Учебное пособие Самара 2007 удк 331. 108. 4(075. 8) Ббк 33(07)

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Джон Уитмор, Эрик Парслоу Реальность (Reality) Варианты действий (Options) Цель – что даст достижение этой цели? – Что останавливает вас? Каким может быть решение? 3. Описание результата 5. Соответствует ли цель вашим ценностям и потребностям 7. Уместность получения результата в данной ситуации Анализ вашего времени Просто представьте, что вы могли бы определить свой лучший выбор, если бы вы могли выбирать? А что если бы у вас была вся необходимая информация? Мэрилин Аткинсон Можете ли вы сохранять чувство сбалансированности внутри себя? Появляется ли у вас состояние коуча-исследователя?»

Подобный материал:

• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк, 3230.47kb.
• Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк, 3201.01kb.
• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Оренбург, 2007 удк 811. 131. 1(075) ббк 81. 2Фр-923, 1951.86kb.
• Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2011 Печатается, 1228.72kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

Основные направления корпоративного коучинга

 Целевое управление компанией.

 Техника постановки целей развития предприятия.

 Иерархия целей в организации.

 Целевая модель построения бизнеса.

 Мотивация через постановку целей.

 Определение зон ответственности менеджеров, включающих
в себя задачи-функции и задачи-проекты.

 Зоны ответственности – инструмент целевого управления организацией.


Стратегии планирования

 Определение стратегий планирования.

 Определение стратегических целей организации.

 Разработка стратегического плана компании.


Тактическое планирование

 Определение областей ответственности для реализации стратегических целей (декомпозиция целей).

 Постановка задач исполнителям.

 Разработка тактических планов по направлениям.

 Система мониторинга выполнения планов.

 Корректировка целей.


Управление личным временем (time-management)

 Выявление причин потерь времени.

 Определение времени, имеющегося в распоряжении.

 Особенности стратегического, проектного и оперативного планирования.


Управление проектами

 Планирование проекта. Планирование ресурсов и формы представления информации по проекту.

 Риски и альтернативные решения.

 Зоны ответственности в проекте.

 Создание системы контроля.

 Формирование проектной группы.

 Зоны ответственности членов группы.

 Система поддержки.

 Система мотивации.


Сопровождение реализации проекта

 Индивидуальный коучинг менеджеров и администратора проекта.

 Коммуникации с подчиненными.

 Мотивация.

 Контроль и оценка промежуточных результатов.

 Сравнение результатов с целями.

 Обратная связь с исполнителями.


Управление изменениями

 Условия управления изменениями.

 Анализ внешней среды, умение выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы рынка (SWOT-анализ).

 Формирование общности видения и инструментарий ее оценки.

 Социально-психологические закономерности управления изменениями.

 Определение основных социально-психологических барьеров успешного проведения изменений (методика оценки и преодоления социально-психологических барьеров проведения изменений).

 Преодоление барьеров (технология противодействия сопротивлению изменениям).

 Последовательность мероприятий по укреплению агентов изменений и мотивации сомневающихся (методика формирования коалиции сторонников).


Делегирование полномочий и ответственности

 Развитие персонала через делегирование ответственности.

 Зоны делегирования.

 Ресурсы для делегирования.

 Система ценностей руководителя и типы власти.

 Эффективная коммуникация как средство развития персонала.

 Техника постановки задач, техника принятия задач.


Коммуникативная компетентность

 Состав навыков эффективного общения.

 Тренировка голоса и невербального поведения.

 Умение активного и внимательного слушания.

 Умение давать конструктивную критику.

 Умение давать позитивную обратную связь.

 Умение устанавливать контакт.


Формирование команды

 Преимущества и ограничения командной работы.

 Построение и управление командой.

 Технология распределения ролей и заданий.

 Основы сохранения лидерства в команде.

 Правила установления и развития взаимного доверия, взаимопонимания и сотрудничества.

 Методы и способы оказания влияния на окружающих.

 Использование невербального поведения для создания атмосферы доверия.


Технология формирования системы мотивации

 Формирование мотивации на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления.

 Технология формирования мотива.

 Правила формирования взаимосвязанной системы мотивов сотрудников.


Подбор и адаптация персонала

 Анализ и экспертиза вакансий.

 Отбор персонала на конкурсной основе.

 Использование структурированного интервью в процессе отбора кандидатов.

 Использование психодиагностики в процессе отбора кандидатов.

 Адаптация на рабочем месте.


Обучение и развитие персонала

 Задачи организации обучения и развития персонала.

 Анализ потребностей в обучении.

 Технология анализа потребностей в обучении и оценки результатов обучения.

 Оценка эффективности обучения.


Корпоративная культура

 Основные и вспомогательные элементы корпоративной культуры.

 Развитие и поддержание элементов корпоративной культуры.

 Методы и инструменты воздействия на корпоративную культуру.


П р и л о ж е н и е 2

Система GROW

Джон Уитмор, Эрик Парслоу

Модель “GROW” (англ. рост; Grow – цель; Rеаlity – реальность; Options – варианты действий; Wrap-up (Will) – итоги (воля)) является одной из наиболее распространенных методик коучинга.

В основе этой модели лежит четырехэтапная структура сеанса коучинга. Первый этап сеанса [цель] – это выбор коучем и его клиентом конкретной проблемы для обсуждения и определение конечной цели обсуждения. В ходе второго этапа [реальность] коуч и клиент дают оценку сложившейся ситуации и приводят конкретные примеры в подтверждение своих доводов. Затем они переходят к третьему этапу [варианты действий], предлагая пути решения этой проблемы и отбирая наиболее конструктивные из них. И в завершение [итоги (воля)] коуч и клиент вырабатывают план действий, определяют временные рамки достижения желаемых результатов и обсуждают способы преодоления возможных препятствий.

В рамках данной технологии уместно задавать следующие вопросы.

Цель (Gоаl)

Чтобы определить «цель», на которой клиент хочет сконцентрироваться в течение сессии, могут оказаться полезными следующие вопросы:

 Какова проблема, над которой вы бы хотели поработать сегодня?

 Чего бы вы хотели достигнуть к концу этой коучинговой сессии?

 Насколько глубоко и детально вы бы хотели сегодня поработать?

 Связана ли с данной проблемой ваша долговременная цель?

 Соответствует ли ваша цель критериям SМАRТ?

 Сможем ли мы сегодня за то время, которое у нас есть, достигнуть того, что вы хотите?

 Уверены ли вы в том, что определили цель на эту сессию?


Реальность (Reality)

Чтобы помочь клиенту более четко понять «реальность», его позиции и контекст, в котором он функционирует, могут оказаться полезными следующие вопросы:

 Что происходит в данный момент?

 Насколько вы уверены, что это точная репрезентация ситуации?

 Что вас заботит в этом вопросе и насколько сильно?

 На кого, помимо вас, влияет эта проблема?

 Кто знает о вашем желании что-то с этим сделать?

 Насколько результат ситуации подчинен вашему личному контролю?

 Кто еще и в какой степени контролирует ситуацию?

 Какие шаги в этом направлении вы предприняли на данный момент?

 Что заставило вас остановиться на этом и не предпринимать следующих шагов?

 Какие препятствия потребуется преодолеть в ходе дальнейшей работы над данной проблемой?

 Если таковые есть, какие внутренние препятствия или какого рода личное сопротивление против предпринимаемых действий вы испытываете?

 Какие ресурсы – навыки, время, энтузиазм, деньги, поддержка
и т. д. – есть у вас уже сейчас?

 Какие другие ресурсы вам понадобятся? Откуда вы их получите?

 Если бы я мог исполнить одно любое желание, связанное с этой проблемой, то каким бы оно было?

 Нужно ли вам переопределить свою непосредственную или долговременную цель? (Если ответ положительный, вам понадобится начать процесс заново – и это может произойти на любом этапе!)


Варианты действий (Options)

Чтобы помочь клиенту полностью исследовать весь спектр возможных вариантов доступных для него действий, могут оказаться уместными следующие вопросы:

 Каковы различные способы, при помощи которых вы можете работать с данной проблемой?

 Какие крупные и малые альтернативы вам доступны?

 Что еще вы могли бы сделать?

 Что бы вы сделали, если бы у вас было больше времени, больше материальных средств или если бы вы обрели власть?

 Что бы вы сделали, если бы могли начать сначала, с чистого листа, с новой командой?

 Не хотите ли вы проанализировать мои предложения?

 Каковы преимущества и ограничения каждого из них?

 Какое из них дало бы наилучший результат?

 Какие из этих решений привлекают вас больше или лучше всего вам подходят?

 Какое из них принесло бы вам самое большое удовлетворение?

 Нужно ли вам переопределить свою непосредственную или долговременную цель? (Если ответ положительный, вам понадобится начать процесс заново – и это может произойти на любом этапе!)

Воля (Will)

Чтобы помочь клиенту выработать программу действий, определить, какая ситуация подходит ему больше всего, а также побудить его принять на себя ответственность за осуществление этих действий, могут быть полезными следующие вопросы:

 Какой вариант выбора или какие варианты выбора вы предпочтете?

 Каковы ваши критерии и мерила успеха?

 Когда именно вы собираетесь начать и завершить каждый шаг?

 Что может помешать вам предпринять эти шаги или достичь цели?

 Какое личное сопротивление (если оно есть) вы испытываете против того, чтобы предпринять эти шаги?

 Что вы сделаете для преодоления этого сопротивления?

 Кому необходимо быть осведомленным о ваших планах?

 В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого она должна исходить?

 Что вы будете делать, чтобы получить эту поддержку, и когда?

 Как вы можете оценить по шкале от 1 до 10 баллов свою готовность предпринять эти согласованные действия?

 Что мешает вам поставить себе 10 баллов?

 Что вы можете сделать или изменить для того, чтобы ваша решимость приблизилась к 10 баллам?

 Есть ли что-либо еще, о чем вы хотели бы поговорить сейчас, или мы уже закончили?

 Когда бы вы хотели встретиться снова?

Важно подчеркнуть, что это только примеры, а не руководство
к действию с точным указанием количества, типа и последовательности вопросов, которые должны быть заданы!

П р и л о ж е н и е 3

Упражнение «Масштаб цели»

ШАГИ ВВЕРХ

ЦЕЛЬ – ЧТО ДАСТ ДОСТИЖЕНИЕ ЭТОЙ ЦЕЛИ? –

ЦЕЛЬ – ЧТО ДАСТ ДОСТИЖЕНИЕ ЭТОЙ ЦЕЛИ?

ЦЕЛЬ – ЧТО ДАСТ ДОСТИЖЕНИЕ ЭТОЙ ЦЕЛИ?

____________________________________________________________


ШАГИ ВНИЗ

ЦЕЛЬ______________________________________________

ЧТО ОСТАНАВЛИВАЕТ ВАС?





ПРОБЛЕМА ПРОБЛЕМА ПРОБЛЕМА




КАКИМ МОЖЕТ БЫТЬ РЕШЕНИЕ?





ЦЕЛЬ ЦЕЛЬ ЦЕЛЬ


(продолжать по мере необходимости)

П р и л о ж е н и е 4

Формат ХСР

Инструментальную основу коучинга составляет система эффективных вопросов, которые позволяют получить необходимую информацию, необходимую для построения достижимых результатов.

1. Формулировка цели. Что именно вы хотите?

2. Отношение к действительности. Где вы сейчас находитесь, как вы понимаете, что происходит в реальности?

3. Описание результата. Что вы будете видеть, слышать, чувствовать, когда вы достигните цели?

4. Доказательства. Как вы узнаете, что вы ее достигли?

5. Соответствует ли цель вашим ценностям и потребностям. Что даст вам достижение этой цели или что оно позволит вам сделать?

6. Является ли цель достижимой вами самостоятельно. Зависит ли цель от ваших собственных действий? Находится ли она в зоне вашего контроля?

7. Уместность получения результата в данной ситуации. Где, когда и с кем вы хотите достигнуть эту цель? Представляете ли вы себе детали?

8. Ресурсы. Что у вас есть сейчас и что нужно для того, чтобы осуществить вашу цель?

9. Экологичность. Для чего вам нужно достижение этой цели? Что вы приобретете или потеряете, если ее не достигните?

Рамка результата

1. Цель сформулирована в позитивных терминах.

Что вы хотите?

2. Цели инициируются самостоятельно и достижимы самостоятельно.

Как вы можете этого достичь?

3. Цели конкретны, связаны с поведением и ощутимы.

Как вы узнаете, что вы их достигли?

4. Цели экологичны и имеют временную рамку.

Как вы можете себе помешать?


П р и л о ж е н и е 5

Составление бюджета времени

Анализ вашего времени

Проведите хронометраж вашего дня в течение недели, записывая, сколько времени вы тратите и на какие виды деятельности. Для наглядности полученные результаты можно представить в виде круговой диаграммы.

Чтобы понять, как вы распределяете свое время, ответьте на следующие вопросы:

1. На что я трачу слишком много времени (временные траты)?

2. На что я трачу слишком мало времени (временные возможности)?

3. Какая часть моего дня наиболее продуктивная? Наименее продуктивная?

4. Кто контролирует мое время?

5. Кто или что является причиной большей части срывов и заминок в течение дня?

6. Какие закономерности и привычки можно выделить в ходе моего дня (хорошие и плохие)?

7. Удачно ли начинается мой день (то есть эффективен ли я поутру)? Если нет, то почему?

8. От каких дел я мог бы отказаться?

9. Какие из моих дел можно кому-то перепоручить или с кем-то разделить?


Составьте идеальный в вашем представлении бюджет вашего времени. Как может проходить ваш день наилучшим для вас образом? Что вы можете предпринять для того, чтобы реальный бюджет времени начал приближаться к идеальному?

П р и л о ж е н и е 6

Коучинг для создания органайзера

Распределите свои планы, следуя приведенной ниже пошаговой инструкции. Это позволит вам лучше управлять временем и эффективнее ставить цели.

1. Составьте «бюджет времени». В течение следующей недели отмечайте, как вы распределяете свое время. Ежедневник послужит вам основой при составлении собственного бюджета времени.

2. Просмотрите ежедневник. Как вы распределяете свое время? Внимательно проанализируйте записи. Избегайте оценочных суждений относительно того, как вы используете своё время. Это просто описание. Обращайтесь к ежедневнику, чтобы выделить какие-то закономерности, это позволит вам понять, на чем можно сэкономить немного времени.

3. Еще раз обдумайте свои цели и приоритеты. Определите, как бы вам хотелось разделить время между личными и профессиональными целями. Сначала обратитесь к краткосрочным, текущим целям, тем, которые достижимы в ближайшее время. Затем переходите к долгосрочным планам, касающимся важнейших областей вашей жизни. Заполните таблицу целей, перечислив свои краткосрочные цели. Распределите их
в соответствии со значимостью лично для вас. Обозначьте самые важные цели буквой «А», менее важные – «В». Постарайтесь оценить степень важности каждой цели в категории «А», пронумеровав их «А1», «А2» и т. д. «А»-целей должно быть меньше, чем «В»-целей. Всего
в среднем у вас должно быть не более пяти-шести целей.

4. Составьте идеальную линию времени. Такая линия времени поможет вам добиться того, что каждый новый шаг будет основой для осуществления целей следующего этапа. Этот этап даст вам представление об идеальном для вас бюджете времени. Если вы будете посвящать свое время наиболее значимым вещам, так будет выглядеть и реальный временной бюджет.

5. Сравните идеальную линию времени с тем, как вы распределяете время в настоящий момент. Обратите внимание на пробелы, противоречия, наложения этих линий. Они указывают на расхождения между тем, как вы используете время, и тем, как собираетесь использовать его. Почему возникают эти расхождения?

6. Разработайте индивидуальную программу управления временем. Сплетите воедино существующий на данный момент временной бюджет и идеальную линию времени, объедините их в реалистичную, осуществимую линию времени.

7. Осуществляйте программу на практике. За две недели вы сможете проверить действенность программы и, если понадобится, подкорректировать ее. Отмечайте в ежедневнике, как вы расходуете время.

8. Выделите приоритеты. Основная идея управления временем состоит в распределении дел в соответствии с их важностью. Для этого можно, к примеру, разделить все ваши обязанности на какие-то категории («повседневные», «регулярные», «новые», «нужно сделать сейчас», «нужно сделать», «хорошо бы сделать», «можно отложить»). Возможно, вы обнаружите, что проблемы с выделением приоритетов – основной источник ваших проблем со временем.

9. Проанализируйте свои «поглотители» времени. Это встречи, гости, доклады и телефонные звонки. Спросите себя, так ли уж все это вам необходимо? Или оно может подождать? Если может, пусть ждет. Составьте расписание, где отведите первостепенную роль отдыху, – и не сдавайте позиций по этому пункту.

П р и л о ж е н и е 7

Упражнение «Основные „поглотители“ времени»

Подсчитайте из представленного ниже списка количество контрагентов, которые мешают вашему управлению временем.

1) нечеткая цель;

2) отсутствие приоритетов;

3) попытка слишком много сделать за один раз;

4) отсутствие представления о предстоящих задачах и путях решения;

5) плохое планирование рабочего дня;

6) недостаток мотивации;

7) поиск записей и записок;

8) недостаточное разделение труда или чрезмерная кооперация;

9) телефонные звонки, отрывающие от дел;

10) незапланированные посетители;

11) неспособность сказать нет;

12) неполная или запоздалая информация;

13) отсутствие самодисциплины;

14) неумение довести дело до победного конца;

15) отвлекающий шум;

16) неподготовленность к переговорам;

17) отсутствие обратной связи или неточная обратная связь;

18) болтовня и излишняя коммуникабельность;

19) избыток деловых записей;

20) синдром «откладывания»;

21) стремление знать 100% информации;

22) длительные ожидания или опоздания;

23) спешка и нетерпение;

24) неудачное делегирование и слабый контроль за выполнением делегированных задач.

2. Выберите пять наиболее значимых для вас «поглотителей» и спланируйте действия по их минимизации.

«Поглотители времени»	Ваши действия

П р и л о ж е н и е 8

Формат «Как если бы…»

Мэрилин Аткинсон

Рамка «как если бы» является одним из мощных инструментов коуча. Вопросы «как если бы» помогают переместить фокус внимания от структур восприятия, которые затрудняют поиск творческих идей к такому зрительному пространству, где творчеству ничто не мешает. С помощью вопросов «как если бы» и «просто представьте» клиент легко получает доступ к нашей визуальной творческой системе. В ней существуют:

1. Множественные возможности.

2. Способность определять и представлять себе лучшие возможности выбора.

3. Способность устанавливать критерии выбора, изучать и сравнивать эти возможности.

Обратите внимание на то, что для ответа на эти вопросы клиент должен рассматривать свои возможности позитивно. Это означает, что нужно в первую очередь привязывать к вопросам позитивные зрительные образы. Установить рамку можно, используя следующие слова
и фразы:

 Давайте предположим...

 Просто представьте, что...

 Если бы вы были...

 Можете вы вести себя гак, как если бы...

 Притворитесь, что вы...

 Что, если...

Использование рамки «как если бы» предполагает смещение фокуса внимания, своеобразный «сдвиг». Различают следующие виды «сдвига»:

Личный («Если бы вы были выдающимся менеджером, что тогда?..»)

При использовании личностного сдвига в ситуации, связанной с работой, можно посмотреть на ситуацию глазами компетентного в этом вопросе человека. Представить себе, что этот человек смотрит на проблему и дает бесплатный совет... Что бы он мог сказать? Идея заключается в том, чтобы на какое-то время стать этим человеком и ощутить его реакцию и его мысли. Например:

– Если бы ваш руководитель был здесь сейчас, то, как вы думаете, что бы он сказал о вашем пересмотренном списке приоритетов?

– Если бы здесь был доктор Джонс, который имеет богатый опыт таких операций, то на какие самые главные моменты он бы указал?

Временной («Представьте себе, что прошло 6 месяцев и вы...»)

Временной сдвиг позволяет сместить фокус внимания с переживаний и опасений относительно дефицита времени, освободив энергию для творческого поиска стратегических решений в сложившейся ситуации. Например:

– Просто представьте, что вы могли бы определить свой лучший выбор, если бы вы могли выбирать?

– Какие преимущества вы видите в будущем?

– А если это решение приведет к успеху, то какие самые важные преимущества вы бы получили через год?

– Представьте, что прошел год с того момента, как вы сделали свой выбор. Как вам нравится ваше теперешнее решение?

Функциональный («Если бы вы могли изменить любую часть системы...»)

Что если бы можно было изучить разные функции внутри любой системы, корпорации или правительства, чтобы возник системный обзор, широкая перспектива? Тогда можно увидеть эту более широкую систему из будущего. Например, можно увидеть целостную систему из позиции на пять лет в будущем.

Информационный («Давайте представим, что у нас уже есть эта информация...»)

Часто человек может быстро приходить к ясности по какому-то вопросу, когда знает, что у него есть доступ ко всей необходимой информации, потому что это позволяет получить необходимую перспективу. Например:

– А что если бы у вас была вся необходимая информация?

– Как бы вы реагировали на эти просьбы, если бы вся необходимая информация была вам доступна?

Ревизуализация («Глядя назад из будущего»)

Взгляд в будущее дает разные точки зрения. Можно использовать рамку «как если бы» для того, чтобы попробовать на себе точку зрения другого человека через изменение позиции восприятия. Например:

– Представьте, что прошло 5 лет, в течение которых ваша компания добилась намеченных целей благодаря разработанной вами стратегии. Что бы вы, обладающий теми знаниями и тем опытом, могли сказать о первом шаге, с которого все началось?


П р и л о ж е н и е 9

Упражнение «Линия состояний»

Мэрилин Аткинсон

В упражнении на создание линии состояний исследуется, в каких измерениях и диапазонах существуют эмоциональные состояния. «Линия состояний» позволяет легко исследовать эмоциональные состояния через ощущение их. Можно использовать линию и для исследования привычек, касающихся отношений. Например, можно научиться чувствовать, чем в каждом конкретном случае состояние независимости отличается от состояния зависимости, состояние присоединения – от состояния отсоединения. Линию можно использовать и для того, чтобы исследовать эмоции, которые сопровождают построение наших планов на будущее.

Выполняется в паре Коуч и Клиент.

1. Создайте специальное место для наблюдателя – позицию коуча. Затем подумайте о противоположностях в той области жизни, которую вы хотите исследовать или где хотите выступить коучем по отношению к себе. Например, вы можете исследовать состояния расслабленности и напряженности или прощения и невозможности простить. Вы можете также исследовать состояния жизни ради истины и жизни в состоянии непонимания, где находится истина. Вы сами выбираете, какое измерение жизни вы хотите исследовать с помощью линий состояний.

2. На полу обозначьте линию, которая представляет континуум состояний от одного крайнего состояния до противоположного крайнего состояния. Пометьте концы линии маркерами. Коуч отмечает, какой полюс соответствует какому состоянию.

3. Выберите точку вне линии примерно посередине между полюсами, которая будет соответствовать позиции коуча, и поставьте на это место стул. Сидя на месте коуча, можно получить опыт обзора своих состояний, в соответствии с поставленной задачей. Как это воспринимается, когда вы размышляете над этим измерением вашей жизни?

4. Затем Клиент встает на середину линии лицом к тому направлению, с которым сильнее отождествляется, и начинает двигаться назад маленькими шажками по направлению к тому концу линии, где находится состояние, которое менее симпатично. По мере того, как Клиент медленно продвигается, Коуч задает ему вопросы. Например: Что вы чувствуете внутри себя, когда находитесь в этой точке? Осознаете ли вы свое тело снаружи? Как вы дышите? Присутствует ли в вас внутренний диалог? Как у вас с равновесием? Как звучит ваш голос? Ясно ли вы видите, что происходит вокруг? Видите ли вы внутренние образы?

5. Клиент покидает линию и садится в позицию коуча, чтобы поразмышлять над полученным опытом. Коуч сообщает ему о выявленных дистинкциях.

6. Клиент снова возвращается на линию и встает лицом к тому направлению, с которым он себя отождествляет слабее и маленькими шажками двигается назад к тому состоянию, которое он больше предпочитает. Снова доходит до крайней точки и снова отмечает все внутренние характеристики проходимых состояний, которые сопровождают переход в исследуемую позицию.

7. Клиент снова возвращается в позицию коуча и размышляет над полученным в ходе второго прохода переживаниями.

8. Почувствовав готовность, клиент возвращается на линию и встает, протянув руки в противоположных направлениях, так, чтобы руками почувствовать ощущения от обоих полюсов одновременно. В этот момент у него уникальная возможность исследовать себя изнутри и задать себе вопросы. Это позиция «коуча на линии», она дает очень ясное осознание, включающее все три состояния. Часто оказывается полезным запомнить состояние «удержания этого опыта». Вы удерживаете два внутренних состояния одновременно, сохраняя при этом полагающуюся коучу открытость по отношению к обоим этим состояниям.

9. Коуч может спросить: « Можете ли вы сохранять чувство сбалансированности внутри себя? Появляется ли у вас состояние коуча-исследователя?»