количество карт, сборы и так называемые группы по интересам, например, любителей классического рока. Подавляющее число экспериментов провалились, но те, что удались, стали крупными хитами. Одна из первых инноваций компании – позволить клиентам переносить сальдо с карты на карту – дала компании путевку в мир и поставила других игроков отрасли в положение догоняющих. Шестой год подряд компания добивается 20% роста дохода на акцию и 20% рентабельности капитала. Лишь десять американских публичных компаний могут похвастаться тем же.xxxiv
В One Capital новую идею может предложить кто угодно. По словам Оверхолзера, «люди у нас подотчетны своим идеями, а не начальникам… им не обязательно сообщать об идее руководству, главная задача – найти для идеи наилучшее применение в данный момент времени».xxxv Понятно, что не всякая компания может позволить себе 30 тысяч экспериментов в год. Небольшая почтовая рассылка нового предложения по карточному обслуживанию и тестирование новой автомобильной концепции – это немного разные вещи. Но принцип не меняется: чтобы выжить в чрезвычайно прерывистом мире, компания должна быть способна на проведение экономичных экспериментов с низкой степенью риска по широкому фронту.
^ Большинство экспериментов не окупятся. Но это едва ли означает, что они бесполезны. В конце концов, ваша страховка от пожара – не самое плохое вложение за прошлый год, пусть дом и не сгорел. Бизнес-концепция, подвергнутая умерщвлению вместо выращивания, не есть деньги на ветер. Каждый эксперимент производит знание, которое, будучи усвоено и распространено, увеличивает шансы того, что следующая радикальная идея окажется удачней.
^ Портфель венчуров
Задача стадии экспериментирования – выявить и уменьшить рыночные и технологические риски. Вызывает ли концепция достаточный интерес потребителей? Реализуема ли она технически? Если виды на урожай хороши, а технические трудности не непреодолимы, идея переходит в стадию венчура. На этой стадии изучение фокусируется не на бизнес-концепции как таковой, а на реализуемости операционной модели и модели прибыли. Вопрос не в том, способна ли бизнес-концепция создавать новые потоки доходов, а в том, могут ли они быть созданы экономично. Можем ли мы справиться с рисками исполнения? Можем ли мы избежать риска быстрой имитации инновации конкурентами?
Кроме того, на этой стадии начинается серьезный поиск стратегических партнеров, могущих разделить риски и привнести недостающие навыки. При принятии решения о партнерстве и количестве партнеров следует принять во внимание три главных фактора:
- Объем финансирования. Если развертывание проекта требует крупных, безвозвратных финансовых вложений, партнеры пригодятся.
- Набор требуемых навыков или активов. Если компания не располагает всеми необходимыми навыками, без партнеров не обойтись.
- Размер стратегического окна. Если игра на опережение имеет большое значение, партнеры могут помочь ускорить рыночное проникновение.
В этот момент первоначальным спонсорам идеи следует уступить место венчурным лидерам с опытом построения бизнеса. Когда качество бизнес-концепции не вызывает сомнений, на первое место выходит качество венчурной команды.
Кроме того, на этой стадии должны быть приняты решения о том, интегрировать ли инновацию в линейное подразделение или организовать новое, продать ли лицензию на интеллектуальную собственность другой компании или отпочковать венчур как независимую компанию. Для принятия этих решений следует рассмотреть четыре фактора:
- Соответствие венчура долгосрочным стратегическим целям компании. Если венчур явно перпендикулярен долгосрочным устремлениям компании, его следует отпочковать с целью сберечь время руководителей для проектов, более конгруэнтных долгосрочным амбициям. Если провести выделение, проект может не получить требуемой для реализации своего потенциала любви и внимания.
- Зависимость венчура от активов и компетенций компании. Если проект сможет здорово выиграть от использования имеющихся у компании активов и компетенций, его, вероятно, не следует выделять. Если же отпочкование произойдет, то проекту следует предоставить привилегированный доступ к активам и компетенциям.
- Вероятность того, что венчур станет платформой для других венчуров. Одни венчуры заканчиваются сами на себе. Другие как камешки через речку, по которым ступают другие венчуры. Если проект сулить открыть новую широкую арену возможностей, то есть смысл его приберечь.
- Потенциал того, что венчур может намного обскакать другие бизнесы компании. Компании все более склонны выделить венчуры, чья истинная рыночная стоимость не видна Уолл-стрит за посредственными результатами компании в целом.
Несомненно, некоторые венчуры будут не слишком тесно связаны с долгосрочными целями компании, будут лишь частично зависеть от имеющихся активов и компетенций, и не смогут проложить дорогу целому ряду других новых возможностей. Так что не следует удивляться, если некоторые венчуры окончатся отпочкованием или лицензионной сделкой, вместо того, чтобы превратиться в новую бизнес-единицу или проект трансформации существующего бизнеса.
Отпочковать бизнес нетрудно. Гораздо труднее соблюсти хрупкий баланс между приданием бизнесу достаточной независимости для роста и опекой в деле эффективного использования отточенных компетенций. Возвращение венчура в лоно семьи – еще более деликатная задача. Компания, которая берется за реализация новой инновационной программы, должна быть готова не только создавать десятки венчуров, но и, подобно Shell, встраивать их в существующие бизнесы: радикальная методика ценообразования тут, нетрадиционная модель дистрибьюции там, и т.д. В Cemex большая часть проектов, получивших благословение от «платформных команд», были впоследствии ре-интегрирована в операционные подразделения. То, что совет по инновациям, составленный из высших руководителей, продолжал обозревать проекты и после реинтеграции, было мощным стимулом для руководителей подразделений продолжать поддерживать полученные проекты деньгами и людьми.
Итак, в то время как венчуры с высоким потенциалом, базирующиеся на совершенно новой бизнес-концепции, должны, вероятно, выращиваться в инкубаторе новых бизнесов, успешные венчуры, способные трансформировать ключевые бизнесы, следует «вворачивать» в этим самые бизнесы. Проше говоря, единой дороги от венчура к бизнесу нет. Большая часть инноваций Cemex подверглась не отпочкованию, а «вворачиванию», усиливая и преобразуя ключевой цементный бизнес. Напротив, эксперименты GE Capital c «ларьками попкорна» часто оканчиваются созданием новых бизнес-единиц.
Подытожим сказанное. Чтобы удостоиться эксперимента, идея должна обрести вид относительно связной бизнес-концепции с привлекательным ценностным предложением, достоверным рассказом о потенциале создания богатства и ясным пониманием того, как различные компоненты бизнес-модели увязываются воедино и поддерживают друг друга. Чтобы эксперимент превратился в венчур, он должен суметь вызвать неподдельный восторг потребителей и быть технически реализуем (пусть в малом масштабе). Чтобы венчур вышел за пределы инновационного портфеля и стал бизнесом или был «ввернут» в действующий бизнес, он должен убедительно доказать свою прибыльность и способность к развертыванию в большем масштабе.
Давайте более пристально взглянем на различные инновационные портфели вашей компании. Сколько идей содержится в инновационном банке? Идет ли счет на тысячи? Сколько экспериментов «по новым правилам» проводится в этот самый момент? Идет ли счет на сотни? Сколько венчуров вы пестуете прямо сейчас? Наберется ли пара десятков? И сколько новых крупных бизнесов вы строите? Имеется ли хотя бы один-два? Нанесите размер каждого портфеля на график (см. рисунок «Картография инновационных портфелей»), и вам станет немедленно понятно, инвестируете ли вы в достаточное число вариантов на будущее. Повернув диаграмму на 90 градусов по часовой стрелке, мы получим воронку. Если компания не научилась заполнять горловину воронки, то на выходе многого не ждите. Пользуясь прежней аналогией, вам следует спросить себя: насколько обильна сперма нашей компании? Чудесный новый бизнес не появится без сотен идиотских идей, провалившихся экспериментов и закрытых венчуров.
^ Рисунок «Картография инновационных портфелей». Идеи. Эксперименты. Венчуры. Бизнесы.
Лови момент
Вероятно, самое главное при развертывании венчура – правильно выбрать момент, идет ли речь о новом бизнесе или значительной модификации (новый канал, изменение ценностного предложения) старого. Как известно каждому знатоку бизнеса, чуть-чуть слишком рано или слишком поздно могут погубить блестящую возможность.
На пике мании доткомов «преимущество пионера» было священной мантрой венчурных капиталистов и предпринимателей. Фанатики е-коммерции утверждали, что ранний успех в Сети воздает сторицей еще быстрее, чем в неповоротливой «старой» экономике, благодаря мультипликативному влиянию «сетевого эффекта». Первенство в создании потребительского брэнда в новой категории (Amazon), изобретении новой бизнес-модели (eBay) или наборе критической массы (на что надеялась WebVan) считалось гарантией несметных прибылей.
В реальности, преимущество пионеров оказалось, разумеется, пшиком. Для большинства доткомов быть первым означало только проиграть быстрее и больше. В результате, многие мудрецы кинулись утверждать, что Сеть породила слишком много инноваций, и потому идти сразу вслед за лидером было лучшей стратегией, чем идти первым. В конце концов, говорили они, пионеры часто получают пулю в спину. СЕО крупных компаний, в стремлении уклониться от нелегкого труда стратегических инноваций, ухватились за этот диагноз как за оправдание их инстинктивной боязни новизны. Скромность вдруг снова вошла в моду, а инкрементализм, известный как «возвращение к основам», был объявлен благодетелью. Однако, умозаключения, оправдывающие эти реакционные тенденции, столь же поверхностны, как и то скудоумное изречение, которое они оспаривают. Большинство интернет-компаний потерпели провал потому, что они были не столько первопроходцами, а тупопроходцами. Урок интернет-фиаско не в том, что положение пионера – это опасная формы мании величия, а в том, что тупость редко ведет к успеху. Есть как минимум три разновидности тупости пионеров, и в этом смысле интернет-стартапы не придумали ничего нового.
^ Тупой: не путайте марафон со спринтом, и наоборот
Получение преимущества пионера требует безупречного чувства времени. Если компания инвестирует быстрей, чем учится, она «загонит» возможность и дело кончится дорогостоящей и обидной неудачей. Такая участь постигла карманный компьютер Apple Newton. Существовал ли потенциальный рынок для таких компьютеров? Несомненно. Могли ли инвестиции и реклама сами по себе заставить рынок развиваться по графику Apple? Никоим образом. Компании, которые поначалу «пришпоривают» появляющиеся возможности, позднее часто отпускают поводья. Оборотной стороной чрезмерного энтузиазма является недостаточная самокритичность. Разочарование начальными результатами, плод нереалистичных ожиданий и переинвестирования, приводит к быстрому окапыванию. Если первоначальное видение имело верную направленность, угасание энтузиазма пионера открывает двери последователям.
Для каждой возможности имеется оптимальная кривая рыночного проникновения, указывающая, на какой уровень проникновения следует рассчитывать в тот или иной момент времени. Как правило, кривая имеет точку перегиба, момент времени, когда все части бизнес-модели, наконец, занимают свои места, спрос принимает взрывной характер, рынок идет в гору. Кривая для видеокассет была длинной, начавшись в середине 1906-х с неудачных попыток Ampex разработать видеомагнитофон для домашнего использования. Она начала немного идти вверх после появления в конце 1970-х стандарта VHS от Matsushita, после чего прошло еще 7 лет, пока число видеомагнитофонов в домах американцев достигло 1 млн. Напротив, кривая Hotmail представляла почти вертикальную линию с 10 млн. пользователей за первые 18 месяцев. Matsushita, начав работу над видеомагнитофоном в 1960-е, бежала марафон, Hotmail – спринт. Apple могла бы сделать из Newton что-то наподобие PalmPilot, если бы шла другим аллюром - тратила меньше, училась быстрее, чаще проводила итерации. Apple выпустила удачу из рук не потому, что была первопроходцем, но из-за собственной тупости.
Если вы собираетесь стать пионером, задайтесь вопросом: в каком забеге вы участвуете – спринте или марафоне. Станете бежать стометровку как марафон – будете биты. Побежите марафон, как стометровку – не хватит пороху. Очень важно правильно оценить общий вид кривой рыночного проникновения, для чего следует ответить на ряд вопросов. Насколько велики оставшиеся технические трудности? Зависит ли подъем рынка от сопутствующих товаров или услуг? Потребуется ли новая инфраструктура? Придется ли потребителям овладевать новыми навыками или поменять поведение? Насколько велики будут для потребителя издержки перехода на другой товар? Не запутается ли потребитель в конкурирующих стандартах и не замедлит ли это «освоение» им товара? Насколько успех зависит от согласования интересов различных игроков? Имеются ли сильные конкуренты, могущие вставить нам палки в колеса? Если вы ответили утвердительно на любой из вопросов, значит, вам предстоит марафон и нужно экономить силы. (Беспроводной интернет, потоковое видео84, отраслевые хабы В2В). Если вы ответили утвердительно на эти вопросы, то необходим мощный стартовый рывок. (eBay на рынке онлайн-аукционов или BEA Systems на рынке серверов приложений).
Форма кривой рыночного проникновения нового продукта или бизнеса определяется факторами преимущественно вне прямого контроля компании. Все деньги мира не смогут заставить рынок развиваться быстрее, если имеются структурные препятствия. И наоборот, стоит зазеваться на старте, все деньги мира не помогут догнать ушедший поезд, если конечно вы не Microsoft и на самом деле не обладаете всеми деньгами мира, или не случится некий технологический разрыв, дающий шанс опоздавшим. Следование оптимальной кривой требует изрядной сноровки, но не является непосильным делом. Intuit (Qiucken), AOL и Sun Microsystems отличает хорошее чувство времени, умение находиться на переднем крае кривой нового товара или услуги, при этом не слишком вырываясь вперед. Существует ряд мер, посредством которых компания может поддерживать нужный темп освоения новой возможности: легко масштабируемая инфраструктура; регулярная проверка первичных представлений о дизайне продукта и бизнеса; избегание премиальных цен и узкого определения рынка, которые создают отложенный спрос, достающийся тем, кто идет сзади; сотрудничество с возможными конкурентами; сокращение итерационного цикла; применение аутсорсинга для повышения гибкости. Подобно тому, кто играет в теннис первый раз в жизни, плохой игрок никак не может совместить движение ракетки и с полетом мяча. Хороший игрок обладает глазомером и сноровкой Винус Вильямс.
^ Еще тупее: переплата за долю рынка
Погоня за преимуществами пионера вызывает оргию расточительства в среде однообразных конкурентов, каждый из которых стремится набрать вес быстрее всех. Именно это происходило во многих отраслях е-коммерции и в ходе гонки по опутыванию земного шара оптоволокном. Непросто стать первым в орде одинаково настроенных и действующих по принципу «око за око» конкурентов. В такой ситуации легко переплатить за долю рынка, особенно когда инвестиционные фонды распирает от желания потратиться.
Чтобы получить преимущество пионера компания должна купить долю рынка с дисконтом, т.е. суметь отхватить большой кусок рынка еще до того, как конкуренты уразумеют, какую прибыль этот кусок принесет в будущем. Такое возможно, только если компанию посетит уникальное стратегическое озарение, недоступное менее изобретательным и более ортодоксальным конкурентам. Чтобы стать первыми, нужно начинать с истинно революционной бизнес-идеи, как это сделали eBay и ISQ. Подумаем вот о чем. Если вы – единственный владелец карты острова сокровищ, все ваши затраты на экспедицию оправдаются. Однако если такая карта есть у каждого, и вся эта орава одновременно пускается на поиски одного и того же клада, шансы заграбастать сокровище резко идут вниз, а ожидаемое вознаграждение быстро становится меньше затрат на путешествие. Понятное дело, эта арифметика оказалась столь же эффективна для удержания инвесторов от поддержки сотен одинаковых интернет-бизнес-моделей, как и для отваживания обычно вполне нормальных людей от участия в золотой лихорадке 1849 года в Калифорнии.
Факты говорят о том, что количество произведенных Интернетом аутентичных бизнес-концепт-ииноваций оказалось вовсе не слишком велико, а слишком мало. Мораль: хотите нагреть руки на преимуществе пионера – убедитесь, что ваша идея по-настоящему уникальна и, как минимум поначалу, не вызывает интереса у потенциальных конкурентов или обнесена стеной патентов. Глупцы лезут в кучу, умники предпочитают нехоженые тропы.
^ Самый тупой: первенство с мертворожденной бизнес-моделью
Pets.com. Iridium. WebVan. XFL. NorthPoint. Global Crossing. Многие бизнес-модели безнадежны с первой секунды существования. Они дышат до тех пор, пока подключены к аппарату вентиляции легких, оплачиваемому инвестиционными фондами, и испускают дух, когда инвесторы смиряются с неизбежным и отключают питание. Мертворожденной делают бизнес-модель две фундаментальные ошибки: полнейшее непонимание потребителей (хотят ли они покупать собачью еду онлайн) и/или полнейшая экономическая несостоятельность (число геологов-нефтяников и полярных исследователей никогда не будет достаточно велика, чтобы спутниковая телефония окупилась). Нет никакого преимущества в том, чтобы быть первым там, куда незачем ехать. Конечно, можно сослаться на то, что «рынок был не готов». Но это не более чем отговорки для бедных. «Не готова» была бизнес-модель.
Первенство не является заменой здравого смысла, а провал тупой идеи вряд ли можно рассматривать как камень в огород всей концепции о преимуществе пионера. Так что подумайте дважды, прежде чем довериться идиоту, утверждающему, что быть первым – всегда себе дороже. Спросите Энди Гроува, доволен ли он тем, что Intel захватила ранее лидерство в микропроцессорах, или Херба Келлехера из Southwest Airlines (малобюджетные авиаперелеты) или Питера Кайта из CheckFree (выставление и оплата счетов онлайн).