Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание От радикальных инноваций к корпоративной стратегии Размер имеет значение Размер будет важен всегда Последовательность имеет значение Ищем стратегию Готовы ли вы к революции? Революционер ли вы?

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

Я не думаю, что компании следует настраиваться на то, чтобы действовать из-за спины пионера вторым или третьим номером. Конечно, постфактум первопроходцы часто имеют глупый вид, но было бы опрометчиво делать ставку на то, что пионер непременно опростоволосится. Если мы очистим интернет-пузырь от шелухи и обратим внимание на компании с высококачественным менеджментом, глубокими карманами и настоящими компетенциями, то обнаружим, что первенство окупается удивительно часто. Поэтому, прежде чем делать ставку против пионера, будет весьма благоразумно задаться вопросами: Медленно ли пионер учится? По-прежнему ли невелико рыночное проникновение и останется ли оно таким еще некоторое время? Настолько ли высок темп технологических изменений, что есть основания надеяться на создание скачкообразных стратегий? Является ли товар или услуга все еще в значительной мере не доведенным до ума? Имеются ли потенциальные партнеры, еще не участвующие в коалициях? Если вы ответили утвердительно на все эти вопросы, тогда, возможно, вам есть смысл побороться.

Вместо того чтобы надеяться на тупость конкурентов, научитесь совершать правильные шаги! Новая идея может быть очень и очень привлекательной, но при этом абсолютно ошибочной. Не давайте энтузиазму становиться на пути глубокого мышления. Если уж собрались инвестировать, убедитесь в наличии уникального инсайта – истинно революционной стратегии. А затем трудитесь не покладая рук, чтобы ваши финансовые вложения шли в ногу с развитием рынка. Умелые игроки не ставят компанию на кон, просто они учатся чуть быстрее, а тратят чуть меньше конкурентов.

Различие между первопроходцами и быстрыми последователями скрывает больше, чем объясняет. Цель ведь не в том, чтобы быть первым на рынке в буквальном смысле слова, а первым найти такую комбинацию свойств товара, его ценности и рентабельности, которая вскроет новый прибыльный рынок. Иногда это удается пионеру, иногда – нет, но всегда самому толковому из всех.

^ От радикальных инноваций к корпоративной стратегии

Итак, что после всего этого осталось от корпоративной стратегии, да и самой концепции «корпорации»? Будет ли корпоративная стратегия эпохи революции всего лишь суммой нескольких десятков или сотен разрозненных экспериментов и венчуров? Превратятся ли компании в набор инициированных снизу проектов, объединяемых общими накладными расходами? Сведет ли комбинация внутренних рынков, де-вертикализации, сетей создания ценности и самоорганизующихся команд понятие корпорации до уровня разрозненных единиц интеллектуальной собственности, свободно плавающих в своеобразной виртуальной инновационной сети? Хотя все это несомненно делает компании менее монолитными, но не устраняет потребности в объединяющей стратегии и не может совсем обойтись без выгод размера и масштаба.

^ Размер имеет значение

В последние годы многие начинающие предприниматели получили болезненный урок: размер все еще имеет значение, пусть и не то, что раньше. Оставшиеся в живых после дотком-погрома компании не будут выглядеть как тонкие невидимые паутинки. Это будут компании вроде Cisco и Amazon, которые сквозь все взлеты и падения пронесли понимание того, что размер важен. Большая часть стартапов Силиконовой долины не умеют в полной мере воспользоваться выгодами размаха и объема. Все они заканчивают свои дни как подножный корм для более смышленых. Mirabilis, Broadcast.com, Netscape и сотни прочих уже проглочены. Тысячи других попросту загнулись.

Конечно, не сам по себе размер важен. Размер – это первая производная ускорителей прибыли, характеризующихся увеличивающейся отдачей, сетевыми эффектами, эффектами обучения и экономиями на масштабе и размахе. Их использование неминуемо приводит к росту компании, а более мелкие, «все-на-одно-лицо» конкуренты начинают один за другим исчезать в зеркале заднего вида.

Несколько лет назад многие ИТ-интеллектуалы предрекали коллапс крупных компаний. ^ Размер будет важен всегда. В конце 1999, в самый разгар дотком-безумства, на 32 компании приходилась половина капитализации списка S&P500. Принято приводить аналогию с киноиндустрией, где команды сценаристов, продюсеров, режиссеров и актеров собираются вокруг проекта и распускаются по окончании работы над фильмом. Тем не менее, наиболее устойчивым фактором бизнеса остается власть крупных студий. Они являются хранилищами гигантского количества мудрости проектного управления. Несмотря на регулярное производство суррогатов, они знают, что снимать и располагают возможностями глобального маркетинга. Всякий министр культуры в Европе знает, что своей мировой гегемонией Голливуд обязан студиям. Вы не услышите от итальянских или французских кинопроизводителей, что их коллеги недостаточно креативны, они скорее пожалуются на то, что они не в состоянии сравниться с американскими студиями по размеру и размаху. Конечно, рынок в 250 млн. зрителей вносит свою лепту, но рынок такого размера не дает особых преимуществ, если не существует экономии на масштабе при обслуживании такого рынка.

Занятно, что даже такие высоко подвижные, проектно-ориентированные компании как Bechtel, Accenture и Schlumberger представляют собой нечто намного большее, чем коллекцию отдельных проектов. Будь иначе, они бы не были многомиллиардными компаниями. Да, компании могут напоминать собой киностудии, полагающиеся на свободных агентов, привлекающими внешнее финансирование под каждый новый венчур и создающие краткосрочные проектные команды. Но где-то в этой красивой новой модели размер и размах обязательно будут важны, поскольку в противном случае мы возвращаемся к идеальному рынку, на котором ни у кого нет стимулов инвестировать во что-то новое. В целом, компании могут стать меньше. В конце концов, преимущества масштаба и размаха имеют отношение к видам деятельности, а не к компаниям как таковым. Но и в эпоху революции размер не уйдет на покой.

На самом деле без экономии на масштабе и размахе трудно представить, каким образом компания сможет насладиться плодами радикальных инноваций. Разумеется, когда удачный стартап продается, его основатели не остаются в накладе. Но это просто перекладывает проблему масштаба и размаха на покупателя, и если тот не справится, то вложение никогда не окупится (что, кстати, довольно часто имеет место).

^ Последовательность имеет значение

Создание экономии на масштабе и размахе невозможно без обладания последовательностью, умением делать нечто снова и снова в достаточно последовательной манере. Невозможно приобрести трудные для имитации компетенции в отсутствие накопленного знания. В свою очередь, добиться последовательности и кумулятивности нельзя без определенной степени координации проектов и бизнесов. Последовательность заключается в некоем своде согласованных правил о том, что «на входе» и что «на входе», чем компания является, и чем – нет. В отсутствие объединяющей стратегии компания будет похожа на огромный запущенный парник, в котором тысячи побегов пробиваются сквозь почву, но немногие вырастают настолько, чтобы дать хороший урожай. Большинство компаний уже знают про масштаб и размах и теперь перед ними стоит задача посеять новые семена. Так что инновации – это еще не все, хотя и многое.

В эпоху революции фокус будет в том, как сочетать браком радикальные инновации с дисциплинированным исполнением, эффективность конвейеров Toyota с инновационностью Силиконовой долины, прилежание и любопытство. Быть седовласым революционером – значит быть систематическим и спонтанным, сосредоточенным и разбрасывающимся, бесчеловечно эффективным и бурно креативным.

Вода и масло, мел и сыр – такие сочетания невозможны без новых технологий синтеза. Заметьте, что, защищая масштаб и массу, я не употреблял слова «иерархия», «контроль» и «план». Это слова индустриальной эры. Вместо них я говорю о последовательности, кумулятивности, границах и фокусе. Ведь наша цель – «порядок в отсутствие целенаправленного упорядочивания». Откуда этот порядок берется? Он должен возникнуть из потока радикальных инноваций, который начнет течь, как только вы сделаете инновации системным свойством корпорации.

^ Ищем стратегию

В любом потоке идей обнаружится глубокий паттерн. Нам требуются паттерны, последовательность и кумулятивность, которые принесут экономию на масштабе и размахе идей, экспериментов и венчуров. Паттерны бывают всякие:

• Верность стандарту, подобно лояльности Microsoft операционной системе Windows, , которая породила, как внутри, так и вовне компании, сотни небольших инноваций, надстроенных поверх стандарта Windows.
  
• Широко распространенная ключевая компетенция, подобная компетенции UPS в логистике, базирующаяся на накопленных знаниях.
  
• Набор ценностей вокруг брэнда, которые можно распространить вширь, как в случае с Virgin и Disney, и получить преимущество размаха.
  
• Общий круг потребителей, которых лучше всего обслуживать в согласованной манере – логика, в соответствии с которой Amazon создает «магазины внутри магазина, а не делает каждый магазин независимой единицей.
  

Эти паттерны обуславливают логику корпорации. Они являются соединительной тканью, делающей компанию не просто коллекцией отдельных проектов. Хотя в заявлении о том, что компания должна быть чем-то большим, чем сумма ее частей, нет ничего нового, новизна заключается в способе сложения. Стратегия не начинается с помпезного объявления сверху о том, «в каком мы бизнесе». Она не может исходить от сборища вице-президентов, работающих над формулировкой миссии. Стратегия, конечно же, не должна появляться как паническая реакция на требования фондовых аналитиков предоставить удобоваримую стратегию. Она должна быть отфильтрована из потока инноваций, рождаемых повсеместно в организации плодовитыми умами ее сотрудников.

Хотя высшие руководители не могут далее оставаться единственным источником новых бизнес-концепций, на них лежит ответственность за то, чтобы вглядываться в мозаику радикальных инноваций в поисках интересных – и урожайных – паттернов. От того, какой набор возможностей будет выбран, зависит, в каком направлении компания двинется, и какого сорта преимущества масштаба и размаха она сможет построить. В то время как генерация идей не должна испытывать ограничения, компании приходится выбирать, куда направить энергию. Важно, чтобы, делая такой выбор, компания не уничтожила возможность появления совершенно «непредусмотренных» инноваций. Вот почему компании нужен хорошо функционирующий рынок инноваций, питающий идеи ресурсами и продвигающий их в стадию экспериментирования. Но в определенный момент самые многообещающие эксперименты нуждаются в крупных вливаниях капитала. Именно в этот момент высшее руководство должно начать принимать решения о том, какие паттерны оно желает поддержать, а какие – приглушить.

Этот выбор должен базироваться на бесспорной и четко артикулированной логике – «Мы сумеем создать больше стоимости, используя данную конкретную степень масштаба и связности, чем при прочих вариантах». Со временем сделанный выбор начнет оказывать влияние на инновационный процесс. Еще раз, это не топ-менеджмент заявляет о том, какие инновации «выходят за рамки». Ничто не «выходит за рамки». Напротив, потенциальные революционеры приходят к пониманию того, что, используя общие активы и компетенции и имея доступ к широкой базе потребителей, они получают преимущества масштаба и размаха, которые сообщают их идеям дополнительный импульс. Конечно, те, кто желает двигаться в ином направлении, имеет такую возможность, для чего существуют особые механизмы – лицензирование, выделение, альянсы – позволяющие извлечь стоимость из идей, не вписывающихся в зарождающуюся корпоративную стратегию. Порой эти «выходящие за рамки» идеи обладают такой привлекательность и ценностью, что это заставляет компанию пересмотреть основы стратегии. Это имело место в GE, которую больше никто не воспринимает как «промышленную» компанию. В этом смысле, топ-менеджмент не столько создает стратегию, сколько находит ее.

Конечно, глубокие паттерны, определяющие, какого рода стратегии создаются в компании, уже есть – я называю эти паттерны ортодоксиями. Но это паттерны прецедента, а не возможности. Так что не воспринимайте только что сказанное как повод для того, чтобы просто закрепить текущее определение корпоративной стратегии. Помните, что стратегия есть дистиллят потока инноваций. Если вы еще не располагаете потоком из нелинейных бизнес-концепций и необычных и красивых экспериментов, с этого и начните. Незачем строить дамбу, если нет потока.

^ Готовы ли вы к революции?

Готова ли ваша организация к эпохе революции? Обладает ли она бесповоротной решимостью выстроить компоненты нового инновационного решения? Покончил ли топ-менеджмент с «конструированием» стратегии и готов ли он к ее «нахождению»? Чтобы понять это, ответьте на вопросы:

• Прошли ли сотрудники обучение и получили ли инструменты, необходимые, чтобы стать бизнес-концепт-инноваторами?
  
• Фокусируются ли метрики компании на инновациях и созидании в той же степени, что на оптимизации и сбережении?
  
• Настроена ли ИТ-система для поддержки общекорпоративного рынка инноваций?
  
• Привержена ли компания систематическому пересмотру ключевых управленческих процессов с целью сделать их более дружественными к инновациям?
  
• Крутится ли «колесо инноваций» свободно, или его ход сдерживается скоростью квартальных и годовых процессов?
  
• Знают ли потенциальные предприниматели, как планировать эксперименты для проверки радикальных идей?
  
• Существуют ли формализованные механизмы для накопления знаний и мониторинга инновационных экспериментов?
  
• Свойственно ли организации выделять лучших сотрудников для работы над лучшими идеями, даже на самых ранних стадиях?
  
• Осуществляет ли компания осознанное управление портфелями идей, экспериментов и венчуров?
  
• Обладает ли компания достаточной гибкостью, чтобы находить надлежащее место в структуре организации для многообещающих венчуров?
  
• Можете ли вы сказать, что ваша компания – лидер преобразований в отрасли?
  

Не отчаивайтесь, если отрицательных ответов будет больше. Компаний, которые целиком и полностью привержены внедрению нового инновационного решения, наберется меньше одной на сотню. Важно, что вы сами собираетесь делать дальше.

Готовы ли вы присягнуть на верность новой инновационной программе?

Новая инновационная программа
Непрерывные улучшения	и	Нелинейные инновации
Продуктовые и процессные инновации	и	Бизнес-концепт-инновации
«Высвобождение» богатства	и	Создание богатства
Интуиция	и	Системное свойство
Визионеры	и	Активисты
Иерархии	и	Рынки

Готовы ли вы начать работу над новым инновационным решением? (См. рисунок «Инновационное решение»).

Рисунок. Колесо инноваций. Правила дизайна для радикальных инноваций. Инновации как способность. Навыки. ИТ. Метрики. Управленческие процессы. Инновации как процесс. Придумывание. Разработка. Эксперимент. Оценка. Развертывание. Инновационный портфель. Идеи. Эксперименты. Венчуры. Активизм.

Можно начать сейчас и вырваться вперед или прождать и вести арьергардные бои. Что вы предпочтете?

^ Революционер ли вы?

Неважно кто вы – большая шишка или конторская крыса. Неважно, летаете ли вы корпоративным самолетом или добираетесь до работы на автобусе, командуете полком или только своим компьютером. Важно, готовы ли вы сдвинуться с места. Достаточно ли вы цените свое честное имя, чтобы начать говорить правду и бросить вызов всей той лжи, что ставит под угрозу будущее компании? Волнует ли вас будущее настолько, что вы объявите войну прецеденту и вобьете осиновый кол в глотку традиции? Беспокоит ли вас судьба коллег настолько, чтобы помочь им соскочить с колеса прогресса? Хотите ли вы изменить мир к лучшему и готовы ли вы попытаться сделать это одной лишь силой своего духа? Желаете ли вы обрести смысл и придать значение тем 80% вашей жизни, что вы отдаете работе и для этого возглавить движение внутри компании? Беспокоит ли вас судьба творческого потенциала, кроящегося в каждом человеке настолько, что вы готовы помочь каждому стать революционером? Хотите ли вы сделать для потребителей что-нибудь прекрасное и неожиданное настолько сильно, что готовы пожертвовать своей непыльной работенкой? Давайте, спросите себя. Неравнодушны ли вы настолько, чтобы возглавить революцию?

Я начал эту книгу с простого наблюдения о том, что впервые в истории наше наследие не является более нашей судьбой. Наши мечты – теперь не фантазии, а возможности. Из числа всех когда-либо живших на земле, бесчисленных поколений, не смевших надеяться на прогресс, и всех тех, чьи души были принесены в жертву прогрессу, именно вы нынче стоите на пороге новой эпохи – эпохи революции. Вам невероятно повезло. Не медлите. Не сомневайтесь. В том, что вам дарована эта возможность, есть резон. Отыщите его. Встаньте во главе революции.


Примечания

Глава 1

1. Patricia Sellers, “Who’s in Charge Here?” Fortune, 24 December 2001, 79.

2. “Competition 2000,” неопубликованное исследование спонсированное MCI и выполненное The Gallup Organization.

3. “P&G to Slash 15,000 Jobs, Shut 10 Plants,” Wall Street Journal, 10 June 1999.

4. “ConAgra Products,” ссылка скрыта.

5. Susan Moran, “The Candyman,” Business 2.0, June 1999, 66-67.

Глава 2

1. Nikhil Deogun and Steven Lipin, “When the Big Deal Turns Bad,” Wall Street Journal, 8 December 1999.

2. “Addicted to Mergers?” Business Week, 6 December 1999, 85.

3. По подсчетам Strategos.

4. Tish Williams, “WorldCom’s Big Bluffer,” Upside Today, 14 July 1999, ссылка скрыта.

5. Richard Waters, “Shape-up for long distance telecoms,” Financial Times, 7 June 2001, 22.

6. Martin Brookes and Zaki Wahhaj, “Is the Internet Better Than Electricity,” Global Economics Paper No.49, Goldman Sachs.

7. Jolie Solomon, “When Cool Goes Cold,” Newsweek, 30 March 1998, 37.

8. John Markoff, “Silicon Valley Accelerates to Web Speed,” International Herald Tribune, 4 June 1996.

9. Primetime Network Ratings and Shares, Nielsen Media Research, 2000.

10. Bill Carter, “As Their Dominance Erodes, Networks Plan Big Changes,” New York Times, 11 May 1978.

Глава 3

1. Marianne Wilson, “Say Chic – C’est Sephora,” Chain Store Age, July 1998, 134.

2. Neal Templin, “Electronic Kiosk Checks in Guests at More Hotels,” Wall Street Journal, 16 February 1999.

3. “Interview: Gordon Moore, Intel,” PC Magazine, 25 March 1997, 236.

4. United Rentals, ссылка скрыта (23 August 1999).

5. Michael A. Hiltzik, Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (New York: HarperBusiness, 1999).

Глава 4

1. “Garbage In, Garbage Out,” The Economist, 3 June 1995, 70.

2. Fara Warner and Joseph B. White, “New From Japan: Bar Stools on Wheels,” Wall Street Journal, 25 October 1999.

3. Michael Kavanagh, “Porn Will Continue to Dominate Web Revenue,” Marketing Week, 27 May 1999, 43.

4. European Management Journal, Volume 13, Georg van Krogh and Johan Roos, “Conversation Management,” page 393, copyright 1995, with permission from Elsevier Science.

Глава 5

1. Debra E. Meyerson and Maureen A. Scully, “Tempered Radicalism and the Politics of Ambivalence and Change,” Organizational Science 6, no. 5 (September-October 1995): 585-600.

2. Robert A. Guth, “Inside Sony’s Trojan Horse,” Wall Street Journal, 25 February 2000.

Глава 6

1. Saul D. Alinsky, Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals (New York: Vintage Books, 1989).

2. Mary Beth Rogers, Cold Anger: A Story of Faith and Power Politics (Denton, TX: University of North Texas Press, 1990), 88.

Глава 8

1. M. Mitchell Waldrop, Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos (New York: Simon & Schuster, 1992) 241, 242.

2. Из заметок для MIT’s Technology Review. Эта цитата попала в годовой отчет University of Phoenix за 2001 год.

3. Viktor E. Frankle, Man’s Search for Meaning (New York: Pocket Books, 1984), 17.

4. Tim Stevens, “Breaking Up Is Profitable Too,” Industry Week, 21 June 1999, 28-34.

Глава 9

1. Steve Kerr, “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B,” Academy of Management Journal 18 (December 1975): 769-783.

2. mindstorms.lego.com/forums/default.asp.

3. Ted C. Fishman, “Disruption, Subversion, Disorder, Yes!”