Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Старый кирпич Старый кирпич Старый кирпич Новый кирпич Старый кирпич Старый кирпич Старый кирпич Новый кирпич Возврат к инновациям Революционеры повсюду Интуицию – на поток Новое инновационное решение Традиционные метрики не побуждают компанию сравнивать свои достижения с достижениями новых неортодоксальных конкурентов Определение сферы интересов Подсчет изменений в рыночной стоимости относительно стоимости домена

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

Сотрясая основы

Чтобы проникнуться духом новой инновационной программы действий вам необходимо поставить под сомнение все управленческие принципы, унаследованные от эпохи прогресса. Догма за догмой, кирпичик за кирпичиком вы должны исследовать философские фундамент, подпирающий ваши представления о лидерстве, создании ценности и конкурентоспособности. Обнаружив треснувший кирпич, выбросьте его и вставьте новый на его место. К этому моменту, у вас уже должно было сложиться некоторое представление о том, с чего начинать:

^ Старый кирпич: Разработка стратегии – дело высшего руководства.

Новый кирпич: Создать инновационную стратегию может помочь каждый.

Старый кирпич: Лучше и быстрее – вот путь к победе.

Новый кирпич: Путь победе лежит через нарушающие правила инновации.

^ Старый кирпич: Конкурентное преимущество заключается в информационных технологиях.

Новый кирпич: Конкурентное преимущество создают нетрадиционные бизнес-концепции.

^ Старый кирпич: Быть революционером очень рискованно.

Новый кирпич: Еще-больше-того-же-самого – еще более рискованно.

Старый кирпич: Конкурентоспособности можно добиться за счет слияний и поглощений.

^ Новый кирпич: Между размером и прибыльностью не существует корреляции.

Старый кирпич: Инновации – это новые продукты и новые технологии.

Новый кирпич: Инновации – это совершенно новые бизнес-концепции.

^ Старый кирпич: Стратегия – это просто, самое сложное – ее реализация.

Новый кирпич: Стратегия дается легко, только если это имитация.

Старый кирпич: Изменения начинаются сверху.

Новый кирпич: Изменения начинают активисты.

^ Старый кирпич: Наша главная проблема – исполнение.

Новый кирпич: Наша главная проблема – инкрементализм.

Старый кирпич: Согласованность – вечная добродетель.

Новый кирпич: Ключ к инновациям – разнообразие.

^ Старый кирпич: Крупные компании не способны к инновациям.

Новый кирпич: Крупная компания может стать седовласым революционером.

Старый кирпич: Нельзя сделать инновации свойством компании.

^ Новый кирпич: Можно, если постараться, как следует.

Компания будет готова к революции, когда ни одно утверждение не останется непроверенным.

Беремся за дело

Чтобы подвигнуть организацию на выработку системной способности к инновациям, вы должны поверить в три вещи:

• Инвестиции в системную способность к инновациям приносят гигантские дивиденды.
  
• Ваша организация – кладезь скрытого воображения и невостребованного предпринимательского рвения.
  
• Сделать инновации системным свойством организации вполне реально.
  

^ Возврат к инновациям

Если вам довелось работать в компании, в которой качество было религией, вы знаете, сколько сил и времени требуется на институционализацию способности к качеству. Качество вроде бы ничего не стоит, но вот сделать его системным свойством – удовольствие не из дешевых. Тем не менее, принято считать, что овчинка стоит выделки. Принимая во внимание потенциальную отдачу промышленной революции, выражаемую тем количеством богатства, что создают нарушающие правила компании, я уверен, что инновации заслуживают как минимум не меньшего внимания.

Если вы согласны со мной, то вам также придется согласиться с тем, что многие компании направляют свою энергию не в то русло: они лезут из кожи вон, чтобы выдавить последнюю каплю из умирающих бизнес-моделей, игнорируя возможности создания нового богатства посредством новых или радикально переосмысленных старых бизнес-концепций. Возможно, ваша компания провела пару мозговых штурмов. Возможно, высшее руководство посетило двухдневную конференцию по вопросам инноваций и роста в загородном пансионате. Возможно, у вас даже есть бизнес-инкубатор и «мастерские скунсов». Но, будьте честны с собой и признайте – энергия, которую ваша компания тратит на то, чтобы стать лучше, скорее всего во много раз превышает усилия, направленные на то, чтобы стать другой, готовой к революции. Принято считать, что инкрементальные улучшения – это каторжный труд, а нелинейные инновации – легкая прогулка. Это, разумеется, ерунда. Выработка всякой способности дается потом и кровью. Но отдача на инвестиции в инновации переплюнет отдачу от вложений в любую из вообразимых способностей.

^ Революционеры повсюду

Несмотря на уроки Силиконовой долины, где состояния делались и терялись людьми всевозможных сортов, большинство компаний до сих пор пребывает в уверенности, что от рядовых сотрудников инноваций ждать не следует. Тридцать лет назад мало кто верил, что работяги с десятью классами образования способны нести ответственность за качество. Через несколько лет мысль о том, что рядовые сотрудники могут быть источником бизнес-концепт-инноваций будет столь же обыденной, как и та, что качество является делом всех и каждого. Но если вы и ваши коллеги прямо сейчас не признаете тот факт, что революционером в компании может быть кто угодно, поражение неминуемо. В эпоху революции нет места снобизму.

^ Интуицию – на поток

Может ли быть систематизировано нечто, столь искрометное как инновации? Прибегнем еще раз к аналогии с качеством. В прежние времена качество того рода, что предлагали Rolls-Royce, Tiffany или Hermès зависело от зоркости глаз и умелости рук ремесленника. Кто бы мог подумать, что Toyota может быть надежной как Bentley, а Swatch точнее, чем Rolex? Уникальное стало повсеместным благодаря выдающемся успехам движения за качество. Понятно, что моменты истины нельзя запрограммировать. Инновации всегда будут смесью интуитивной прозорливости, гения и алчности. И хотя нельзя хранить молнии в бутылках, их можно ловить на молниеотвод. Нелинейные инновации можно узаконить, воспитывать, воспевать и вознаграждать.

Чтобы создать теплицу бизнес-концепт-инноваций, начинать нужно с правил дизайна. Но останавливаться на этом нельзя. Недостаточно создать климат для радикальных инноваций и недостаточно чтить активистов. Вы должны создать реальную способность к бизнес-концепт-инновациям. Далее мы рассмотрим, что именно следует сделать для создания важнейшего источника конкурентного преимущества в эпоху революции.

^ Новое инновационное решение

Помимо восьми правил инновационного дизайна, имеются и другие компоненты инновационного решения, каждый из которых играет важную роль в формировании глубокой способности к бизнес-концепт-инновациям (см. рисунок «Инновации как способность»):

• Навыки
  
• Метрики
  
• Информационные технологии
  
• Управленческие процессы
  

Рисунок (сверху вниз): Инновации как способность, Правила инновационного дизайна, Инновации как способность, навыки, информационные технологии, метрики, управленческие процессы, активизм.

Навыки

У компании, в которой процветают умонастроения индустриальной эры, практически нет шансов возглавить революцию. Мозги требуют переоснащения под эпоху революции. Тренинги утомительны, учеба – нелегкий труд, но другого выхода нет. Спросите себя, как много в вашей компании людей, которые:

• понимают роль промышленной революции для создания богатства?
  
• знают, как считать скорость упадка текущей бизнес-модели?
  
• умеют идентифицировать и вскрывать отраслевые и корпоративные догмы?
  
• способны извлечь проприетарный прогноз из океана информации о «разрывностях»?
  
• являются знатоками в создании новых бизнес-концепций и переосмыслении старых?
  
• чувствуют личную ответственность за бизнес-концепт-инновации?
  
• понимают принципы активизма и знают, как запустить инновационную кампанию?
  
• умеют ставить экономичные эксперименты для тестирования радикальных идей?
  
• внедряют правила инновационного дизайна в своих частях организации?
  

Если вы не можете ответить «большинство», значит, компания еще не готова к революции. Прочитав предыдущие восемь глав, вы уже сделали большой шаг в «переоснащении» себя для эпохи революции, но этого мало. Чтобы процветать в эпоху революции, компании нужны не десятки, а тысячи готовых к революции индивидуумов. Мало иметь несколько островков инновационных способностей – несколько человек там и сям, способных на нелинейные инновации. В большинстве компаний воспитание качества как системного свойства потребовало систематического общекорпоративного обучения. То же с бизнес-концепт-инновациями. Забудьте всю эту чушь об инновациях и креативности, содержащуюся в декларации о корпоративной миссии. Риторика не является заменой тренировочных лагерей повстанцев. Радикальные инновации должны стать главным вопросом повестки дня всякого корпоративного университета. Позвоните вашему вице-президенту по персоналу или обучению. Скажите ему, что у вас есть несколько идей об изменении содержания программ обучения.

Метрики

Классическая статья Стива Керра «Платит за А, надеемся на Б»^xxxii преподносит урок всякой компании, намеревающейся запалить костер инноваций. Большинство компаний оперируют десятками показателями измерения затрат, эффективности, скорости и удовлетворенности потребителей и платят людям за достижение этих показателей. Но, по моему опыту, лишь считанное число компаний оперируют хоть какими-нибудь показателями измерения радикальных инноваций. Не верите – пройдите нехитрый тест:

• Сколько показателей измерения инноваций (и оптимизации) применяется в вашей компании?
  
• Сколько людей в вашей компании способны внятно рассуждать об инновационной успешности компании, так же как об эффективности ее функционирования?
  
• Какое количество людей в компании применяет личные показатели инновационности?
  
• Проводит ли ваша компания систематическое сравнение себя с другими компаниями с точки зрения инновационности?
  

В большинстве компании система показателей⁸¹ определенно не является сбалансированной, с креном в сторону оптимизации в ущерб инновациям. Показатели вроде RONA, ROCE, EVA и ROI побуждают руководителей еще сильнее пришпоривать мертвую лошадь. Слышали ли вы когда-нибудь, чтобы предприниматель похвалялся эффективностью капитальных вложений? Если нет, то это что-нибудь да значит. Измерители индустриальной эры не являются анти-инновационными, но не являются они и про-инновационными. В мире, в котором к успеху приводят бизнес-концепт-инновации, уповать на такие измерители – непростительная ошибка. В отсутствие твердых про-инновационных метрик, организация по умолчанию будет производить «еще-больше-того-же-самого».

^ Традиционные метрики не побуждают компанию сравнивать свои достижения с достижениями новых неортодоксальных конкурентов в стремлении к созданию богатств. Какое дело инвестору, покрывает ли компания стоимость капитала, если ее конкуренты захватили львиную долю нового отраслевого богатства? Компаниям нужны показатели, позволяющие замерять их относительную способность к созданию новых бизнес-концепций и нового богатства. Один из таких показателей – индекс создания богатства WCI⁸², используемый сегодня рядом компаний, стремящихся сосредоточить внимание на задаче создания нового богатства. WCI помогает компании определить, насколько хорошо она работает в сравнении с подходящим набором «конкурентов» в деле создания нового богатства. Процесс измерения индекса состоит из двух шагов: определения домена и подсчета изменений в рыночной стоимости компании по отношению к стоимости выбранного домена.

^ Определение сферы интересов

Первый шаг в подсчете WCI – определение конкурентного домена компании. Я использую слово «домен» вместо «отрасль», поскольку измерение создаваемого богатства в рамках «отрасли» часто приводит к слишком узкому определению потенциального горизонта возможностей компании. В домен следует включать все компании, расположенные выше или ниже вас в вертикальной «цепочке создания стоимости». Кроме того, он должен включать компании, поставляющие сопутствующие товары и услуги в рамках широкой «сети создания ценности». К примеру, производитель автомобилей должен включить в домен новых интернет-торговцев автомобилями, а также провайдеров сопутствующих услуг: ремонтные мастерские и станции техобслуживания.

Далее, при определении домена следует рассматривать компании, обладающие схожими ключевыми компетенциями, или те, что заняты удовлетворением тех же глубинных нужд потребителей. К примеру, Tower Music должна включить в домен все новые интернет-бизнесы, благодаря которым потребители скачивают музыку через Сеть. Для нефтяной компании правильно будет определить свой домен как «энергетический», для страховой компании – как домен «финансовых услуг» и т.д. Если в домен включены компании со схожими компетенциями или удовлетворяющие тот же широкий класс потребностей, меньше вероятность быть неприятно удивленными «подрывными технологиями».

^ Подсчет изменений в рыночной стоимости относительно стоимости домена

Следующим шагом идет замер изменения в рыночной стоимости компании относительно изменений рыночной стоимости всех компаний домена. Это позволяет вам ответить на важный вопрос: смогла ли компания создать больше или меньше своей «справедливой» доли нового богатства? Чтобы узнать это, просто поделите ее долю общей стоимости домена в начале периода на тот же показатель в конце периода. Если рыночная капитализация компании представляла 5% совокупной капитализации домена в первый год и 10% в пятый год, значит ее WCI равняется двум.

Рыночная стоимость компании есть чистая приведенная стоимость ее будущей чистой прибыли, основанная на коллективной оценке инвесторов. В мире уменьшающейся отдачи от инкрементализма, маловероятно, чтобы компания сумела драматически нарастить рыночную капитализацию без помощи бизнес-концепт-инноваций. Инкрементальные программы эффективности редко способны произвести ступенчатые изменения в ожиданиях инвесторов по поводу потенциала прибыльности компании. Не учитывая слияний и поглощений, невозможно повысить рыночную капитализацию без изобретения новых потоков прибыли.

Сходным образом, стагнация или снижение рыночной стоимости свидетельствует об упадке стратегии. Так что изменение рыночной капитализации может служить верным признаком наличия или отсутствия стратегических инноваций (конечно, с поправкой на де-слияния и распродажу активов, также как на слияния и приобретения.) Изменение рыночной капитализации компании относительно других компаний в том же домене является еще более верным признаком. Если компания является подразделением более крупной компании или не является публичной компаний, для калькуляции капитализации следует применять широко известные методы оценки. Не стоит думать, что можно получить индекс создания богатства непосредственно из Wall Street Journal. Определение домена и оценка капитализации – непростое занятие. Но, по моему опыту, вызванная этими процедурами дискуссия и извлеченные из нее инсайты всегда стоят затраченных усилий. Если стоимость всего домена растет, только те компании, что добиваются роста капитализации выше среднего, могут претендовать на звание настоящих стратегических инноваторов. Почти тавтология: в отсутствие слияний и поглощений всякая компания, добившаяся значительного скачка своей доли в рыночной капитализации домена, является промышленным революционером.

Приведем пример. За последние 10 лет стоимость домена непродовольственного ритейла выросла в 6,3 раза (только для американских компаний). В таблице «Домен непродовольственного ритейла» показаны изменения долей богатства ведущих игроков рынка в период с 1988 по 1998. Будучи №1 уже в 1988, Wal-Mart продолжала наращивать свою долю. Отличных успехов добилась The Home Depot. Sears, Kmart, JCPenney и Toys “R” Us проигрались вдрызг. Им не удалось перестроиться самим и перестроить отрасль.

WCI меньше единицы – явный признак ностальгии по просроченной бизнес-концепции. Сплошь и рядом узы неуместной лояльности рвутся только когда компания сталкивается с катастрофическим снижением прибыли. Чтобы не оказаться в ситуации, когда вы будете печально смотреть на 10 лет назад и оплакивать неспособность увидеть новые возможности, нужно непрерывно отслеживать данные о доле богатства. Ползущий вниз WCI говорит о том, что компания запаздывает с поиском новых бизнес-концепций.

Таблица. Домен непродовольственного ритейла

	Доля богатства в 1988, %	Доля богатства в 1998, %	Индекс создания богатства, 1988-1998
The Home Depot	1,8	13,9	7,7
Wal-Mart	20,0	28,0	1,4
Gap	1,7	4,9	2,9
Amazon.com	0,0	2,6	∞
Costco	0,0	2,4*	∞
Walgreens	2,1	4,5	2,1
Sears	17,1	2,5**	0,15
Kmart	7,9	1,2	0,1
JCPenney	7,3	1,8	0,2
Toys “R” Us	5,4	0,7	0,1

* 0,3% прироста Costco относятся за счет приобретения за $1,7 млрд. в 1993 году компании Price Co.

** За этот период Sears произвела отпочкование двух крупных холдингов с совокупной рыночной стоимостью $16,8 млрд. Без этих выделений доля богатства Sears была бы выше на 2,6%.

Источник: Standard & Poor’s COMPUSTAT; подсчеты Strategos.

Доля нового богатства созданного новичками позволяет судить об уязвимости старожилов перед нелинейными инновациями. За последние 10 лет новички отхватили 27% нового богатства в компьютерном домене. В ритейле, компании, в 1988 году еще не существовавшие, завладели 16% вновь созданного богатства. Это значит, что, несмотря на все преимущества, старожилы ритейла уступили подвижным и инновационным новичкам новых возможностей на $107 млрд. Есть одно но: иногда, как в случае с акциями высокотехнологичных компаний в конце 1980-х, весь сектор может быть переоценен. То есть, не следует придавать большой вес значениям рыночной стоимости, не подкрепленным потоками прибыли. Тем не менее, поскольку WCI – показатель относительный, он не слишком чувствителен к таким иррациональным всплескам оптимизма (или пессимизма). Относительный характер WCI все равно позволяет провести отличие между теми, чья стоимость выше, и теми, чья ниже.

Если новые игроки, не имея ресурсов и накопленного опыта старожилов, оказались в состоянии оттяпать миллиарды долларов нового богатства отрасли, представьте себе, чего сможет добиться уже успешная компания, направив энергию и ресурсы на изобретение новых способов создания богатства.

Подсчитайте WCI вашей компании за год, два, пять. Инициируйте дискуссию вокруг подходящего определения «домена». Бросьте вызов превалирующим в компании определениям «отрасли» и «обслуживаемого рынка». Задайтесь вопросом: достаточно ли широки эти определения? Позволяют ли они видеть нетрадиционных конкурентов? Какие возможности мы упускаем? Затем обратите внимание на компании, сумевшие создать непропорционально большую долю нового богатства и спросите: как они определяли горизонт возможностей? Почему они видели возможности, которых не видели мы? Какое определение домена свойственно им? Как они воспользовались нашей близорукостью? Ответы на эти вопросы позволят высветить предубеждения и догмы, стоящие на пути инноваций в вашей компании.

Используйте новые метрики для борьбы с самоуспокоенностью. Пересмотрите перечень «приемлемых» результатов работы, так чтобы он включал в себя не только показатели эффективного управления ресурсами, но и показатель WCI со значением выше среднего. Найдите компании, сорвавшие куш в процессе создания нового богатства, и используйте их в качестве примеров, чтобы взбодрить вашу организацию. В экстракте предпринимательской энергии – стремление к новому богатству. При широком обсуждении и соответствующем понимании, метрики подобные WCI помогут вам высвободить эту энергию в вашей собственной компании.

Конечно, ни один показатель сам по себе не может одарить сотрудников воображением, повысить отзывчивость руководства к новым идеям, вселить мужество, необходимое для отказа от комфортабельных заблуждений. Но будьте уверены – без соответствующих показателей нельзя рассчитывать на желаемое поведение.