Учебное пособие Самара 2007 удк 331. 108. 4(075. 8) Ббк 33(07)

Вид материала

Учебное пособие

Содержание О.С. Витанский, А.И. Наумов Метод первый. Метод второй Эрик Парслоу Надежность на личном уровне. Расширение дееспособности 1. Модель СР-организации. 3. Ситуационные структуры как механизм саморазвития организаций. 4. Коммуникативная модель саморазвития. 5. Процессная модель саморазвития. 6. Комплексная модель саморазвития организации. 7. Командная модель саморазвития. 8. Онтосинтетическая модель саморазвития организации. Универсальный закон Решений Закон Принятия изменений. Закон Мотивации Закон Видимого вознаграждения. Закон Преимуществ бизнеса. Закон Возврата затрат и результатов. Корпоративный коучинг ... Полное содержание

Подобный материал:

• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк, 3230.47kb.
• Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк, 3201.01kb.
• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Оренбург, 2007 удк 811. 131. 1(075) ббк 81. 2Фр-923, 1951.86kb.
• Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2011 Печатается, 1228.72kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

О.С. Витанский, А.И. Наумов

2. Работая в малых группах, представьте, что вы являетесь сотрудниками организации социальной сферы, реализующими командное взаимодействие. Обсудите и согласуйте совокупность общих для вашей команды целей.

Это следует сделать на основе пожеланий, высказанных в команде. Каждый член команды должен иметь возможность внести свой вклад
и добавить свои личные цели, которые могут быть включены в общую цель команды.

Также разработайте приемлемые для всех членов команды основные правила или принципы работы, которых все будут придерживаться. Каждое правило или принцип принимается с единодушного согласия всех членов.

3. В малых группах вместе определить направление развития команды в области обучения навыкам эффективного управления (можно использовать работу Вудкок, Френсис «Раскрепощенный менеджмент»). Разработайте план занятия и проведите его в своей команде.

4. Выделите качества, необходимые для успешного коуч-менед-
жера, определите свой уровень сформированности данных качеств.

5. Проведите в малых группах деловую игру по сказке «Король Дроздобород» (см. прил. 17).

В командах проведите групповую дискуссию в соответствии с принципами организации командного диалога.

6. Используя методы формулировки миссии организации, сформулируйте миссию факультета управления социальной сферой СГПУ.

МЕТОД ПЕРВЫЙ.

Сформулируйте миссию, ответив на вопросы:

1. Зачем? – кому принесёт пользу

2. Кто? – опишите себя

3. Для кого? – кому вы преданы

4. Как? – что вам нужно для выполнения своей миссии (знания, навыки, способности и т. д.)

5. Что? – чем вы занимаетесь

6. Где? – информация об окружающей среде и экологии


МЕТОД ВТОРОЙ

Другой метод написания формулировки миссии: заполните пропуски в нижеследующем плане:

Я уполномочен ________________________________________________

(Какой силой? т.е. отделом маркетинга, моим супервайзером, «зовом сердца» и т.д.)


(Предоставить какие услуги? т.е. научить людей вести активный образ жизни,
заботиться об окружающей среде)

во благо ______________________________________________________

(Для кого это делается? т.е. для себя, местного сообщества, всех людей,
всех живых существ, друзей, семьи, бога, и т.д.)

для того, чтобы ________________________________________________

(По какой причине? т.е. внести свой несомненный вклад)


Ответьте на следующие вопросы:

1. Что не входит в мою миссию?

2. Что было бы хорошим примером успешной реализации моей миссии?

3. Какая метафора могла бы соответствовать миссии (напр., я как маяк, я как река и т. д.)

МЕТОД ТРЕТИЙ – формулировка коммерческой миссии:

 Перечислите те предлагаемые вами продукты или услуги, которые составляют вашу наибольшую гордость, и опишите, чем вызвана эта гордость. Выражайтесь конкретно.

 Если бы все нужные люди в мире имели доступ к вашим продуктам и услугам, что бы это изменило для нашей цивилизации? Для каждого человека в отдельности?

 Не имея возможности пользоваться вашими продуктами и услугами, какие неудобства испытывают люди и каких возможностей лишены?

 Какой продукт или услугу, при наличии необходимых ресурсов, вы бы избрали целью своей жизни, прилагая все усилия к тому, чтобы им/ей могли воспользоваться как можно больше людей?

 Почему этот продукт или услуга так много значит для вас?

 Исходя из вышенаписанного утверждения, какова формулировка вашей миссии (то есть какой флаг вы готовы поднимать во всём мире, и над воплощением какой идеи вы готовы работать каждый день)?

Оцените формулировку миссии, ответив на следующие вопросы:

 Выражает ли она «жизненно важную» миссию? Активизирует ли она моё видение?

 Гармонирует ли она с моими главнейшими ценностями?

 Соответствует ли она моим основным способностям?

 Отражена ли в ней степень отдачи?

Разработайте свой метод формулирования миссии.

7. В микрогруппе (5 человек) выполните упражнение «Спонсорство» (см. прил. 20).

8. Ответьте на вопросы, представленные в прил. 19. Ежедневно
в течение трех недель осуществляйте мониторинг развития навыков коуч-менеджера с использованием данных вопросов.

Литература

1. Безручко, П. Коучинг в арсенале менеджера / П. Безручко // www.trainings.ru.

2. Грант, Э. Коучинг принятия решений / Э. Грант, Дж. Грин. – СПб., 2005.

3. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП / Р. Дилтс. – СПб. : Прайм-Евро-
знак, 2004.

4. Кобзева, В. Управление эмоциями в бизнес-сфере / В. Кобзева // Корпоративная культура. – 2005. – № 4.

5. Коллинз, Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Д. Коллинз. – СПб., 2006.

6. Курпас, Л. В поиске индивидуального стиля коуча / Л. Курпас // Персонал-Микс. – 2002 – № 5

7. Максимов, В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все / В.Е. Максимов. – СПб., 2004.

8. Озерникова, Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы / Т. Озерникова // Служба кадров. – 2003 – № 2.

9. Парслоу, Э. Коучинг в обучении: практические методы и техники /
Э. Парслоу, М. Рэй. – СПб., 2003.

10. Рогачев, С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе /
С.А. Рогачев. – Ростов н/Д, 2003.

11. Тодорович, З. Развитие профессиональных навыков у коуч-менед-
жеров / Зоран Тодорович // Штат. – 2006. – № 1.

12. Уитмор, Дж. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие : пер. с англ. / Дж. Уитмор. – М., 2001.


Глава 5. Коучинг
как интегративная технология развития


Только те организации и индивиды,
которые активноуправляют процессом
своего обучения, добьются успеха,
а на самом деле только они и смогут
выжить в современных условиях.

Эрик Парслоу


Основные понятия: аутсортинг конслтинговый, онтосинтез, принцип-центричная среда обучения, принцип-центричное руководство, саморазвивающаяся организация, селфкоучинг, синергия.

5.1. Личностная эффективность руководителя
как основа развития организации

Основной идеей коучинга является развитие личности, группы, организации. И в этом смысле коучинг является как средством, так
и сущностью изменений культуры компании. По словам Дж. Уитмора, «коучинг – не просто техника ведения дел в жестко определенных обстоятельствах. Это средство управления, способ обращения с людьми, стиль существования» [11]. Таким образом, инструменты коучинга позволяют выстраивать эффективные системы взаимодействия, которые
и «запускают» процесс развития личности, группы, организации.

Что такое личностная эффективность?

С чем связана личностная эффективность? Прежде всего, с такими понятиями, как осознанность и ответственность.

Первым ключевым элементом коучинга является осознание, которое есть продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности.

В словаре Вебстера прилагательное, однокоренное со словом «осознание», определяется как «понимаемый, не игнорируемый, имеющий знание», «имеющий знание о чем-то путем готовности к наблюдению или интерпретации того, что некто видит, слышит, чувствует и т. д.» [6]. Степень осознания может быть повышена и результате систематической концентрации внимания. Возросшее осознание дает большую, чем обычно, ясность восприятия, как увеличительное стекло. Хотя осознание включает наблюдение и слушание на рабочем месте, оно содержит в себе намного большее. Это собранность и ясность восприятия относящихся
к делу фактов и информации и способность определить, что именно относится к делу. Такая способность будет включать понимание систем, их динамики, взаимосвязи между вещами и людьми, а также понимание психологии управления. Осознание включает в себя самоосознание, в частности понимание, когда и как эмоции или желания искажают наше восприятие.

Учитель, инструктор или в рассматриваемом плане менеджер будет испытывать желание показать и рассказать другим, как выполнить ту или иную задачу тем способом, которому обучили его самого. Иными словами, он учит студента или подчиненного своему методу и тем самым увековечивает традиционную мудрость. Поскольку обучение и использование стандарта или «правильного» способа что-то делать будут давать первоначальный эффект производительности, хотя предпочтения персонала и особенности исполнителя не учитываются, это делает жизнь менеджера проще. Одновременно создается зависимость исполнителя от эксперта, что поддерживает эго менеджера и его иллюзию значительности.

Альтернатива осознания, которую дает коучинг, увеличивает объем и высвечивает уникальные свойства тела и ума каждого индивиду-
ума, в то же время формируя возможность и веру улучшить их без дополнительных предписаний. Это создает уверенность в себе, самоуважение и ответственность перед собой. Наш обычный уровень осознания относительно низок. Втиснутые в свои обстоятельства, мы подвержены тому, чтобы в течение века изобретать заново колесо и(или) развивать лишь частично эффективные методы, которые имеют обыкновение превращаться во вредные привычки. А функция повышения осознания, выполняемая экспертом коучинга, совершенно необходима, по крайней мере пока мы не разовьем навык селфкоучинг (самокоучинга), который ведет к непрерывному самосовершенствованию.

Что нам нужно, чтобы повысить наше осознание? Для каждого вида деятельности необходимы специфические возможности и качества. Спорт базируется прежде всего на физических возможностях, но в ряде видов весьма существенны и зрительные. Музыка основывается на высших уровнях аудиоосознания и развивает их; скульптору и фокуснику требуется тактильное осознание, а люди делового мира прежде всего используют, наряду с другими возможностями, ментальное осо-
знание.

Это легче представить, если дать определение осознания как знания того, что происходит вокруг человека, а самосознания как знания того, что человек думает и чувствует.

Степень осознанности характеризуется наличием обратной связи, которая понимается не только как обратная связь от других людей, но и как обратная связь от внутренней (ощущения, чувства, мысли) и внешней среды, воспринимаемой и понимаемой человеком как результат собственной деятельности.

Ответственность – другое ключевое слово концепции или цели коучинга. Ответственность – важнейшее свойство личности. Содержание этого понятия анализируется в связи с изучением личности, когнитивных процессов, психологии управления, нравственного воспитания и развития.

В «Словаре современного русского литературного языка» дается следующее толкование понятия ответственности: «Ответственность – это возлагаемое на кого-либо или взятое кем-либо обязательство отчитываться в каких-нибудь своих действиях и принять на себя вину за возможные их последствия» [10, с. 271]. Ответственность имеет непосредственное отношение к выполнению обязательств, под которыми понимают «обещание или договор, требующие от принявшего их безусловного выполнения» [там же, с. 274].

В данной трактовке само по себе слово вызывает сопротивление и желание избежать ответственности. Вместе с тем ответственность имеет решающее значение для эффективности. Если человек сам принимает или выбирает ответственность за свои мысли и действия, эффективность повышается. И наоборот, если от человека требуют быть ответственным, или ожидается, что он будет ответственным, или даже ему передают ответственность, он не принимает ее полностью, следовательно, эффективность не возрастет. Естественно, можно выполнять задания потому, что в противном случае грозит нечто неприятное, но делать что-либо во избежание неприятностей – не значит оптимизировать производительность. Чувство настоящей ответственности неизменно включает выбор. Эффективной деятельности не будет, пока человек не чувствует ответственности. Указание кому-либо, что он ответствен за какое-то дело, – не то же самое, что чувство ответственности. Оно приходит с выбором, который, в свою очередь, требует вопросов.

По результатам исследования в качестве двух наиболее важных факторов повышения эффективности чаще всего указывались именно ответственность и осознанность, а состояние (склад) ума исполнителя упоминалось как ключ к производительности любого рода [11]. Таким образом, осознание и ответственность – два решающих свойства личности для повышения эффективности в любом виде деятельности.

Наилучший путь для развития и поддержания идеального для эффективности состояния разума – это формировать осознание путем ежедневной практики. И для этого нужен переход от инструктажа к реальному коучингу, использование новых методов, инструментов, технологий. Руководитель в роли коуча не является лицом, решающим проблемы, учителем, советчиком, инструктором или даже экспертом, он создает психологические предпосылки и условия, повышающие осознанность и ответственность.

Какие качества присущи успешному коуч-менеджеру?

Что отличает успешного коуча? Коучем можно стать, только следуя этому пути самостоятельно, изо дня в день развивая в себе самосознание, проверяя и перепроверяя на себе все то, что в дальнейшем будет использоваться как арсенал приемов коуча. Главным инструментом коучинга является личность коуча, он работает не столько вопросами,
а «собой» – своим сердцем, своим пониманием, участием, принятием, своим примером, создавая пространство, в котором люди могут отвечать на свои вопросы сами.

Ниже приводится неполный список из «Портрета идеального коуча», составленного А. Д. Савкиным и М. А. Даниловой [9, с. 103]. Эти качества перечислены в произвольном порядке, а не в порядке их важности – здесь сложно расставить приоритеты. Вот этот список:

• принимать себя и других такими, каковы они есть;
  
• осознавать все, что происходит как внутри себя, так и вокруг;
  
• любить жизнь, быть способным радоваться, получать удоволь-
  ствие;
  
• знать, чего хочешь;
  
• верить в себя и других;
  
• быть гибким;
  
• испытывать «драйв» от препятствий и неразрешенных задач;
  
• иметь чувство юмора;
  
• быть любознательным.
  

Успешные коучи верят в ценность коучинга, у них есть собственный коуч, они, в свою очередь, тоже являются активными клиентами. Они тратят силы и время на развитие самих себя и на создание своей жизни такой, какой они действительно хотят ее иметь. Причем параллельно они зарабатывают себе на жизнь, помогая другим делать то же самое. Они «ходят в обуви» своих клиентов и делают это постоянно.

Что же еще отличает успешных коучей? А. Д. Савкин и М. А. Данилова выделяют следующие качества [9, с. 105]:

1. Преданность делу.

Успешный коуч предан своему делу. Он безумно увлечен своей работой. Он даже не считает это работой, поскольку для него работа,
и образ жизни, и способ мыслить и смотреть на окружающий мир слились воедино. Коуч подобен человеку, которого Бог наделил прекрасным голосом, и он не может не петь. Он получает удовольствие от самого процесса и удовлетворение от того, что его голос доставляет радость слушателям. Коуч является своего рода саморекламой, своей собственной жизнью демонстрируя эффективность предлагаемого им подхода. Известный исторический факт: в древней Индии врача, который не мог вылечить себя сам, сжигали на костре. (Другие истории, позволяющие осознать необходимость тех или иных качеств, представлены
в прил. 18.)

2. Уверенность и позитивный настрой.

Хорошие коучи всегда уверены в успехе мероприятия. Даже когда их сердца наполняются страхом, а в голове нет ни одной идеи по поводу того, что делать дальше, они продолжают быть уверенными в том, что найдут выход из «безвыходной» ситуации. Они продолжают действовать, пробовать и искать. И находят это выход!!! Когда в ряде станций метрополитена на Западе вывеску «Выхода нет» заменили на вывеску «Выход рядом», количество самоубийств в метрополитене резко сократилось. Коуч знает, что всегда есть выход!

3. Дружба с деньгами.

У них здоровое отношение к деньгам. Они понимают, что деньги – это ресурс, позволяющий решить ряд задач, организовать себе полноценную, интересную, счастливую жизнь. Деньги для коуча – это то, что дает возможности, выбор, свободу. И поэтому он совершенствует свои навыки не только как коуч, но и как переговоршик, менеджер, продавец. У коуча существует выработанная им бизнес-миссия, которую он активно претворяет в жизнь.

4. Артистизм.

Коуч, с одной стороны, понимает серьезность и величие процесса под названием «жизнь». С другой стороны, он относится к жизни как
к приятной, увлекательной игре. Коуч умеет выразить себя так, чтобы быть привлекательным и интересным.

5. Постоянный поиск нового и расширение своих возможностей.

Коуч постоянно пробует новые роли, новые возможности. Умеет трансформировать свои страхи в новые качества, из которых затем выстраивает свою личность. Он постоянно находится в поиске, исследовании, в освоении нового. Он стремится к безупречности всего, а это,
в свою очередь, позволяет ему максимально эффективно использовать время, энергию и ресурсы.

6. Креативность.

Успешный коуч является своеобразным генератором новых идей, методов, способов и т. п. Он никогда не останавливается на достигнутом, каких бы высот он ни достиг. Он является великим экспериментатором в каждый момент.


7. Щедрость.

Они верят в то, что каждый человек способен развиваться. И они щедро делятся своими знаниями, опытом и талантом.

Среди западных специалистов доминирует более прагматичный подход. Так, Дж. Уитмор среди качеств человека, практикующего коучинг, выделяет следующие [11]:

– терпеливый и упорный,

– независимый и беспристрастный,

– поддерживающий,

– заинтересованный,

– умеющий слушать,

– восприимчивый,

– осведомленный,

– имеющий самоосознание,

– внимательный,

– с хорошей памятью.

Если коуч-менеджер работает над повышением осознания и ответственности клиента, ему необязательно иметь опыт и знание технических вопросов в той области, где он осуществляет коучинг. Однако если коуч не верит полностью в потенциал исполнителя и его самоответственность, то он будет считать, что должен владеть знаниями в области, где он проводит коучинг.

С. Кови утверждает, что эффективность – это навык, которому можно научиться, и выделяет семь навыков эффективных людей [4].
(В качестве инструмента для мониторинга развиваемых навыков можно использовать шкалы для самодиагностики, представленные в прил. 16.) Это не набор отдельных приемов или формул. Методика С. Кови предлагает последовательный и в высшей степени интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности. Она помогает нам двигаться вперед по оси зрелости от зависимости к независимости и взаимозависимости.

Зависимость выражается ты-парадигмой: ты обо мне заботишься; ты добиваешься чего-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя.

Независимость же выражена я-парадигмой: я могу это сделать; я выбираю ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать.

Взаимозависимость выражена мы-парадигмой: мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное.

Зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить то, что им нужно. Независимые люди могут получить все, что им нужно, благодаря собственным усилиям. Взаимозависимые люди объединяют свои усилия с усилиями других людей, чтобы достичь наилучшего результата.

Истинная независимость характера побуждает действовать самостоятельно. Она освобождает от зависимости от обстоятельств и окружающих, давая ощущение свободы и повышая самооценку. Однако она не является конечной целью личной эффективности.

Для продуктивного взаимодействия мало одной только независимости мышления. Независимые люди недостаточно зрелые для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо, они могут хорошо работать индивидуально, но никогда не станут хорошими лидерами или членами команды. Они не руководствуются парадигмой взаимозависимости, которая необходима для достижения успеха внутри какой-либо организации.

Жизнь по своей сути в высшей степени взаимозависима. Взаимозависимость – проявление большей зрелости. Взаимозависимость – это тот выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать для себя взаимозависимость [4].

Именно поэтому такие навыки, как активность, целеустремленность, умение определять приоритеты, отражают способность владеть собой. Овладев этими навыками, зависимая личность становится независимой, создавая фундамент для эффективной взаимозависимости.

К успехам, связанным с взаимодействием и коммуникацией, с работой в команде, ведут такие навыки, как сотрудничество, сотворчество и умение понимать других.

Таким образом, активность, целеустремленность, умение определить приоритеты, сотрудничество, сотворчество и умение понимать других являются необходимыми навыками для человека, который через достижение собственной независимости способен организовать эффективное взаимодействие, объединяя других людей и создавая продуктивную взаимозависимость.

Следующий навык – седьмой – это навык обновления, регулярного, сбалансированного обновления основных составляющих человеческой жизни. Он объединяет и связывает между собой все остальные навыки. Это навык постоянного совершенствования, который создает восходящую спираль роста, поднимающую человека на новые уровни понимания и применения каждого из навыков по мере их освоения.

Седьмой навык, выделяемый С. Кови, близок по содержанию методу селф-коучинга Дж. Лусиани [5]. Селф-коучинг (self-coaching) можно перевести как «самонаставничество» и как «личностная тренировка». Другими словами, это программа личностного роста. Автор раскрывает технологию самореализации личности, которая основывается на принятии ответственности за мысли, действия, привычки и за свою личность. Самореализация в этом смысле является не столько результатом, сколько процессом – непрерывным, продолжающимся всю жизнь. Человек, принимая на себя ответственность за свою жизнь, осознанно выстраивает процессы самообразования и развития, как личностного, так и профессионального. Однако развитие предполагает не просто освоение нового потока информации, выработки умений и навыков, развитие – это еще и создание новых паттернов мышления, которые являются инструментами реализации новых технологий.

5.2. Принцип-центричная среда обучения в организации

На протяжении всей человеческой истории самые значительные успехи сопровождались отрывом от прежних стереотипов мышления, устаревших моделей и парадигм. Принцип-центричное руководство как раз и являет собой новую парадигму – новый образ мышления (паттерн мышления), помогающий решить классические проблемы современной жизни. А именно:

 Как обеспечить и поддерживать оптимальный баланс между работой и семьей, личными и профессиональными устремлениями в условиях постоянного давления и стресса?

 Как создавать коллективы из дополняющих друг друга членов, уважающих друг друга и ценящих плюрализм и различия в мнениях?

 С чего начать и как поддерживать движение к росту и совершенствованию?

 Как создать в компании культуру, характеризуемую гибкостью
и постоянным совершенствованием и при этом поддерживать ощущение стабильности и безопасности?

 Как привить сотрудникам такую же преданность стратегии организации, какую имеют те, кто ее разрабатывал?

 Как высвободить творческую энергию, талант и способности основной массы работников, от которых на рабочем месте они не требуются и не оплачиваются?

 Как создать культуру, в которой администрация относится к работникам как к клиентами и использует их в качестве внутренних экспертов?

 Как создать дух единства и гармонии в отношениях между отделами и людьми, которые уже многие годы плетут интриги, скрывают друг от друга информацию, критикуют друг друга, соперничают друг
с другом?


В чем специфика принцип-центричного руководства в организации?

Идея принцип-центричной среды обучения принадлежит С. Кови. В своей книге «Принцип-центричное руководство» С. Кови предлагает парадигму, которая более точно описывает истинную природу организации [3]. Он выделяет четыре уровня принцип-центричного руководства: личный, межличностный, управленческий и организационный. Каждый уровень необходим, но не достаточен. Каждому уровню соответствует свой ключевой принцип.

 Надежность на личном уровне. Надежность основывается на характере (какой человек) и компетентности (что он умеет). Многие добросовестные сотрудники постепенно утрачивают профессиональную надежность, поскольку позволяют себе «устаревать» внутри своей организации. Без характера и компетентности невозможно проявлять мудрость в момент принятия решения, а без непрерывного профессионального развития – рассчитывать на доверие окружающих.

 Доверие на межличностном уровне. Надежность – основа доверия. Доверие представляет собой эмоциональный банковский счет двух людей, позволяющий им достигать обоюдовыгодных соглашений. Если два человека доверяют друг другу, опираясь на надежность друг друга, это обеспечивает синергию и высокую продуктивность их взаимодействия. Если один из них некомпетентен, делу может помочь обучение
и развитие. Но если у одного из них есть изъяны в характере, он должен развивать уверенность в себе, совершенствовать свои навыки и укреплять доверительные отношения, принимая на себя и выполняя обязательства.

Доверие или его отсутствие – соответственно основа успехов или неудач во взаимоотношениях между людьми. Именно наличие или отсутствие доверия определяет конечные результаты во всех сферах человеческой деятельности.

 Расширение дееспособности на управленческом уровне. Если руководитель не доверяет своим работникам, считает, что им недостает характера или компетентности, как он будет ими управлять? Он будет вынужден пристально контролировать их. А как он управляет людьми, когда уровень доверия высок? Руководителю не приходится следить за ними: они сами следят за собой. Коуч-менеджер становится источником содействия. Сотрудникам предоставлено право самим организовывать себя, ведь они знают и себя, и свою работу лучше, чем любая система контроля и измерения. Когда же уровень доверия низок, руководителю приходится прибегать к объективным измерениям, потому что люди будут говорить вам не то, что есть на самом деле, а то что, по их мнению, вы хотите услышать.

 Настройка на организационном уровне. Что представляет собой организация в условиях низкого доверия и контролирующего стиля управления? Весьма иерархичную структуру. При этом сектор контроля очень узок, ведь руководитель может осуществлять пристальный надзор лишь за небольшим количеством людей.

Если же уровень доверия высок, структура организации будет исключительно гибкой, а сектор контроля – исключительно широким, так как сотрудники сами организуют свою деятельность. Они качественно
и без напоминаний выполняют свою работу, потому что у них общая
с организацией перспектива, основанная на неких краеугольных принципах, ценностях. И систематической работой коуч-менеджера в этом смысле является актуализация для персонала миссии организации.

В чем преимущество принцип-центричной среды обучения?

Создание принцип-центричной среды предполагает создание такой среды, чтобы сотрудник мог в ней расти, укреплять свою дееспособность, расширять свою ответственность. Личные победы, успехи помогают сотрудникам повысить уровень самоуважения, и они начинают ощущать ответственность за свою работу. Естественным результатом растущей ответственности является воздействие, оказываемое ими на руководителя – руководитель также начинает расширять свою ответственность и дееспособность. Таким образом, создается восходящая спираль роста.

Следовательно, способность сотрудников к развитию и обучению является не менее важным условием для развития организации.

Т. Голви, рассуждая о возможностях развития сотрудников на рабочем месте, выделял три принципа обучения: «…осознания, выбора
и доверия . Это три части одного целого. Осознание – ясное представление о текущей ситуации. Выбор – движение в желаемом направлении
в будущем. Доверие внутренним возможностям — важное звено, обеспечивающее это движение. Каждая сторона этого треугольника дополняет и поддерживает другие. Чем больше я доверял, тем проще было осознавать. Чем лучше я осознавал, проще мне было определиться с выбором. По мере того как углублялось понимание каждого принципа,
я видел, что они – все, что мне нужно в качестве основы для нового подхода к обучению и выбору. <...> Перемены и улучшения без вмешательства со стороны могут произойти быстрее и дать более долговременные и надежные результаты» [1, с. 31].

Современная ситуации такова, что обучение персонала стало реальным компонентом работы, а не просто случайным побочным продуктом. Мы живем в мире ускоряющихся перемен, в век информации, когда объем доступной информации удваивается каждые несколько лет. Это эра работников, создающих знание.

Питер Друкер, автор работы «Посткапиталистическое общество»
и еще более двух десятков других книг, — один из самых влиятельных мыслителей в истории современного менеджмента, ввел термин «работник, создающий знание». По его мнению, знание в голове работника сильнее, чем какой-либо другой ресурс, будет продвигать мировую экономику [1].

Как пишет П. Друкер, знание отличается от всех остальных ресурсов. Оно постоянно устаревает, так что сегодняшнее знание завтра уже станет невежеством. А знание, которое имеет значение, подвергается быстрым и резким изменениям – например, от фармакологии до генетики в здравоохранении или от персональных компьютеров до Интернета в компьютерной отрасли. Продуктивность знания и работники, создающие его, будут не единственным фактором конкуренции в мировой экономике, но, скорее всего, решающим [1].

Наиболее очевидный смысл термина «работник, создающий знание», – это неразрывная связь работы с нашей способностью учиться. Для такого работника просто «исполнение работы» – это трата времени, если в процессе не развивается его «ноу-хау». Традиционное определение работы подразумевает, что человек берет то, что знает, и использует это для получения результатов, ради прибыли. Новое определение предполагает, что работа – это процесс развития способностей в процессе получения результатов, что позволяет добиваться лучших результатов в будущем.

В век знаний обучение, как и результаты, вносит вклад в конечную прибыль отдельного работника и предприятия, а также – в экономическое здоровье общества. В недавней индустриальной экономике компания могла преуспевать, нанимая людей с ноу-хау для выполнения некоторых функций. Это становится все менее и менее верным. Успеха смогут добиться только компании, научившиеся развивать способности своих сотрудников.

5.3. Организации XXI века – cаморазвивающаяся организация

Ведущие специалисты в области управления считают, что «понятие «обучающаяся организация» представляется точным проектом того, как должна быть структурирована организация XXI века, и описанием того, какие действия ей необходимо предпринимать» (Э. Парслоу [7,
c. 32]). К основным моментам, по мнению директора Оксфордской школы коучинга и наставничества Э. Парслоу, касающимися обучающейся организации, относятся следующие:

– информационные технологии,

– глобализация,

– компетентность персонала,

– способность обучаться в изменяющихся условиях,

– системность в обучении персонала.

Обучающаяся организация полностью использует интеллектуальные, информационные и практические ресурсы в целях постоянного развития человека, группы, организации.

Какая организация может быть эталоном для коуч-консультанта?

Автор онтологического синтеза (онтосинтеза) В. С. Дудченко предлагает в качестве такой «идеальной» организации рассматривать организацию, которая отличалась бы высокой жизнеспособностью, адаптивностью и заключала бы в себе способность к саморазвитию [2]. Следовательно, главная миссия консультанта – запуск в организации механизма саморазвития, действие которого и привели бы к её высокой жизнеспособности и адаптивности к меняющейся среде.

В качестве основы модели саморазвивающейся организации (такой организации, части которой, помимо общеорганизационных программ, имеют ещё и собственные программы изменения) В. С. Дудченко выделяет следующие характеристики: организация должна быть открытой, активной и инновационной [2]. Организация, не обладающая этими характеристиками, развиваться не может. Почему?

Открытость развивающейся организации состоит как в том, что
в неё поступают и из неё «выводятся» люди, «вещество», энергия и информация, произведенные продукты, так и в том, что эти процессы,
а также взаимодействия со средой заставляют организацию перестраивать и обновлять свою структуру и свои организационные программы. Кроме того, открытость организации и непрерывные изменения среды становятся условиями роста её неустойчивости, следовательно, возможности скачков и развития. Вплоть до превращения её в качественно иную организацию («трансформация»). Быстрые изменения внешней среды вызывают быстрые изменения открытых организаций.

Активность развивающейся организации состоит в предложении среде и другим организациям определённых программ их действия для решения проблем этой организации. Эта активность может быть направлена и на изменение самой организации. Активность организации этого типа связана с преобразующей человеческой деятельностью и с существованием особого класса универсальных адаптивно-адаптирующих систем.

Инновационность развивающейся организации состоит в её ориентации на поиск новых путей и средств решения проблем, на постоянное обновление программ и средств взаимодействия с другими организациями, а также средств воздействия на свою собственную структуру. Эти характеристики развивающейся организации закрепляются в содержании корпоративной культуры.

Итак, открытость, активность и инновационность – необходимые характеристики, в соответствии с которыми ту или иную организацию можно отнести к классу развивающихся. Постановка вопроса о саморазвивающихся организациях (СР-организации) вначале связывалась со способностью организаций к самообучению. Сегодня накоплен богатый опыт изучения и построения СР-организаций и в связи с другими механизмами их жизнедеятельности.

При обсуждении вопросов организационного саморазвития специалисты отмечают важность таких механизмов, как саморегулирование, самоуправление и самоорганизация. Отсюда существенной отличительной чертой саморазвивающихся организаций представляется их способность самостоятельно выполнять функцию внутреннего упорядочивания, обеспечивающего устойчивость и закрепление нового на определённом временном промежутке. Но работа этих механизмов невозможна без отображающей, аналитической, рефлексивной работы членов организации, от которых зависит её судьба. Для построения программ развития организации нужна постоянная рефлексия её состояний и возможностей. Организация, в которой эта функция развита, становится рефлексивной.

Говоря об активности организации как о её инициативных, целенаправленных воздействиях на другие организации и среду в целом, мы сталкиваемся ещё с одной проблемой – сопротивлением других организаций и среды этим воздействиям. Для защищённого саморазвития
СР-организация должна быть способной выполнять функцию «погашения», «нейтрализации», «оптимизации» этого сопротивления. Иначе оно разрушит организацию. В.С. Дудченко называет эту функцию «социоинженерной», понимая её как способность СР-организации к конструированию, перестройке, трансформации и выращиванию ситуаций, благоприятных для её развития [2].

Таким образом, СР-организация может быть охарактеризована как организация открытая, активная, инновационная, рефлексивная и социоинженерная. Эти характеристики составляют качественную модель СР-организации. Проблема освоения этой модели членами организации сводится к их обучению выработке и реализации программ действий, соответствующих этим пяти характеристикам.

Качественная модель СР-организации выполняет в консультировании методологическую функцию. При ориентации на эту модель, выстраиваются такие программы консультирования, которые должны привести к превращению клиентной организации в СР-организацию. То есть она должна стать сильной, жизнеспособной, успешной и способной к непрерывному развитию в нестабильной среде, порой приспосабливая последнюю к своим потребностям.

Однако, став сильной и жизнеспособной, организация, построенная как саморазвивающаяся, перестает нуждаться в услугах консультантов, или взаимодействие с ними выходит на иной уровень? В первом случае поведение консультанта не будет рыночным, поскольку получается, что он работает, чтобы потребности в нём не было. Нарушаются многие другие принципы работы с клиентами (стремление к длительному сотрудничеству с клиентами, работа на глубокое знакомство с клиентами и на доверие и многое другое). С другой стороны, консультант и клиент – партнёры по общему бизнесу. Только каждый выполняет свою роль в системе разделения труда. А раз партнёры – рынка как-то между ними не получается. А получается вклад в один бизнес разных функций.

Получается классическая модель консалтингового аутсорсинга. Что это такое? «Аутсорсинг» вообще – это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. «Консалтинговый аутсорсинг» – это передача консультантам функций интеллектуального обеспечения управленческого звена компании либо функций управления какой-либо сферой, программой или частью деятельности компании.

И эта модель взаимодействия тоже является механизмом саморазвития организации.

Каковы основные модели развития организации?

Можно выстроить некий типологический ряд механизмов развития организации.

1. Модель СР-организации.

 Открытая

 Активная

 Инновационная

 Рефлексивная

 Социоинженерная

2. Стратегическая модель саморазвития.

На координатах «время» и «уровень достижений» строятся три стратегии: сохранения статус-кво, развития и трансформации. Модель демонстрирует важнейшую особенность стратегий саморазвития и трансформации – их ориентированность на поиск новых возможностей дальнейшего движения.

3. Ситуационные структуры как механизм саморазвития организаций.

Возникающие от воздействий среды и внутриорганизационных мутаций ситуационные структуры как способ локального реагирования организации на возмущения могут превращаться в структуры стационарные, модифицируя и видоизменяя структурную конфигурацию организации.

4. Коммуникативная модель саморазвития.

Модель строится на идеях а) одновременности однородной деятельности субъектов в процессе коммуникации, б) одновременности разных видов действий в одном акте коммуникации и в) одновременного изменения участников коммуникации.

5. Процессная модель саморазвития.

На координатах «Время» и «Уровень достижений» представлена кривая непрерывного повышения уровня достижений, строящаяся на циклах подъёма-спада уровня достижений в рамках отдельных модулей программы инновационных преобразований организации.

6. Комплексная модель саморазвития организации.

Саморазвитие организации представлено как результат взаимодействия клиента и консультанта в рамках единой организационной системы.

7. Командная модель саморазвития.

Группа консультантов «поступает» в управленческую команду организации и посредством определённого взаимодействия с ней оказывает на неё преобразующее влияние. Изменённая команда «поступает»
в коллектив организации и в результате преобразующего взаимодействия с ним изменяет характеристики его поведения и деятельности.

8. Онтосинтетическая модель саморазвития организации.

В соответствии с базовыми положениями онтосинтеза (см. прил. 22) управленческая команда и персонал организации преобразуют свои нормы, образцы и программы, в результате чего они строят новую реальность организационной деятельности, соответствующую более высоким целям и стандартам.

Естественно, список моделей и механизмов саморазвития организации открыт. Важно понимать то, что все они действуют одновременно.

Каковы особенности новой парадигмы
для обучающейся организации?

Современная тенденция такова, что концепция Обучающейся организации сегодня становится моделью для организаций всех типов. Она включает:

– повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного преимущества;

– побуждение максимального количества сотрудников и, конечно же, всех менеджеров становиться коучами и осуществлять обучение как на рабочем месте, так и в других возможных условиях;

– организация программ наставничества, помогающих поддерживать обучение;

– выделение ключевых персональных навыков, необходимых индивидам для успешного функционирования в Обучающейся организации.

Э. Парслоу предлагает следующее определение общей цели коучинга и наставничества в рамках Обучающейся организации:

Цель – содействие сотрудникам в обучении и поддержка их намерений самостоятельно проводить обучение, чтобы они могли максимизировать свой потенциал, развить навыки, улучшить выполнение своих непосредственных трудовых обязанностей и достичь желаемого результата как в личностном, так и в профессиональном плане [7].

Таким образом, содействовать сотрудникам в развитии навыка управления собственным обучением – одна из важных задач коуч-ме-
неджера. «По мере того как мы движемся к эре, когда принятие ответственности» за собственное развитие и обучение становится общепризнанной философией, помимо психологического содержания контракта о трудоустройстве становятся важными определенные законы, которые коуч-менеджер должен понять, признать и принять, управляя ожиданиями других людей» [7, с. 186]. Э. Парслоу называет эти законы – «законы самоуправляемого личного развития» [там же].

Главная цель этих «законов» – обеспечить, чтобы ожидания результатов самоуправляемого обучения базировались на практическом опыте профессионального мира.

1. Универсальный закон Решений: Не существует универсального решения проблем. Поэтому необходимо занять совершенно открытую позицию и быть максимально креативным в поиске способов своего собственного развития.

2. Закон Принятия изменений. Работник в организации – это результата привычки и намерения. Поэтому ожидания относительно скорости внедрения изменений должны быть соответствующими. Кроме того, в течение первого года изменений можно ожидать, что:

– те, кто с готовностью принимает программу, напуганы, но сохраняют оптимизм;

– те, кто неохотно принимает программу, потеряли чувство безопасности и склонны к пессимизму;

– те, кто убежденно уклоняется от участия в программе, отошли
в сторону и ведут себя как устрицы, скрывающиеся в раковинах;

– аутсайдеры находят уровень стресса совершенно неприемлемым и часто покидают организацию или выходят на пенсию.

Кроме того, можно ожидать, что уровни нравственности и профессионализма опустятся ниже существующих уровней, прежде чем могут постепенно подняться к новым, более высоким уровням. Поэтому ключевыми качествами в данном вопросе являются настойчивость и терпение.

3. Закон Мотивации. Работник только тогда начинает серьезно относиться к саморазвитию, когда он понимает, что оно обладает реальными осязаемыми преимуществами или что его отсутствие, несомненно, повлечет за собой негативные последствия. Выбор ресурсов и того, как, когда и где должно происходить личное развитие, хотя и важен, но на практике является второстепенным вопросом.

4. Закон Видимого вознаграждения. Работники отлично понимают, какое поведение в их организации вознаграждается. Поэтому они копируют то, каковы менеджеры на самом деле, и то, что они делают, вместо того чтобы исполнять то, что менеджеры просят и предлагают делать в рамках принятия ответственности за личное развитие как части ожидаемого от них поведения в течение рабочего времени.

5. Закон Преимуществ бизнеса. Менеджеры, которые не могут согласовывать и способствовать реализации планов личного развития, которые уравновешивали бы амбиции индивида и реальные преимущества бизнеса, тормозят организационное развитие. Менеджеры, отказывающиеся признать или, что еще хуже, лишь на словах равнодушно принимающие ключевую роль, которую «планированное личное развитие» играет в мотивировании и удержании хороших людей в их организации, могут нанести очень серьезный урон доверию к команде управленцев
и профессионализму сотрудников низших уровней.

6. Закон Возврата затрат и результатов. Программы личного развития редко производят количественные результаты, удовлетворяющие узкие коммерческие интересы.

Важно обсуждение того, что люди действительно делают на практике по сравнению с ожидаемыми и приемлемыми стандартами профессиональной деятельности.

Таким образом, коучинг, как интегративная технология развития персонала, базируется на методах самообучения. А задачей коуч-менед-
жера является создание обучающей среды и актуализации у сотрудников потребности в повышении личной эффективности.

Вопросы контроля

1. Назовите основные характеристики эффективной личности.

2. Что является основой личной эффективности руководителя?

3. Какие эффективные привычки есть у вас, как у будущего руководителя?

4. Сравните три парадигмы С. Кови (я-парадигма, ты-парадигма, мы-парадигма) и обоснуйте закономерность развития персональной эффективности от одной парадигмы к другой.

5. Как вы понимаете выражение П. Друкера «работник, создающий знание»?

6. Перечислите достоинства и недостатки подхода к обучению персонала на рабочем месте.

7. Почему именно коучинг-подход позволяет эффективно организовать обучение персонала на рабочем месте?

8. Сравните парадигму принцип-центричного руководства с другими известными вам парадигмами управления.

9. Назовите области применения методологии онтосинтеза.

10. Как знание законов самоуправляемого личного развития и их применение позволят создать условия для обучения персонала в организации?

Практические задания

1. Разработайте диагностический инструментарий для изучения восприятия руководителями понятий осознанности и ответственности. Проведите исследование и обсудите результаты в малых группах.

2. Исследуйте свои привычки, используя модель С. Кови (см. приложение 21).

3. Выберите привычку из модели С. Кови, актуальную для вашей деятельности (учебной или профессиональной), и в течение трех недель работайте над формированием или развитием этой привычки.

4. Проведите опрос руководителей с целью изучения существу-
ющих у них привычек управления. Разработайте диагностический инструмент (анкету). По результатам исследования сформулируйте рекомендации для руководителей.

5. Представьте себе, что вы руководитель успешной организации. Опишите один день из вашей жизни в роли руководителя.

6. Опишите рабочий день руководителя саморазвивающейся организации середины XXI века.

7. Подберите вдохновляющие истории, пользуясь прил. 18 и другими источниками, для актуализации у сотрудников потребности в повышении личной эффективности.

8. В малых группах разработайте программу исследования менеджмента организации и идеальную модель профессионального развития менеджмента организации в контексте разработанной исследовательской программы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Голви, У.Т. Работа как внутренняя игра: фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / У. Тимоти Голви. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

2. Дудченко, В.С. Абсолютный консультант или секреты успешного консультирования / В.С. Дудченко. – М. : Кватро-Принт, 2004. – 240 с.

3. Кови, С.Р. Принцип-центричное руководство / С.Р. Кови ; пер. с англ. П.А. Самсонова. – Минск : Попурри, 2002. – 368 с.

4. Кови, С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 375 с.

5. Лусиани, Д. Сила селф-коучинга: пять шагов к самореализации и успеху : пер. с англ. / Джозеф Лусиани. – М. : София, 2006. – 288 с.

6. Озерникова, Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы / Т. Озерникова // Служба кадров. – 2003 – № 2.

7. Парслоу, Э. Коучинг в обучении: практические методы и техники / Э. Парслоу, М. Рэй. – СПб., 2003.

8. Рогачев, С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе / С.А. Рогачев. – Ростов н/Д, 2003.

9. Савкин, А.Д. Коучинг по-русски: смелость желать / А.Д. Савкин, М.А. Данилова. – СПб. : Речь, 2003.

10. Словарь современного русского литературного языка. – М. : Русский язык, 1991.

11. Уитмор, Дж. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие : пер. с англ. / Дж. Уитмор. – М., 2001.

Заключение

Мир меняется на глазах. И чтобы оставаться на месте, приходиться бежать. Те, кто сегодня работает над развитием людей в организации, инвестируя в новые формы социального взаимодействия, может претендовать на лидерство завтра. Если мы хотим лидировать уже сегодня, важно систематически развивать наши способы мышления и действия. Сегодня, в XXI веке, лидерство – не то, что мы демонстрируем. Лидерство – то, что мы есть. Жесткий авторитарный стиль более не может быть эффективным. Людям важно, чтобы деловой мир развернулся к человеческим ценностям, внутреннему балансу и заботе о ближних. Коучинг
с его принципами и инструментарием позволяет адекватно решать задачи гармонизации всех сфер жизнедеятельности человека.

Коуч знает, что мир меняется вокруг него только тогда, когда он, коуч, меняется сам. Коуч знает, что каждый человек обладает удивительной силой, способной изменить его самого, и может пробудить такую же силу в другом человеке.

Необходимыми условиями организации успешной работы, как руководителя, так и персонала, являются такие личностные характеристики коуч-менеджера, как гибкость, любознательность, щедрость, креативность, целеустремленность и другие. С другой стороны, ценности и мировоззрение руководителя, применяющего коучинг в организации, должны соответствовать философии коучинга. В противном случае происходит сведение идеи коучинга на уровень задавания «правильных» вопросов. Или – в худшем случае – на уровень наукообразной, «правильной» манипуляции людьми, что само по себе никакого отношения к коучингу не имеет.

В современных условиях динамично меняющейся внешней организационной среды жизнеспособными являются такие организациии, которые фокусируются на постоянном развитии системы, обучении персонала, освоении новых технологий взаимодействия и использовании адекватных стилей лидерства. Стиль управления персоналом в организации, основанный на принципах коучинга, актуален для таких руководителей, которые стремятся максимально реализовать как свой внутренний потенциал, так и содействовать раскрытию и развитию индивидуальности каждого сотрудника организации.

Таким образом, основной идеей коучинга является развитие личности, группы, организации. И в этом смысле коучинг является как средством, так и сущностью изменений организационной культуры,
условием эффективной реализации миссии.

Литература

1. Апология Сократа. Критон. Ион. Протагор. – М. : Мысль. 1999.

2. Безручко, П. Коучинг в арсенале менеджера / П. Безручко // www.trainings.ru

3. Основы менеджмента / [Т.Е. Березкина и др.]. – М., 2001. – С. 269.

4. Трейси, Б. Достижение максимума / Брайан Трейси. – Минск : Попурри, 2002.

5. Вильямс, П. Эволюция от терапии к личному коучингу / П. Вильямс // www. coaching. ru.

6. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер : для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис, – М. : Дело, 1991. – 320 с.

7. Выготский, Л.С. Лекции по псиологии / Л.С. Выготский. – СПб. : Союз, 1997. – 144 с.

8. Голви, У.Т. Работа как внутренняя игра: фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / Тимоти У. Голви. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

9. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. Грант, Э. Коучинг принятия решений / Э. Грант, Дж. Грин. – СПб, 2005.

11. Дауни, М. Эффективный коучинг : пер. с англ. / М. Дауни. – М., 2005.

12. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП / Р. Дилтс. – СПб. : Прайм-Ев-
рознак, 2004.

13. Дудченко, В.С. Абсолютный консультант или секреты успешного консультирования / В.С. Дудченко. – М. : Кватро-Принт, 2004. – 240 с.

14. Кимски-Хауз, Г. Коактивный коучинг : пер. с англ. / Г. Кимски-Хауз, Ф. Сандал, Л. Уитворт. – М., 2004. – 185 с.

15. Кичаев, А. Технологии достижения целей : РК-пособие в стиле коучинг / А. Кичаев. – М., 2004.

16. Кобзева, В. Управление эмоциями в бизнес-сфере / В. Кобзева // Корпоративная культура. – 2005. – № 4.

17. Кови, С.Р. Принцип-центричное руководство / С.Р. Кови ; пер. с англ. П.А. Самсонова. – Минск : Попурри, 2002. – 368 с.

18. Кови, С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 375 с.

19. Коллинз, Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Д. Коллинз. – СПб., 2006.

20. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / [сост. М.А. Данилова,
Е.В. Фролова]. – СПб., 2003.

21. Куделин, А.С. Как достигать намеченных целей / А.С. Куделин. – Ростов н/Д : Феникс, 2003.

22. Курпас, Л. В поиске индивидуального стиля коуча / Л. Купрас // Персонал-Микс. – 2002. – № 5. – С. 103.

23. Кэнфилд, Д. Сила фокуса. Как поражать деловые, личные и финансовые цели с абсолютной точностью / Д. Кэнфилд, М. Ханоем, Л. Хьюитт. – СПб. : Питер, 2005. – 272 с.

24. Ландсберг, М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете : пер. с англ. / М. Ландсберг. – М., 2004.

25. Лусиани, Д. Сила селф-коучинга: пять шагов к самореализации и успеху : пер. с англ. / Джозеф Лусиани. – М. : София, 2006. – 288 с.

26. Максимов, В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все / В.Е. Максимов. – СПб., 2004.

27. Мудрые мысли о менеджменте (управлении) : учеб.-практ. пособие / [сост. А.И. Вдовин, Ю.А. Савельев, В.А. Заренков]. – СПб. : Бизнес-пресса, 2000. – 352 с.

28. Никитина, Т.А. Учебное пособие по организационному поведению / Т.А. Никитина. – Самара : Офорт : СГПУ, 2005.

29. Огнев, А.С. Организационное консультирование в стиле коучинг / А.С. Огнев. – СПб., 2003.

30. Озерникова, Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы / Т. Озерникова // Служба кадров. – 2003. – № 2.

31. Парслоу, Э. Коучинг в обучении: практические методы и техники / Э. Парслоу, М. Рэй. – СПб., 2003.

32. Паршиков, Ю. Формат конечного результата. Треугольник Карпмана / Ю. Паршиков // www.leader3000.ru.

33. Рогачев, С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе / С.А. Рогачев. – Ростов н/Д : Феникс, 2003. – 160 с.

34. Савкин, А.Д. Коучинг по-русски: смелость желать / А.Д. Савкин, М.А. Данилова. – СПб., 2003.

35. Новые технологии управления персоналом / [Г.Н. Сартран и др.]. – СПб. : Речь, 2003.

36. Смарт, Дж. К. Коучинг / Дж. К. Смарт ; пер. с англ. О.Б. Бетиной. – СПб., 2004.

37. Словарь современного русского литературного языка. – М. : Русский язык, 1991.

38. Столин, В. Коучинг как инженерия менеджерского развития / В. Столин // Управление персоналом. – 1999. – № 8. – С. 76.

39. Тодорович, З. Развитие профессиональных навыков у коуч-менед-
жеров / Зоран Тодорович // Штат. – 2006. – № 1.

40. Торп, С. Коучинг: руководство для тренера и менеджера / С. Торп, Дж. Клиффорд. – СПб., 2004.

41. Трейси, Б. Достижение максимума / Б. Трейси. – Минск : Попурри, 2002. – 368 с.

42. Уитмор, Дж. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие : пер. с англ. / Дж. Уитмор. – М., 2001.

43. Уитмор, Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие / Дж. Уитмор. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 160 с.

44. Хамаганова, С. Коучинг как стиль управления / С. Хамаганова // Управление персоналом. – 2003. – № 1.

45. Хьелл, Л. Теории личности / Л. Хьелл, Д. Зиглер. – СПб., 1997.

46. Чанько, А. Коуч, коуч, ты могуч! / А. Чанько // Персонал-Микс. – 2002. – № 5. – С. 81.

47. Интернет ресурс: www.clarewgraves.com.

48. Интернет ресурс: www.coachu.com.

49. Интернет ресурс: www.CoachVille.com.

П р и л о ж е н и е 1

Виды коучинга

Ниже приводится список «подвидов» коучинга, большинство из которых уже стали весьма популярными. В некоторых странах специалисты в определенных областях должны пройти сертификацию, прежде чем они получают право на частную практику. Кроме того, некоторые виды коучинга только-только входят в моду.

Корпоративный коучинг Коучинг высшего руководящего звена Коучинг организационного развития Коучинг в менеджменте Коучинг в сфере культурных трансформаций Коучинг лидерства Коучинг Совета директоров Коучинг по НК Коучинг по контролю качества Коучинг персонала Коучинг в маркетинге Коучинг в сфере продаж Коучинг по PR Коучинг в маркетинге Коучинг в брендинге Коучинг по раскрутке Коучинг по ценообразованию Коучинг по раскрутке ультрамодных проектов Рекламный коучинг Коучинг по прямому маркетингу Коучинг по личному маркетингу Коучинг в малом бизнесе Коучинг по новому бизнесу Коучинг предпринимательства Коучинг резких изменений деловой жизни Коучинг сетевого маркетинга Сетевой коучинг Коучинг по бюджету и планированию Финансовый коучинг Коучинг проектов Коучинг в маркетинге Коучинг партнерства Коучинг взаимоотношений Семейный коучинг Коучинг взаимоотношений Командный коучинг Коучинг для родителей

Коучинг для влюбленных Коучинг послеразводных травм Коучинг для семейных пар Коучинг сетевого развития Возрастной коучинг Молодежный коучинг Коучинг поколения X Коучинг пенсионеров Коучинг стиля жизни Подростковый коучинг Студенческий коучинг Коучинг трудоголиков Коучинг переходных состояний Коучинг по резким личностным переменам Коучинг повседневной жизни Коучинг питания Коучинг тренировок Вегетарианский коучинг Коучинг отдыха Коучинг путешествий Коучинг хорошего самочувствия Рэйки-коучинг Коучинг коренной перестройки Коучинг стиля и профессионализма Коучинг по борьбе со стрессом Коучинг успеха Мотивационный коучинг Коучинг целей/результатов Коучинг творчества Коучинг в устранении проблем Коучинг управления временем Стратегический коучинг Коучинг привлекательности Финансовый/денежный коучинг Коучинг карьеры Коучинг достижений