Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе
| Вид материала | Решение |
СодержаниеПодчас посторонние видят возможности, которые время и близкое знакомство делают невидимыми для инсайдеров |
- Тематический план (в часах) Наименование темы, 35.24kb.
- Основные формы научно-методической деятельности в гбоу со цпмсс «Эхо», 121.58kb.
- Учебное пособие Хабаровск 2005 содержание, 1727.43kb.
- Реферат по дисциплине «Поиск и обработка экономической информации» на тему: «Использование, 446.74kb.
- Методические материалы коммерческие формы международной передачи научно-технических, 311.71kb.
- О. И. Карпунина теоретические основы обучения, 443.76kb.
- Название темы, 98.02kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Контрольные вопросы Мировая экономика: условия становления, сущность, формы и закономерности, 37.28kb.
- Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном, 346.03kb.
Важнейшим инструментом при решении этой задачи стали информационные технологии. Прежде, если директор завода намеревался усовершенствовать производственный процесс, ему приходилось посылать письменную депешу в центральный офис на одобрение. Все пути вели вертикально вверх, в штаб-квартиру в Монтеррее. Горизонтальный обмен информацией был минимален. Капитальные вложения и планирование были централизованы, что, впрочем, не означало хорошей координации. Директора заводов полагали, что бюрократы из штаб-квартиры ничего не знают, а только мешают работать, посему контактов с ними следует избегать любым способом (игра в телефонограммы). Местным руководителям не было никакого проку оттого, что они станут частью компании, работающей на всем мексиканском перешейке.
Новая ИТ-система начала собирать информацию о продажах и производстве со всех заводов, поставляя ее прямиком на компьютеры руководителей. Информация подавалась таким образом, что даже технофобу не составляло труда понять ее – графическим интерфейсом служила карта Мексики. На карту иконками были нанесены заводы. Кликнув на иконку, вы получали самую свежую информацию о работе этого подразделения – продажи, энергопотребление, число остановок в работе, запас сырья. Замбрано стал самым активным пользователем системы. «Ежедневно в полдень, с видом верующего во время обедни, он регистрировался в системе и смотрел, что случилось за последние 24 часа», - вспоминает Инигез. Точки на карте были зеленого, желтого и красного цветов, где красный означал, что подразделение выбилось из бюджетного плана. Если Замбрано обнаруживал красную пульсирующую точку, то самолично звонил директору, чтобы задать пару неприятных вопросов.
Вдруг очутившись с веревкой на шее, чей конец через спутниковую связь и компьютерную систему уходил в штаб-квартиру, местные начальники быстро поняли, что когда звонит сеньор Замбрано, лучше быть во всеоружии. Если они видели, что на соседнем заводе, скажем, тратили меньше энергии на тонну цемента, они звонили туда, чтобы выяснить, как им это удается. Стандартные показатели и их прозрачность стимулировали рост взаимодействия и обмена информацией между заводами, лишь недавно бывшими затерянными в море цементными островками.
Одновременно с перетряхиванием внутренней культуры, Замбрано не забывал посматривать наружу. Он видел, что в развивающихся странах цементная отрасль имеет тенденцию к консолидации. Он понимал, что рано или поздно Мексике придется открыть свои столь долго охраняемые внутренние рынки. По этой причине Замбрано решил избавиться от горнорудных и нефтехимических активов, которые, по его мнению, будут путаться у компании под ногами в ее предстоящей битве по защите ключевого бизнеса от иноземных захватчиков. «Было видно, что наши глобальные конкуренты фокусируются на цементе и делают инвестиции по всему миру», - вспоминает Медина. Было ясно: либо Cemex займется консолидацией, либо ее саму консолидируют. «Чтобы выжить другого выхода не было», - говорит Медина. Поэтому, попутно со сбросом непрофильных активов, Cemex занялась приобретениями, выложив $1 млрд. за мексиканских конкурентов, которые в противном случае могли стать привлекательными мишенями для Lafarge, Holcim и иже с ними.
Озабоченный высокой стоимостью капитала (колеблющейся в районе 15-20% против 5% у европейских и американских сородичей), Замбрано призвал компанию к инновациям, способным ликвидировать дефицит. Результатом стали сотни инициатив усовершенствования в производстве и дистрибьюции, которые быстро мигрировали с завода на завод. Мини-инновации принесли макро-результат: между 1989 и 1995 компания сократила персонал вдвое до 7500 человек, а производственные мощности выросли на 20%. С 1990 по 2001 продажи выросли на 16%, а численность персонала – всего на 4%.
Нагуляв жирка на родине, Cemex почувствовала в себе силы для прыжка за океан. Воспользовавшись иностранной угрозой в качестве красной тряпки для стимулирования инноваций у себя дома, теперь компания была готова к экспорту знаний. Первым шагом стало приобретение в 1992 двух испанских компаний. После этого в рамках своего шопинг-тура компания побывала в Венесуэле, Колумбии, Египте, на Филиппинах и в США. Каждый раз, приобретая зарубежную компанию, Cemex умудрялась доводить ее операционную рентабельность до 20%. И с каждым приобретением сроки достижения этого показателя становились короче. Чтобы привести к своим стандартам испанские компании Cemex потребовалось 18 месяцев, а в случае с хьюстонской Southdown хватило и четырех.
В Cemex понимали, что чем быстрей новое приобретение будет интегрировано, тем быстрей окупятся инвестиции, что поможет еще более снизить стоимость капитала. Были найдены и другие способы решения этой проблемы, как например перевод международных активов на баланс испанского подразделения (чьи счета были деноминированы в долларах) и реализация сложной стратегии хеджирования процентных ставок. К концу 2001 стоимость капитала снизилась до конкурентоспособных 8%.
Во многих компаниях по умолчанию уверены, что новые идеи возникают наверху, в корпоративных отделах НИОКР, и оттуда распространяются как круги по воде. Целью Cemex была не централизация, а учеба. Замбрано, Медина, Франциско Гарца (руководитель по Северной Америке) и прочие высшие руководители понимали, что большинство инноваций случаются на местном уровне. Соответственно, операционным подразделениям необходима свобода и стимулы к внедрению новых методов. Но, чтобы инновации не оставались на местном уровне, руководство компании создало серию механизмов перекрестного опыления: кросс-функциональные группы для интеграции новых приобретений, ежемесячные очные встречи региональных менеджеров и компьютеризированные метрики результативности. Cemex ставила своей целью создать не компьютерную систему как таковую, а систему обучения и инноваций. И даже родительской компании найдется чему поучиться. Когда были куплены испанские предприятия, в Cemex обратили внимание, что они применяют в качестве топлива уголь. Cemex потратила много лет на попытки сделать из угля эффективное топливо, но тщетно. Спустя несколько месяцев после приобретения испанских компаний угольная технология была перенесена на мексиканские предприятия.
Cemex способна к быстрой интеграции покупок благодаря общим процессам и общей системе измерения показателей работы. Эта система позволяет быстро определять, что в приобретенной компании следует улучшить, и, не менее важно, какой вклад она может внести в общий успех Cemex. Так называемый «Путь CEMEX» внедряется на вновь приобретенных предприятиях при помощи специальной команды интеграции, состоящей из лучших руководителей и экспертов. Прибыв на место, команда приступает к активному поиску разочарованных инноваторов и толковых исполнителей, которых прежнее руководство не замечало. Высвобождение скрытой энергии и воображения – ключевая часть процесса интеграции. Несомненно, GE Capital и прочие серийные скупщики исповедуют схожую тактику, но, как и в случае с ИТ-инновациями, для цементной отрасли это было в диковинку. Быть первой в отрасли – именно то, что требуется, чтобы инновации окупились.
Покупка Southdown в 2000 году за $3 млрд. – наглядный пример работы Cemex. К моменту приобретения Southdown была второй по величине компанией США, но ее операции были сильно децентрализованными. Центральная диспетчерская система, используемая во Флориде, в Калифорнии не применялась. Каждый завод имел свою бухгалтерию и ИТ. Общих показателей, а значит и общего «языка» для обмена идеями, не было. Франциско Гарца, президент североамериканских операций, рассказывает, как Cemex справилась с этой бухгалтерской неразберихой: «Одни заводы включали расходы на охрану природы в свои отчеты, другие нет. Каждый покупал свое собственное топливо. Теперь этому конец. Обсуждению не подлежит. С другой стороны, мы разрешаем им экспериментировать с новым топливом; бывает, что где-то используется отработанное масло или старые покрышки. Им не нужно просить разрешения попробовать что-то новое, если это обещает прибыль». Система учета – не смирительная рубашка. Cemex добивается не единообразия, а свободы в поисках возможностей для радикальных усовершенствований и широкого распространения новых удачных идей.
В основе «Пути Cemex» - сочетание почтения к лучшим практикам и поощрения инноваций. Фокус в том, чтобы избавиться от неуместного разнообразия, но при этом не укокошить экспериментирование. «Мы решаем эту проблему, давая ясно понять, что сегодняшние приемы работы не навсегда», - говорит Медина, - «Если есть лучший способ, мы заинтересованы в его распространении».
В Cemex инновации являются актом коллективного творчества, а не плодом раздумий одаренных одиночек. Инновации возникают на границе разных подходов, взглядов и опыта. А это требует совместного труда самых разных людей. Если сотрудничество и доверие отсутствуют, инноваций не жди. Поэтому команды интеграции Cemex не действуют как оккупационная армия, раздавая приказы и требуя повиновения. Вместо этого они общаются с местными сотрудниками, тщательно изучая здешние методы работы и совместно определяя наилучший подход. «Большинство инноваций возникает на местах, но мы одержимы их переносом из страны в страну», - говорит Хуан Пабло Сан Агустин, глава CxNerworks, нового бизнес-инкубатора компании. Применение лучших практик – это хорошо, но это не поможет долго удерживаться на плаву, если не заниматься постоянным созданием и распространением новых лучших практик. Например, в начале 1990-х мексиканские заводы взяли на вооружение испанский опыт использования угля в качестве топлива. Совсем недавно, на другом испанском заводе придумали способ использования еще более дешевого топлива для обогрева печей – нефтяного кокса. В обычных условиях при сгорании нефтяного кокса образуются газы с высоким содержанием серы, которая накапливается в печи и вызывает закупоривание в башне предварительного нагрева. Один из испанских технологов нашел способ обойти эту проблему, изменив химический состав сырья, так чтобы в процессе нагрева оно связывало свободную серу. Нынче этот метод, который плюс ко всему способствует охране природы, распространен на заводах Cemex повсеместно.
^ Подчас посторонние видят возможности, которые время и близкое знакомство делают невидимыми для инсайдеров. Именно эта мысль побудила Гарца, главу операций в Венесуэле, на предложение создать команду из менеджеров приобретенных компаний для выработки идей радикального усовершенствования мексиканских операций. Гарца возглавил группу из 45 менеджеров из Испании, Колумбии, Венесуэлы и других мест, прибывших помочь материнской компании советом. «Председатель компании поначалу был настроен скептически», - говорит Сан Агустин, тогда молодой руководитель из Испании и член команды Гарца, «но через 6 месяцев мы сэкономили компании почти $100 млн. в годовом исчислении. Среди прочего, международная команда нашла способ упростить логистику, что позволило Cemex закрыть два цементных завода. После этого эксперимента таланты из разных стран стали чаще появляться на руководящих постах в Мексике. «Мы решили, что если мы хотим стать действительно международной компанией, нам необходимо быть интернационалистами даже дома», - говорит Сан Агустин. Перекрестные карьерные пути – еще одна дорога к инновациям в Cemex.
Сотрудничество ради решения проблем вкраплено в культуру компании. К примеру, в начале 1990-х группа менеджеров во главе с Инигезом пыталась найти способ доставки бетонного раствора клиентам в день получения заказа. Поскольку клиенты имели обыкновение отменять заказы в последнюю минуту, ветераны компании были уверены, что идея будет работать, только если Cemex решится наказывать таких потребителей рублем. Более того, дать клиентам право делать заказ меньше чем за 24 часа до его выполнения означало невероятно усложнить планирование работ. Инигез вспоминает, как говорил скептиками, что штрафовать клиента – безумие. Когда уговоры ни к чему не привели, пришлось прибегнуть к примеру из реального мира. Инигез с единомышленниками сколотили делегацию из директоров заводов, продавцов и сотрудников кредитных отделов и отправились на экскурсию в хьюстонский колл-центр Службы спасения 911. После посещения центра визитеры собрались в гостинице обсудить увиденное. Используя силу аналогии для расширения горизонта сознания людей, Инигез спросил: «Месяц назад вы утверждали, что доставлять цемент в течение 24 часов после получения заказа невозможно. Как же тогда этим ребятам удается в течение 10 минут собрать бригаду медиков и отправить ее спасать жизни?»
Результатом раздумий стала диспетчерская система с использованием GPS, которую нарекли системой Динамической Синхронизации Операций (DSO). Сегодня каждая из 1500 бетономешалок компании в Мексике оборудована GPS-локаторами и терминалами, при помощи которых водители получают маршрутные задания в зависимости от изменения ситуации с заказами. Теперь диспетчеры могут гарантировать доставку в пределах 20-минутного, а не 3-часового окна, как раньше. Клиенты получили значительно более отзывчивый сервис, а затраты компании на доставку упали на 35%. (Доставка бетона на стройплощадки приносит компании четверть дохода, остальное приходится на сухой цемент в упаковке.) Нововведения, подобные DSO, объясняют, почему сегодня Cemex служит образцовым примером инновационного применения информационных технологий.
«Путь Cemex» - это не только метод интеграции приобретаемых компаний, но и рецепт сотрудничества, воспроизводимый снова и снова повсеместно в компании. «Мы собираем людей, вовлеченных в тот или иной вопрос, и даем им поговорить о проблемах, возникающих вследствие недостатка сотрудничества или координации», - объясняет Инигез подход к решению проблем. Cemex удалось создать культуру экспериментирования, поощряющую пытливые умы. «Мы умеем нанимать любопытных людей», - говорит Медина.
Cemex является одним из наиболее уважаемых работодателей Мексики отнюдь не из-за обаяния цементной отрасли. Компания представляет амбициозным инакомыслящим возможности самовыражения. Делать цемент – не значит быть как все. Как сказал Замбрано в своей речи в Стэнфорде: «Цель Cemex – переделать себя и переделать отрасль». Много ли вы видели компаний, чья краеугольная ценность – коренные преобразования? Чтобы дух преобразований не умирал, говорит Медина, «надо сделать так, чтобы люди не думали, что все уже достигнуто и можно почивать на лаврах».
Одним из важнейших механизмов обмена идеями и стимулирования нетрадиционного мышления являются совещания региональных руководителей. Раз в месяц Замбрано встречается со всеми региональными руководителями, иногда в Монтеррее, но чаще за пределами Мексики. В мультинациональных компаниях не принято собирать региональных менеджеров так часто, но в Cemex уверены, что частые встречи способствуют инновациям. На них руководители обмениваются результатами работы и новыми идеями. В такой обстановке новые идеи быстрее всплывают на поверхность, а тесные личные отношения помогают смазывать полозья процесса ротации персонала, которая бывает необходима для переноса идей. 50 высших руководителей, составляющие группу, известную как «Ключевые Творцы Ценности», также часто общаются между собой. Каждый из них в свою очередь, является наставником для 5-7 подающих надежды юных звезд.
На нижних этажах организации новые идеи разрабатываются и распространяются посредством экспертных групп, формирующихся вокруг различных процессов и функций. Например, имеется экспертная группа по производству, в состав которой входят лучшие операторы печей, руководители заводов, машинистов мельниц размола клинкера, изучает возможности снижения энергозатрат, перехода на другие виды топлива или повышения качества сырья. Есть также группы по логистике, финансам, продажам и т.д. Общение происходит через Интранет, по телефону и время от времени лично. И снова, разнообразие взглядов и игра идей приводит к инновациям.
В стремлении воспитать в своих руководителях клиент-ориентированный подход к рынкам компания иногда заходит довольно далеко. Взять хотя бы ее попытку получить более полное представление о строительных и жилищных потребностях городской бедноты развивающихся стран. Жилище – одна из базовых нужд человека, но многие люди в беднейших странах с трудом могут позволить себе даже простейший кров над головой. Несмотря на нужду, некоторым все же удается наскрести по сусекам на скромное жилье для своей семьи. В Cemex решили выяснить, как им это удается, и чем могла бы помочь компания. Для этого команде менеджеров Cemex пришлось в буквальном смысле слова влезть в шкуру самых бедных из бедняков. Дюжина молодых руководителей из логистики, продаж, производства, планирования и маркетинга была отправлена сроком на год жить и работать в один из бедняцких районов Гвадалахары. «За год мы узнали много нового, чего мы не знали, будучи слишком далеко от этих людей по своему образу мышления и жизни», - говорит Ромеро, который вместе с несколькими вице-президентами лично принял участие в эксперименте.
Результатом такого культурного погружения стали два новых финансовых проекта, ориентированных на бедных слои населения. Изучая способы накопления денег, практикуемые бедняками Гвадалахары, команда Cemex отметила, что многие семьи участвуют в своего рода лотерее, организуемой доверенными лицами сообщества. Каждую неделю несколько десятков семей вносили в общий котел некоторую сумму. После розыгрыша вся сумма, которой было достаточно для возведения скромной пристройки к дому, доставалась одной из семей. Лотерея продолжалась неделя за неделей до тех пор, пока жребий не выпадал каждой семье. Те, кто выигрывал раньше других, продолжали делать взносы до последнего. По сути, лотерея была кассой взаимопомощи сообщества. Основываясь на увиденном, маркетологи компании обратились к некоторым из организаторов лотерей, как правило, женщинам, с предложением помочь в организации схожих финансовых фондов с исключительной целью финансирования проектов домостроения. Программа получила название Patrimonio Hoy, что можно перевести как «строим сегодня, копим завтра». Идея была принята благосклонно, и вскоре женская команда коробейников Cemex отправились по домам, подписывая семьи на новую схему. В качестве стимула Cemex изъявила готовность помочь строительными советами, чертежами и небольшими кредитами для участников фонда. На третий год в проекте принимали участие 13 тысяч семей. А процент дефолтов по кредитам Cemex практически равнялся нулю.
Это полевое исследование принесло Cemex еще одно открытие. Большая часть денег, которые местные семьи тратили на покупку строительных материалов, поступала от работающих в США родственников. Дальнейшее исследование показало, что из $8,5 млрд., которые мексиканские рабочие ежегодно отправляют из Штатов домой, около 20% тратятся на строительство. Но большая часть этих денег уходила на ветер, поскольку рабочие-мигранты были вынуждены платить огромные комиссионные, доходившие до 12%, за перевод средств. Кроме того, когда деньги поступали в Мексику, семьи часто тратили их на организацию вечеринок и прочие не столь насущные потребности. Еще одна проблема была в том, что получающие деньги жены и матери рабочих, часто не знали как с выгодой купить стройматериалы. Для решения всех этих проблем в 2001 году Cemex запустила в Калифорнии пилотный проект Construmex. Мексиканские рабочие теперь могли придти в офис компании в Лос-Анджелесе и получить помощь при выборе плана и материалов строительства. После оплаты, Cemex связывалась с местным дистрибьютором в Мексике, который собирал и доставлял материалы родным экспатриантов. Преобразование общественных лотерей и создание услуги по трансферу средств экспатриантов - типичные для Cemex примеры нетрадиционных, но в высшей степени практичных идей, которые охотно спонсировались компанией и незамедлительно внедрялись. И в обоих случаях компания получила больше потребителей, покупающих больше цемента.
Последние несколько лет Cemex начала предпринимать шаги по расширению своего бизнеса в сторону предоставления логистических и дистрибьюционных услуг по всему спектру строительной отрасли. «Мы работаем над тем, чтобы стать поставщиком всех строительных материалов, а не только цемента и бетона», - говорит Ромеро. Одним из способов достичь этой цели стала Construrama, франчайзинговая программа для дистрибьюторов и магазинов стройматериалов. В Мексике 75% продаж компании приходится на фасованный цемент, который, как правило, продается через небольшие магазинчики, которым продажа цемента приносит половину дохода. Cemex отобрала из 4 тысяч дистрибьюторов тысячу и начала оборачивать их цемент в полезные услуги. «Наша цель – дифференцировать то, что всегда считалось самым обычным товаром», - сказал один их менеджеров. Может показаться странным, считать цемент чем-то большим, чем серый порошок, но разве кто-то упрекает Perrier за то, что она считает воду чем-то большим, чем H2O?
В каждый магазин Cemex инвестировала по $10 тысяч, достаточно, чтобы заплатить за новую витрину Construrama, символику Cemex, компьютер и программное обеспечение учета запасов. Компания также провела обучение дистрибьюторов маркетингу, финансам, планированию, бухучету и управлению запасами. «Дистрибьютор – это ваши руки», - говорит Ромеро. Теперь помимо поставки цемента Cemex помогает им реконструировать магазины, налаживать ИТ-инфраструктуру и объединять покупательную способность, получая взамен лояльность к брэнду.
После апробирования в Мексике, Construrama начала действовать и в других странах, но это лишь часть большой картины. Цель Cemex - стать мега-поставщиком всех стройматериалов для этих дистрибьюторов. Компания не собирается производить все стройматериалы, но хочет задействовать свои изрядные логистические мощности в работе по управлению цепочкой поставок между компаниями-производителями и сетью дистрибьюторов.
В дополнение к более тесной интеграции дистрибьюторов в свои операции, Cemex также рассчитывает занять главенствующую позицию в цепочке поставок стройматериалов, для чего в конце 2000 года был создан новый бизнес-инкубатор CxNetworks. В отличие от других инкубаторов, появившихся в ходе Интернет-бума, CxNetworks предназначен не для превращения нелюбимых идей в IPO, а для приобретения новых навыков и выстраивания взаимоотношений, способных приумножить существующие компетенции и активы компании. Толчком к созданию CxNetworks послужило понимание того, что стратегия консолидации, до сих пор обеспечивавшая рост, в конце концов, достигнет естественного предела, поскольку число цементных компаний не бесконечно. Задача CxNetworks – создать новую платформу для органического роста. Как выразился Медина: «CxNetworks – двигатель преобразований Cemex».
«Это способ помочь нам в развитии других бизнес-взаимоотношений, которые могли бы создавать ценность для Cemex», - поясняет Сан Агустин, глава инкубатора. В результате деятельности CxNetworks уже появилось несколько новых бизнесов, таких как Arkio (Интернет-магазин «за один заход» для профессиональных домостроителей), Laninexus (В2В-площадка для торговли материалами для технического обслуживания зданий) и Neoris (консалтинговый сервис, выросший из внутреннего ИТ-подразделения). Так же как Construrama более тесно связывает Cemex с дистрибьюторами, В2В-площадка привносит эффективность в работу сети поставщиков строительных материалов, а Arkio повышает эффективность домостроительной отрасли