Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Вид материала

Решение

Содержание Правило №5: рынок инноваций Рынок идей Рынок капитала Рынок таланта

Подобный материал:

• Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
• Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
• Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
• Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
• Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
• О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
• Название темы, 98.02kb.
• Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
• Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
• Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.

Кто на новенького?

Третью интересующую нас группу составляют новички. Особенно полезны из них те, что прибыли из других отраслей или те, кому пока что удалось избежать тлетворного влияния корпоративных тренингов. Они также заслуживают большего внимания в разговорах про инновации. Ваша компания наверняка хотя бы раз отправлялась на поиски руководителя высокого ранга со свежими взглядами. Но насколько систематически вы спрашиваете совета у новичков на всех уровнях, которые еще не пали жертвой ортодоксальности?

Грустно и смешно видеть, как компании, прикидывающиеся поборниками «разнообразия», систематически подавляют его. Реальное значение имеет не гендерное, не расовое и не этническое разнообразие, а разнообразие мышления. От разнообразия подобного тому, что наблюдается в ООН, не будет проку, если корпоративные тренинги, «лучшие практики», «согласованность» и «фокус» разрушили разнообразие интеллектуальное. Вместо того, чтобы сиять всеми цветами радуги, организации однообразно монохромны. Даю рецепт: следующий раз, когда будете собирать совещание по «стратегии» или «инновациям», убедитесь, чтобы 50% участников никогда раньше не принимали участие в такого рода мероприятиях. Пригласите на него молодежь, новичков и провинциалов, и ваши шансы придумать истинно революционную бизнес-концепцию возрастут вчетверо.

^ ПРАВИЛО №5: РЫНОК ИННОВАЦИЙ

Когда речь идет об инновациях большинство компаний ведут себя как иерархии, а не рынки, похожие больше на Советский Союз, чем на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Между тем история доказывает снова и снова, что рынки почти всегда эффективнее иерархий в деле вложения нужных ресурсов в правильные возможности в нужный момент. Конечно, иногда рынки охватывает массовая истерика вроде той, что спровоцировала Интернет-бум, но в среднем коллективный разум рынка превосходит способности любого отдельного человека. Чтобы инновации цвели пышным цветом, новые идеи соревновались со старыми на равных условиях, ресурсы текли быстро и свободно к лучшим возможностям, компании должны вести себя как рынки, а не как иерархии.

Невзирая на коллапс интернет-пузыря, на счету Силиконовой долины немало новых бизнес-моделей и нового богатства; за последние 50 лет в этом с ней не может сравниться ни один регион на планете. В сущности, Силиконовая долина – это три тесно связанные рынка: идей, капитала и таланта. То, что десятилетие за десятилетием там возникали все новые отрасли, компании и состояния, то это не потому, что Долина кишит блестящими визионерами. И если ваша компания никак не может создать новый бизнес на миллиард долларов, то это не потому, что в ней собрались одни лишь трутни. В Силиконовой долине идеи, капитал и талант кружатся в неистовом предпринимательском танце, образуя комбинации, наиболее благоприятные для создания богатства. В большинстве крупных компаний, напротив, идеи, капитал и талант живут в праздности. Они остаются недвижимы, пока кто-нибудь не отдаст распоряжение сдвинуться с места. Силиконовая долина – живой рынок, типичная крупная компания – централизованная плановая экономика. Неудивительно, что многие предприниматели Силиконовой долины – корпоративные изгои. Всю свою историю она была лагерем беженцев , лишенных права голоса в других местах.

Чтобы возродить в компании предпринимательский дух венчурным фондом или бизнес-инкубатором не обойдешься. Требуется создать рынок инноваций, пронизывающий всю компанию и доступный для каждого потенциального инноватора.

^ Рынок идей

Венчурная инвестиционная компания средней руки в Силиконовой долине ежегодно получает на рассмотрение порядка пяти сотен бизнес-планов. Сколько бизнес-планов получает старший вице-президент вашей компании? Пять? Десять? Ни одного? Трудно оседлать волну, если в вашей части океана стоит мертвый штиль. Так в чем же разница между Силиконовой долиной и вашей компанией?

Во-первых, в Силиконовой долине каждый понимает, что единственный путь к новому богатству – это новые радикальные идеи. До тех пор пока сотрудники не поверят, что прорывные идеи – наилучший способ создания богатства для компаний и них самих, рынок идей будет напоминать советский универсам эпохи Брежнева.

Другим отличием является то, что в большинстве компаний рынок идей представляет собой монопсонию – на нем всего один покупатель. Новая идея может двигаться лишь в одном направлении – вверх по цепочке команд – и достаточно одного «нет» чтобы прикончить ее. В Долине мнение одного человека не имеет решающего значения. Трудно найти успешный стартап, чей первоначальный бизнес-план не был бы в свое время отвергнут несколькими венчурными капиталистами, пока не нашелся спонсор.

Сверх того в Долине не существует предрассудков относительно того, кто способен на инновационную идею, а кто – нет. Там правит меритократия. Не важно, сколько вам лет, есть ли у вас научные степени, где вы работали раньше, одеты ли вы в джинсы или в Armani. Значение имеют качество мышления и сила видения. Никому не приходит в голову, что автором следующей великой идеи непременно будет старший вице-президент, управляющий бизнесом, основанным на предыдущей великой идее. Это еще одна причина, по которой рынок идей Силиконовой долины более живой, чем в большинстве компаний.

Эйлза Петчи была юной стюардессой на Virgin Atlantic Airways. Блестящая идея осенила эту маловероятную предпринимательшу, когда она помогала подруге с организацией свадьбы. Как все невесты, та была обескуражена бесчисленным списком подготовительных мероприятий: найти церковь и помещение для празднования, организовать угощение, арендовать лимузин, выбрать платье, нарядить подружек невесты, заказать цветы, спланировать медовый месяц, разослать приглашения и т.д. Внезапно Эйлзе пришла в голову мысль организовать комплексное обслуживание свадеб. С этой идеей она отправилась к Сэру Ричарду Брэнсону, который дал свое благословение. Результат: крупнейший в Британии свадебный универмаг площадью 10,5 тысяч квадратных футов и целая команда свадебных помощников. Название бизнеса? Virgin Bride, разумеется. Может ли рядовой сотрудник двадцати с чем-то лет в вашей компании подловить СЕО в коридоре и получить добро на создание нового бизнеса?

^ Рынок капитала

Похоже ли это на то, как осуществляются капиталовложения в вашей компании?

Virgin: Мы не занимаемся калькуляцией минимально ожидаемого уровня рентабельности новых проектов. У нас нет такого понятия. Мы спрашиваем только: Насколько идея жизнеспособна? Является ли инновационной? Будет ли приносить деньги? Если да, то мы в игре. Если идея плоха, нет смысла доказывать, что она дважды плоха.

Cemex: Мы не ждем от идей стопроцентной гарантии. Если проект выглядит привлекательно - мы финансируем его. Но если мы даем деньги, то следим за ходом реализации со всей тщательностью из месяца в месяц.

Так называемые «инвесторы-ангелы» ссужают стартовый капитал компаниям, чьи бизнес-концепции недостаточно доведены до ума, чтобы привлечь венчурных капиталистов. Объем такого финансирования, как правило, составляет от нескольких десятков до нескольких сотен тысяч долларов. Инвесторы-ангелы – это успешные предприниматели, которые страстно желают заложить фундамент компаний, сулящих большое будущее. Они не являются профанами в финансах, просто они мыслят иначе, чем финансовые директора. Хотя и те, и другие занимаются финансированием проектов, рынок капитала Силиконовой долины не похож на рынок капитала в крупных компаниях. Первое различие заключается в доступности финансов. Легко ли сотруднику нижнего уровня крупной компании получить несколько сотен тысяч на разработку новой идеи? Идет ли речь о ста тысячах или десяти миллионах, чем дальше вы от топ-менеджмента, тем непреодолимее барьеры на пути к инвестициям.

Исторически сложилось, что примерно две трети стартапов Силиконовой долины получили начальный капитал от инвесторов-ангелов. Ангелы образуют пул, в который каждый ангел вносит порядка $50 тысяч, а средний размер стартовых инвестиций в стартап составляет что-то около $500 тысяч. В компании среднего размера это равносильно ошибке округления чисел в годовом отчете. Может ли страстный предприниматель рассчитывать найти в вашей компании десять ангелов, готовых инвестировать по $50 тысяч каждый?

Творческие идеи редко проходят через сито традиционных финансовых проверок. Если финансовые прогнозы не сопровождаются кипой аналитических отчетов, высшее руководство воротит нос. Но разве разумно устанавливать одинаковую пороговую рентабельность для небольших инвестиций в новую идеи и для крупных необратимых вложений в существующий бизнес? Почему человеку с нетрадиционной идеей так нелегко получить средства на создание прототипа, небольшой рыночный эксперимент или просто на доведение до ума бизнес-концепции, особенно когда речь идет о копеечных суммах?

В Силиконовой долине рынок капитала функционирует иначе. Побеседуйте со Стивом Джарветсоном, который финансировал Hotmail и является одним из лучших молодых венчурных капиталистов Долины. Спросите его, как он оценивает потенциал бизнес-идеи и вот что он вам скажет:

Первым делом я спрашиваю: Кому это нужно? К каким изменениям приведет? Какова верхняя граница? Меня интересуют проекты без верхней границы. Затем я спрашиваю: За счет чего это покатится как снежный ком? Каким образом вы будете увеличивать масштаб? Как устроен механизм увеличивающейся отдачи? Может ли это распространяться как вирус? Наконец, мне важно понять, насколько человек заинтересован. Я никогда не даю денег, когда слышу «мы собираемся сделать». Я инвестирую, когда люди уже начали делать и нуждаются в деньгах, чтобы идти вперед. Страсть важнее опыта.

Представления венчурного капиталиста и финансового директора о том, что такое бизнес-план, различаются. Говорит Джарветсон:

Бизнес-план – это не бюджет, это история. Рассказ о возможности, о пути следования, о том, как создать и удержать стоимость. Я никогда не использую Excel. Я не играю с цифрами и не строю финансовые модели. Я знаю, что прогноз – это бредовая интерпретация реальности. Мне это не интересно. В моих рассуждениях, как правило, нет места прогнозам IRR или расчетам EVA.⁷⁷ Но я провожу много времени в раздумьях о том, насколько грандиозной идея может стать.

Вывод: В большинстве компаний цель процесса бюджетирования капиталовложений – уберечься от инвестиций, неспособность которых принести пристойный доход поставит под угрозу существование компании. Но, пытаясь застраховаться от неожиданных провалов, этот процесс одновременно устанавливает абсолютный потолок доходности.

Венчурные капиталисты руководствуются другим набором представлений об успехах и неудачах. Из пяти тысяч идей партнерство из пяти венчурных капиталистов инвестирует в десять, которые оно рассматривает в качестве портфеля альтернатив. Из этих десяти пять будут полностью списаны на убытки, три окажутся умеренно успешными, в одном случае первоначальные инвестиции удвоятся, а еще в одном случае возврат на инвестиции составит 50-100. Цель не в том, чтобы никто не проиграл, а в том, чтобы хотя бы один выиграл по-крупному.

В большинстве крупных компаний человеку с видением новой или серьезно перекроенной старой бизнес-модели приходится идти на поклон за финансированием к защитникам статуса кво, которые, зачастую, обладают правом вето. Чтобы понять масштаб проблемы представьте, что все инноваторы Силиконовой долины вынуждены просить финансирования у Билла Гейтса. Очень скоро вся Долина будет работать на Windows. ISQ, Java, PalmPilot и десятки других инноваций никогда бы не появились на рынке.

Венчурного капиталиста не интересует, насколько один проект препятствует успеху другого. Никто не спрашивает, соответствует ли этот проект нашей нынешней стратегии. Конечно, последовательность важна, но в мире, где продолжительность жизни бизнес-концепции чуть больше, чем у бабочки и меньше, чем у собаки, компаниям необходимо изучать возможности, несовместимые с текущей стратегией. Одна из них может оказаться намного привлекательней той, над которой мы корпим сегодня. Но вы никогда об этом не узнаете, если не создадите рынок капитала, позволяющий выудить немного наличности из кармана ортодоксальности.

^ Рынок таланта

Всякий СЕО в Силиконовой долине знает, что если вы не дадите своим лучшим людям захватывающую работу, а в перспективе – обогащение, они начнут сдавать свои бейджи.

В Силиконовой долине рынок таланта работает с убийственной эффективностью. В начале 1990-х такие компании как Apple и Silicon Graphics кровоточили талантами, а новички вроде Cisco и Yahoo! притягивали одаренных людей как магнит. Когда эти компании начали спотыкаться, таланты потекли в сторону стартапов новой волны. В компаниях старой экономики сотрудников по-прежнему считают кем-то вроде крепостных крестьян, а дивизиональные вице-президенты мнят себя помещиками. Считается, что если человек работает где-нибудь в Саутбенде, Сент-Луисе, Дес Мойнесе, Нэшвилле или сотне других городов, которым не свойственна горячка Силиконовой долины, то ему не так легко удрать с корабля. Но это еще не повод приковывать амбициозных и творческих сотрудников цепью к идущей на дно бизнес-модели.

Во многих компаниях дивизиональным начальникам свойственно ощущение собственной исключительности. «Мы приносим доход, и имеем право на лучших людей», - говорят они. Но ценность, которую талантливый сотрудник добавляет к бизнесу, работающему на автопилоте, составляет малую часть той ценности, которую он может привнести в начинающийся прорывной проект. Почему бы не создать внутренний рынок таланта, на котором вице-президенты, руководители проектов и прочие будут торговаться за лучших сотрудников? Рынок таланта – это не просто перечень вакансий. Сотрудник должен поверить, что для него лично будет лучше всего стать частью команды, работающей над чем-то новым. Это означает, что нужно создавать стимулы для тех, кто готов сделать ставку на что-то необычное. Это означает воздавать похвалу каждому смельчаку, который предпочтет возможность поработать над новым проектом надежности своего нынешнего положения.

Последний бастион советского централизованного планирования – распределение ресурсов – можно обнаружить в компаниях из Fortune 500. Крупные компании – это иерархии, а не рынки. Те, что наверху, решают, на что дать денег. Нетрадиционные идеи вынуждены карабкаться на вершину пирамиды по извилистой тропе. Если после прогона сквозь строй вице-президентов, старших вице-президентов, и исполнительных вице-президентов идея будет еще жива, ее судьбу окончательно решит СЕО.

Напротив, Силиконовая долина работает по принципу привлечения ресурсов. Если идея обладает достоинствами, она привлекает ресурсы в виде венчурного капитала и таланта. Если нет, то нет. У Силиконовой долины нет ни СЕО, ни гигантского мозга, принимающего глобальные решения о размещении ресурсов. Оно хорошо подходит для инвестиций в существующий бизнес. В конце концов, эти парни наверху построили бизнес, кому как не им знать, как правильно инвестировать в продление жизни существующих бизнес-моделей. Но ветераны управления – не самый лучший выбор, когда требуется суждение относительно выгод инвестирования в совершенно новые бизнес-модели или кардинального изменения существующих.

Не то чтобы распределению ресурсов сверху вниз в компаниях вовсе не было места. Но нельзя полагаться только на такой способ. Чтобы создавать новое богатство, требуется нечто более спонтанное с меньшими ограничениями, наподобие привлечения ресурсов. Вот почему компания должна представлять собой сочетание дисциплинированного размещения ресурсов и импровизационного привлечения ресурсов. Возможно ли такое? Конечно.

Royal Dutch/Shell, англо-голландского нефтяного гиганта со штаб-квартирой, расположенной более чем в 6 тысячах миль от Силиконовой долины, трудно назвать гибким и проворным выскочкой. Много странствующие по свету менеджеры компании знамениты своей дисциплиной, усердием и методичностью; они не похожи на мечтателей с затуманенными взорами. И вот шайка ренегатов во главе с Тимом Уорреном, директором по исследованиям крупнейшего в Shell дивизиона Разведки и Добычи, решила взбрыкнуть. Они решили сделать из дивизиона зону благоприятного инновационного климата, освободив потоки идей, капитала и талантов. Их первые успехи свидетельствуют о том, что даже глобальному гиганту можно привить нонконформистские повадки Силиконовой долины.

К концу 1996 Уоррену и некоторым его коллегам стало ясно, что дивизион не в состоянии выполнить показатели по прибыльности без радикальных инноваций. С целью стимулировать новое мышление, Уоррен разрешил своим людям тратить десятую часть рабочего времени на обдумывание «нелинейных» идей, но это ни к чему не привело. Его разочарование стало началом совершенно нового подхода к инновациям, простого и ненормального одновременно. Он наделил небольшую группу свободомыслящих сотрудников правом потратить $20 млн. на финансирование свежих идей. Идеи мог подать кто угодно из любой части Shell, а группа решала, какие из них заслуживают инвестирования.

Процесс, получивший название GameChanger⁷⁸, стартовал в ноябре 1996. Поначалу новых идей было немного. Даже самые яркие и толковые сотрудники, привыкшие работать над четко очерченными техническими проблемами, никак не могли настроиться на революционное мышление. Надеясь подтолкнуть процесс, экспертная группа попросила помощи у консультантов из Strategos, которые разработали трехдневный семинар под названием «Лаборатория инноваций», чтобы помочь сотрудникам с выработкой идей. На первый семинар пришли 72 полных энтузиазма потенциальных предпринимателя, чего никто ожидал. Многих из них до сих пор никак нельзя было заподозрить в наличии предпринимательской жилки.

В «Лаборатории» подающие надежды революционеры изучали примеры радикальных инноваций из других отраслей. Они учились идентифицировать и оспаривать отраслевые традиции, предугадывать и использовать всевозможные разрывы, находить новое применение компетенциям и активам Shell. Группами по восемь человек они сидели за круглыми столами перед экранами ноутбуков, соединенных друг с другом в локальную сеть, пытаясь применить новые мыслительные навыки в деле. Сначала медленно, затем стремительно новые идеи принялись циркулировать по сети. Некоторые удостаивались горячей поддержки, другие оставались сиротами. К концу второго дня получился список из 240 идей. Некоторые идеи касались создания нового бизнеса, а большая часть – новых подходов в бизнесах существующих.

Затем участники договорились о критериях отбора наиболее перспективных идей. В итоге для целей инвестирования были отобраны 12 идей, вокруг каждой из которых стихийно сформировалась группы поддержки. Эти новорожденные венчурные команды были приглашены для работы в «Лаборатории Действия». Здесь они учились оценивать границы возможности, идентифицировать потенциальных партнеров, находить источники конкурентного преимущества и прогнозировать финансовые последствия. Затем, под руководством тренеров они разрабатывали план действий на первые сто дней - экономичные, безопасные способы тестирования идеи. Наконец, каждая команда презентовала свою историю «венчурному комитету», составленному из экспертов GameChanger и представителей высшего руководства и Shell Technology Venture, структуры, финансирующей проекты, не входящие в сферу компетенций ни одного из операционных подразделений компании.

После завершения работы «Лабораторий» эксперты GameChanger приступили к институционализации внутреннего предпринимательского процесса. Они встречались еженедельно для обсуждения новых поступлений идей, число которых за 2 года работы группы составило 320. Авторы самых интересных идей получали 10 минут для презентации перед членами группы, после чего следовала 15-минутная сессия вопросов и ответов. Если идея признавалась стоящей, автора приглашали на второй раунд обсуждения в более широком составе с участием экспертов, чьи знания или поддержка могли посодействовать успеху проекта. Прежде чем отклонить идею, группа тщательно изучала возможную упущенную выгоду Shell в случае, если надежды автора идеи все же оправдаются. Идеи, которым был дан «зеленый свет», получали финансирование – в среднем $100 тысяч, в отдельных случаях до $600 тысяч – в течение 8-10 дней. Отклоненные идеи помещались в базу данных, чтобы новые авторы могли сравнить свои идеи с прежними предложениями.

Через несколько месяцев после начала работы, каждый проект подвергается промежуточной проверке, в ходе которой команда должна продемонстрировать, что ее план работает и заслуживает дальнейшего финансирования. Эта стадия обычно символизирует окончание формального процесса GameChanger, хотя члены экспертной группы часто продолжают помогать успешным начинаниям находить постоянные пристанища внутри Shell. Примерно четверть получивших финансирование идей в конечном итоге находит приют в операционных подразделениях или в одной из корпоративных программ роста, некоторые продолжают функционировать в статусе проектов НИОКР, а прочие списываются как интересные, но непродуктивные эксперименты. Четыре из пяти крупнейших программ роста Shell в начале 1999 года получили начало в процессе GameChanger. Более важно, что реализация этого процесса помогла убедить высшее руководство Shell, что предпринимательская страсть есть везде и Силиконовую долину можно организовать внутри компании.

В Силиконовой долине идеи, таланты и капитал концентрируются на небольшом участке пространства. Предпринимателя, венчурного капиталиста и талантливого инженера разделяют не более чем одно-два промежуточных звена. Учитывая плотность социальных связей идеи, капитал и таланты с легкостью находят друг друга. Для глобальных компаний вроде Shell дела обстоят иначе. Идеи, капитал и талант разделяют географические и организационные границы. Так что необходимо иметь нечто вроде процесса GameChanger, который будет выступать магнитом новых идей и центральным распределительным узлом таланта и капитала.

Создание рынка инноваций – дело трудное и незнакомое. Но подумаем вот о чем. Вы уже вывернули компанию наизнанку при внедрении ERP и CRM, нацеленных на инкрементальные улучшения. Неужели потенциальная отдача от создания рынка инноваций будет меньше? Shell так не думает, и если Shell способна на такое, то и ваша компания тоже.