Учебное пособие Самара 2007 удк 331. 108. 4(075. 8) Ббк 33(07)

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Поиск исключений. Делать больше того, что срабатывает. Не делать того, что не срабатывает. Рефрейминг проблем.

Подобный материал:

• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк, 3230.47kb.
• Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк, 3201.01kb.
• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Оренбург, 2007 удк 811. 131. 1(075) ббк 81. 2Фр-923, 1951.86kb.
• Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2011 Печатается, 1228.72kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

2.2. Логические уровни внимания по Р. Дилтсу

Одной из основных моделей, которые используются в коучинге на каждом из этапов (аспектов), является модель, разработанная Р. Дилтсом и получившая название «логические уровни внимания», или «уровни классификации информации» [4]. Она позволяет систематизировать представления человека о себе и своих целях, привести их в соответствие с ценностями и определить необходимые ресурсы.

Мозг, как, в сущности, и любая биологическая и социальная система, имеет многоуровневую организацию и несколько уровней обработки информации, в результате которых мы способны выходить на различные уровни мышления и бытия. Стараясь создать модель для понимания деятельности мозга или изменения поведения, человек обращается к этим уровням – как если бы хотел разобраться в структуре какой-либо отдельной бизнес-системы банка, предприятия, фирмы и т. д., в которой существуют различные уровни организации.

С психологической точки зрения можно говорить о пяти основных уровнях.

1. Базовым уровнем является наше внешнее окружение, наши внешние сдерживающие факторы.

2. Мы взаимодействуем с внешним окружением с помощью нашего поведения.

3. Наше поведение направляется нашей моделью мира и нашими стратегиями, которые определяют наши способности.

4. Эти способности организуются посредством систем убеждений, непосредственно являющихся предметом данного исследования.

5. Сами убеждения организуются через идентичность.

Каждому уровню соответствуют определенные вопросы (см. рис. 1).

В качестве вопросов для каждого уровня можно использовать следующие:

1. Уровень идентичности – определение самого себя: «Кто?», «Кто я, стремящийся к этому результату?», «Кем я стану, когда получу этот результат?».




Рис. 1. Схема логических уровней информации Р. Дилтса

2. Уровень убеждений – наши ценности, верования, мотивации: «Почему?», «Почему этот результат важен для меня?», «Какие ценности для меня важны, какие убеждения меня направляют?».

3. Уровень способностей – это многообразные наборы шаблонов поведения, состояний и стратегий, метапрограмм, которые мы используем в своей жизни: «Как?», «Как конкретно я могу получить этот результат?», «Какие способности у меня есть/мне нужны, чтобы осуществить эти действия в этих местах в эти моменты?».

4. Уровень поведения – совокупность конкретных действий, предпринимаемых нами в определенном окружении: «Что?», «Что конкретно нужно делать, чтобы получить этот результат?», «Что конкретно
я буду делать, когда получу данный результат?».

5. Уровень контекста – внешняя среда (окружение), с которой мы постоянно контактируем, включает место, время и людей: «Когда? Где? С кем?», «Где, когда и с кем желателен этот результат?».

Таким образом, когда отдельный человек или организация испытывает какое-либо затруднение, следует определить, приходит ли данное затруднение из внешнего контекста или причина в том, что данный объект не обладает особым типом поведения, для того чтобы справиться с контекстом. Или причина в том, что он не разработал подходящей стратегии или модели мира, позволяющей выработать это поведение? Не происходит ли это оттого, что у него отсутствует убеждение или имеется конфликтное убеждение, оказывающее влияние на достижение конкретного результата? И наконец, не связана ли причина затруднения с уровнем идентичности, влияющим на всю систему в целом?

Все это – важные различия, полезные для любого, кто работает
в области обучения, общения или совершенствования.

Рассмотрим использование разработанной Р. Дилтсом модели на уровне отдельного человека и организации.

Допустим, что ребенок испытывает трудности во время экзамена. Учитель может сказать ему: «Ты совсем не виноват. Наверное, шум
в классе или что-то еще отвлекало тебя во время сдачи экзамена».

Другими словами, вся проблема во внешнем окружении и к тебе лично не имеет никакого отношения. Разумеется, что при такой постановке вопроса вклад самого ученика минимален.

Фокусируясь на поведении, учитель может сказать: «Ты плохо себя проявил на этом экзамене». В этом случае ученик становится ответственным за результат процесса.

Оперируя на уровне способностей, учитель может сказать: «Этот предмет дается тебе плохо, твои математические способности (способности к языку, литературе, истории и т. д.) недостаточно хорошо развиты». Это более широкое значение конкретного провала на экзамене.

На уровне ценностей учитель может сказать: «Ну что ж, в общем-то это не так уж важно. Главное, что тебе нравится учиться».

Учитель подкрепляет убеждение в том, что получать хорошие оценки не так уж важно, главное, чтобы нравилось учиться. Это уже выходит за рамки отдельного предмета и относится к процессу обучения в целом.

На уровне идентичности учитель может сказать: «И никудышный же ты ученик, однако», или «Ты не способен к обучению», или «Да, ты не Лобачевский». Это затрагивает все существо ребенка.

Уровень идентичности отличается от уровня способностей. Одно дело считать себя неспособным к какому-то одному предмету и совсем другое – считать себя полным тупицей.

Данные примеры наглядно демонстрируют, какого рода воздействие способны оказывать сообщения, высказанные на различных уровнях.

Уровни, работающие у отдельного человека, будут справедливы
и для организаций и групп.

Вот только один пример. В начале 80-х годов Джон Гриндер, Ричард Бэндлер и Роберт Дилтс давали ряд консультаций фирме «Ксерокс». Если представить себе идентичность «Ксерокса», то ее можно выразить словами: «Каким образом я могу изготовить лучшую копию?».

В этом заключается соответствие положительному в прошлом: компания изготавливает копировальные машины.

Однако и у нее возникли проблемы. Один из сотрудников исследовательского сектора посетил центральный офис газеты «Лос-Анджелес Таймс» и обнаружил, что бумага в нем полностью отсутствует. В крупнейшей газете все работали на компьютерах и пользовались электронной почтой.

В результате компания «Ксерокс» начала заниматься непривычным для себя делом: постаралась заглянуть в будущее и начала искать соответствия отрицательному в будущем: что прикажете делать компании, которая получает свой доход за счет тех, кому нужно делать копии, а через десять лет в офисах не останется никакой бумаги?

Таким образом, компания «Ксерокс» начала действовать, исходя из «отрицательного в будущем», и приняла решение переключиться на персональные компьютеры.

Но проблема в том, что при слове «Ксерокс» мы представляем себе копировальные машины, а отнюдь не персональные компьютеры. Компания попыталась заняться разработкой компьютеров, но компьютеры не вписывались в рамки ее идентичности; не вписывались они ни
в систему убеждений, ни даже в текущие способности корпорации. Компания была способна проводить исследования и новые разработки, но не в области персональных компьютеров.

Приглашенные специалисты объяснили компании, что она собирается совершить слишком большой скачок, поскольку речь шла о создании практически нового «я», а это неизбежно приводит к конфликту – со старой идентичностью и старыми ценностями. Именно это и произошло с «Ксероксом», – компания выпустила-таки свой компьютер, но о нем мало кому известно.

Специалисты рекомендовали «Ксероксу» заниматься тем, чем они занимались всегда: не посягать на область персональных компьютеров, а продолжать подстраиваться и действовать в своем ключе, то есть начать разработку компьютеризированных модулей для своих копировальных машин. Если вы обеспокоены тем, что в будущем никто не будет пользоваться бумагой, то начните разрабатывать сканеры, способные оцифровывать текст и сохранять его в компьютере, вместо того, чтобы тратить деньги на разработку персональных компьютеров. Разрабатывайте технологию, которая наилучшим образом соответствуют тому, чем вы занимаетесь в настоящее время. Похоже, что «Ксерокс» прислушался к советам. В своей рекламе он начал использовать образ Леонардо да Винчи, в большей мере символизирующий творчество: метапрограммы требуют изменений вместе с изменением продукта.

Таким образом, используя коучинг-подход в управлении организационными процессами, руководитель имеет возможность четко и ясно определять цели деятельности, соотнося их с системой ценностей и убеждений, развивая необходимые ресурсы и выстраивая конструктивную обратную связь.

Вопросы контроля

1. Какие ассоциации вызывают у вас понятие цели? Что для вас значит «достичь цель»?

2. Сравните классические модели деятельности с моделью управления на основе «четырехкваратного мышления».

3. Какие ресурсы позволяют эффективно достигать поставленных целей?

4. Какие ассоциации вызывает у вас понятие «время»? Что для вас значит время?

5. Приведите примеры конкретных ситуаций, демонстрирующих влияние эмоционального состояния на процесс продвижения к цели.

6. Докажите на конкретном примере преимущества использования метапрограммного интервью при ассесменте персонала.

7. Раскройте возможности использования типологии личности в управлении персоналом на конкретном примере.

8. Раскройте взаимосвязь между понятиями цели и ценности.

9. Объясните, в чем смысл обратной связи. Выделите ее основные функции.

10. Выделите и проанализируйте причины сопротивления организационным изменениям на конкретных примерах.

11. Покажите преимущества использования теории логических уровней внимания Р. Дилтса при формулировании целей и миссии организации.

Практические задания

1. Проведите рефрейминг своих проблем (личных, учебных, профессиональных).

2. Сформулируйте свои цели (личные, учебные, профессиональные) в соответствии с форматом цели.

3. Определите признаки достижения сформулированных целей.

4. Определите стратегии достижения сформулированных целей
с использованием известных вам стратегий творчества.

5. Проведите анализ и составьте бюджет времени (см. прил 5).

6. В рабочих микрогруппах проведите анализ и выделите наиболее распространенные поглотители времени. Предложите способы минимизации их влияния на организационное поведение персонала.

7. Проанализируйте свои привычки, которые вы считаете неэффективными. Воспользуйтесь следующим перечнем типичных привычек, снижающих эффективность:

• привычка не перезванивать вовремя;
  
• постоянные опоздания на встречи и совещания;
  
• проблемы в общении с коллегами и подчиненными;
  
• недостаток ясности относительно ожидаемых прибылей,
  ежемесячных целей, задач;
  
• неумение выкроить время для командировок;
  
• откладывание бумажной работы и других дел на потом;
  
• небрежное обращение с почтой;
  
• недостаток настойчивости при стремлении к цели;
  
• разговоры вместо дел;
  
• манера забывать имя человека, с которым вас познакомили,
  уже через минуту или меньше;
  
• привычка откладывать подъем или переключать будильник
  на более поздний срок;
  
• работа в течение дня без перерывов и физической разминки;
  
• питание в студенческой столовой суррогатной пищей
  с понедельника по пятницу;
  
• нерегулярное питание;
  
• привычка уходить утром из дому, не сказав ни слова;
  
• привычка брать работу на дом;
  
• слишком много общения по телефону по сравнению
  с живым общением;
  
• манера откладывать заказ билета в театр, концерт, в поездку
  на самый последний момент;
  
• несоблюдение графика выполнения работ, опоздание
  на встречи с другими людьми;
  
• постоянная ситуация, когда не находится время для отдыха,
  развлечений, для семьи;
  
• непрерывное общение по мобильному телефону;
  
• привычка отрываться от семейных обедов или ужинов,
  чтобы поговорить по телефону;
  
• контроль над каждым решением, стремление держать
  в поле зрения каждую мелочь;
  
• бесконечные отсрочки любых дел.
  

Составьте список своих собственных непродуктивных привычек. Разработайте программу по формированию привычек, важных для вашего профессионального развития.

8. Определите свои метапрограммы и метапрограммы других людей (например, в учебной группе) с использованием метапрограммного интервью.

9. Определите свой социально-психологический тип.

10. Исследуйте свою систему ценностей и убеждений (с использованием соответствующих бланков в прил. 14).

11. Спроектируйте пошаговую технологию своих достижений

12. Организуйте проведение мониторинга достижения своих целей, используя технику шкалирования (см. прил. 16).

Литература

1. Трейси, Б. Достижение максимума / Брайан Трейси – Минск : Попурри, 2002.

2. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер : для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис. – М. : Дело, 1991. – 320 с.

3. Дауни, М. Эффективный коучинг : пер. с англ. / М. Дауни. – М., 2005. – С. 86.

4. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП / Р. Дилтс. – СПб. : Прайм-Евро-
знак, 2004.

5. Куделин, А.С. Как достигать намеченных целей / А.С. Куделин. – Ростов н/Д : Феникс, 2003.

6. Кэнфилд, Д. Сила фокуса. Как поражать деловые, личные и финансовые цели с абсолютной точностью / Д. Кэнфилд, М. Ханоем, Л. Хьюитт. – СПб. : Питер, 2005. – 272 с.

7. Мудрые мысли о менеджменте (управлении) : учеб.-практ. пособие / [сост. А.И. Вдовин, Ю.А. Савельев, В.А. Заренков]. – СПб. : Бизнес-пресса, 2000. – 352 с.

8. Никитина, Т.А. Учебное пособие по организационному поведению / Т.А. Никитина. – Самара : Офорт : СГПУ, 2005.

9. Озерникова, Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы / Т. Озерникова // Служба кадров. – 2003. – № 2. – С. 28 (ссылка на словарь
Н. Вебстера).

10. Рогачев, С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе /
С.А. Рогачев. – Ростов н/Д : Феникс, 2003. – 160 с.

11. Новые технологии управления персоналом / [Г.Н. Сартран и др.]. – СПб. : Речь, 2003.

12. Трейси, Б. Достижение максимума / Б. Трейси. – Минск : Попурри, 2002. – 368 с.

13. Уитмор, Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие / Дж. Уитмор. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 160 с.

14. Интернет-ресурс: www.clarewgraves.com.

Глава 3. Коучинг как стиль управления персоналом в организации


Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может.

Г. Мурой


Основные понятия: зона комфорта, коуч-менеджер, модели изменений, мотивационный менеджмент, мышление проблемное и целевое, сопротивление изменениям, транзиция.

3.1. Основы организационного коучинга

Существенный вопрос, который решается при проведении коучинга любого типа в организациях, состоит в том, как сделать организацию более эффективной через индивидуальное развитие отдельных менеджеров и лидеров, действующих как независимо друг от друга, так и в командах. Как правило, при административном коучинге внутри организации реализуются следующие цели: личное развитие в нетерапевтическом контексте, соответствующее целям организации и преобразование организации путем индивидуального и организационного выравнивания относительно намеченных целей [5].

Для достижения желаемых результатов в ключевых областях бизнеса и предпринимательства административный коучинг нацелен на решение следующих общих задач:

расширение возможностей,

создание альтернатив,

урегулирование ожиданий (своих и чужих),

достижение ясности в коммуникациях,

экономное использование времени,

учет прошлых ошибок,

решение проблем.

улучшение отношений на рабочем месте,

выстраивание управленческой вертикали,

достижение равновесия между личной и профессиональной сферами.

Какие виды коучинга выделяют в организации?

В литературе выделяют два основных вида организационного коучинга [19].

Первый: коучинг как личное консультационное сопровождение менеджера (руководителя) организации. В подобном формате коучинг проводится в индивидуальной работе с клиентом независимым коучем. Наличие непредвзятого партнера, занимающего неэкспертную позицию, позволяет руководителю объективно взглянуть на текущее положение дел и стоящие перед ним цели и задачи.

Второй вид: коуч-менеджмент как стиль управления в организации. Основоположником этого подхода считается Джон Уитмор, полагающий, что коучем может стать сам менеджер (руководитель), который является наставником и тренером для своих подчиненных [18].

Современный менеджмент в стиле коучинг – это взгляд на персонал компании как на имеющий огромный потенциал, где каждый сотрудник является зрелой творческой личностью, способной самостоятельно решать поставленные задачи, делать выбор, принимать решения, брать на себя ответственность. Менеджер-коуч (руководитель-коуч) предоставляет сотрудникам подобные возможности.

Таким образом, коучинг, проводимый в организации, может быть как внешний, так и внутренний. Каждый из этих видов коучинга имеет свои достоинства и недостатки.

С одной стороны, внутренние коучи-менеджеры прекрасно знают и структуру, и организационную культуру, и многие происходящие в организации процессы. Они могут передавать коучируемым имплицитные знания.

С другой стороны, приглашение внешнего независимого коуча позволяет достичь того, что сотрудники не станут скрывать собственные недостатки. Внешние коучи, как правило, оказываются не столь поглощенными различными аспектами организационной политики. Они вполне могут не ввязываться во внутренние разногласия. Немаловажен и вопрос о времени, уходящем на подготовку коуч-менеджеров. Программа внешнего коучинга оказывается в данном случае более быстрым способом внедрения коучинга в организации [9].

Несмотря на указанные различия, при внутреннем, равно как и при внешнем коучинге, подразумеваются самостоятельное выполнение коучируемыми (сотрудниками) определенных вместе с коучем (руководителем) планов (целей, задач, действий), а также система обратной связи, позволяющая осуществлять мониторинг процесса и, при необходимости, оказывать поддержку коучируемым при воплощении их замыслов.

Какие условия необходимы для проведения коучинга в организации?

Если говорить о коучинге в организации, его можно описать как некое пространство, границы которого простираются от официального, структурированного коучинга, проводимого на рабочем месте, до неофициального, часто называемого «коучингом в коридоре» или «коучингом на бегу». Последний вид коучинга занимает гораздо меньше времени, не требует документирования, является более импровизированным процессом. По мнению Э. Гранта и Дж. Грин, менеджерам лучше всего начинать с официального структурированного вида коучинга, поскольку он обеспечивает более конкретные, качественные результаты [3].

Используя данную методику в отношении своих подчиненных, менеджер (руководитель) выясняет, какие личные цели сотрудников совпадают с целями организации и, следовательно, могут быть направлены на благо организации.

Коучинг между менеджером и подчиненным может начинаться как по запросу подчиненного (он приходит с проблемой к менеджеру), так и по инициативе менеджера (менеджер наблюдает действия подчиненного, замечает проблему и дает подчиненному конструктивную обратную связь). Обычно коучинг происходит в режиме диалога. При этом существует ряд условий, выполнение которых необходимо, чтобы коучинг был успешен.

Со стороны менеджера это:

1) отношение к подчиненному как к зрелой личности, способной самостоятельно решать проблемы;

2) терпимость к точкам зрения, отличающимся от его собственных и искреннее желание выслушать и понять позицию другого человека (эмпатия). Умение воздержаться от преждевременных советов, оценок
и решения проблем за других;

3) владение навыками коучинга. Понимание того, когда и как его применять, и что важно – понимание того, когда коучинг проводить не нужно.

Со стороны сотрудника это:

1) желание решить проблему (достичь цели, развиваться). Готовность брать ответственность за происходящее на себя (хотя бы частично);

2) доверие к менеджеру как к помощнику;

3) наличие базовых знаний и навыков в области, которую затрагивает проблема (при их отсутствии сначала целесообразен инструктаж или тренинг) [1].

В дополнение к вышесказанному отметим, что необходимо достаточное количество времени на беседу менеджера и подчиненного. Коучинг сложно проводить в ситуации кризиса или цейтнота, когда решить проблему нужно немедленно.

Как упоминалось выше, коучинг начинается либо с запроса подчиненного, либо с обратной связи руководителя. В начале такой беседы заключается своеобразный «контракт», когда коуч помогает прояснить то, какова роль каждого участника процесса, ожидания и временные рамки встречи. В отсутствие практики проведения подобного рода встреч процедура заключения «контракта» нередко вызывает сложности у менеджеров. Казалось бы: «Зачем тратить время на прояснение и формирование ожиданий сотрудника от встречи? Проблема и так ясна, и ее надо решить». Смысл процедуры заключения «контракта» состоит в том, чтобы сотрудник принял основную ответственность за решение проблемы на себя и был готов рассматривать менеджера как помощника, а не как «поставщика готовых ответов» [13].

Большое значение в коучинге имеет структурирование беседы (поскольку коучинг – это и направленная на результат беседа), цель которой – осуществление позитивных намеренных изменений.

Каковы особенности проведения делового разговора в стиле коучинг?

Одним из наиболее распространенных способов структурирования беседы в коучинге является использование модели «GROW» (удачный перевод оригинала выглядит как «РОСТ»), в основе которой лежит четырехэтапная структура сессии коучинга: Goals – цели, Reality – реалии, Options – варианты, Wrap-up – итоги [16] (см. прил. 2).

Модель «GROW» представляет собой нелинейный процесс, то есть в ходе беседы возможен возврат к предыдущему этапу (например, при анализе реальной ситуации, в которой находится клиент, возникла необходимость переопределения целей).

Начальный этап коучинга – определение цели (фундамента для работы над проблемой сотрудника). Важность данного этапа очевидна, поскольку только ясное видение цели может мотивировать сотрудника на дальнейшую плодотворную работу. Иначе говоря, результатом здесь станет наличие четко прописанной мотивирующей цели. Поскольку сотрудники далеко не всегда твердо знают, чего хотят, роль руководителя-коуча здесь состоит в том, чтобы помочь им постепенно внести ясность в неопределенную картину их будущего и определить цель.

М. Ландсберг рекомендует коучам задавать своим клиентам в рамках модели «GROW» определенные вопросы [10]. Их содержание и порядок позволяют руководителю-коучу активно управлять диалогом. Так, например, на этапе выбора цели (Goals) вопросы могут выглядеть так:

– Чего вы хотите достичь?

– Как вы узнаете о том, что достигли желаемого?

– Каким вы представляете себе результат будущей работы?

Уже выбором одного из перечисленных вопросов руководитель-коуч содействует разноплановому анализу человеком собственных замыслов. Если первый из приведенных вопросов содействует осознанию личных предпочтений, то второй в большей степени нацеливает на поиск средств оценки результата, а третий побуждает обозначить контуры и результата, и путей его достижения.

Когда цель определена, можно приступить к прояснению текущей ситуации, то есть исследованию реальности. Нередки случаи, когда сотруднику сложно «снять маску успешности», рассказать руководителю о своих слабых местах. В этой связи руководителю-коучу важно быть предельно деликатным, его роль – добиться повышения меры осознания сотрудником реальности, содействовать определению сильных и слабых сторон его деятельности. Зачастую в процессе проработки реальности возникают промежуточные цели, достижение которых необходимо для продвижения к основной цели клиента. Результат прохождения второго этапа – ревизия всех имеющихся в распоряжении сотрудника ресурсов, выявление слабых сторон и ограничивающих факторов, определение зон ближайшего развития.

На этапе оценки реального положения дел (Reality) вопросы руководителя-коуча могут быть следующими:

– Что, по-вашему, происходит в данный момент?

– Какой эффект это оказывает на вас и на положение дел?

– Что вы уже предприняли в связи с этим?

На следующем этапе коучинга осуществляется генерация идей и выбор конкретного пути достижения цели. Вполне вероятно, что наиболее эффективной здесь окажется техника мозгового штурма. Понятно, что для успешного прохождения данного этапа необходимо глубокое доверие сотрудника руководителю. Чем его больше, тем меньше работает внутренняя цензура сотрудника и тем больше список альтернативных путей. Стоит отметить также, что, выбирая один вариант развития событий, сотрудник отказывается от всех остальных. Поэтому выбор дальнейшего пути должен быть максимально осознанным.

Вопросы, касающиеся определения возможностей (Options) сотрудника, выглядят следующим образом:

– Что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию?

– Какие у вас есть альтернативы к этому подходу?

– Кто или что может помочь вам в данной ситуации?

– Каким из выдвинутых вариантов вы отдаете предпочтение?

– Какие варианты представляют для вас определенный личный интерес? Оцените по десятибалльной шкале степень своей заинтересованности в каждом из вариантов.

Наконец, в заключение диалога сотрудник совместно с руководителем-коучем подводят итоги беседы, вырабатывают план действий, определяют временные рамки достижения желаемых результатов, а также обсуждают способы преодоления возможных препятствий. Кроме того, каждую беседу в стиле коучинг целесообразно заканчивать фиксированием плана действий сотрудника на бумаге. (Многие практикующие коучи отмечают важность того, чтобы итоги сессии записывал сам клиент, поскольку это повышает его ответственность, делает достижение целей еще более вероятным [3].)

Вопросы руководителя-коуча на этапе подведения итогов (Wrap-up) таковы:

– Каковы будут ваши следующие шаги?

– Когда конкретно вы их предпримите?

– С какими препятствиями вы можете столкнуться?

– Что вы будете делать, когда эти препятствия возникнут на вашем пути?

Работу по достижению цели завершает этап осуществления реальных шагов сотрудника, как правило, самый сложный и длительный. Для руководителя-коуча важным качеством здесь является умение активизировать волю сотрудника.

Время на прохождение всех указанных этапов по достижению цели варьируется в зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника, сложности поставленной задачи и т. д.

Кроме рассмотренной выше модели «GROW» в коучинге часто используются ее разновидности – модели «I-GROW» и «RE-GROW» [3].

Так, в центре внимания модели «I-GROW» находятся беспокоящие клиента проблемные вопросы. В данной ситуации полезно больше времени уделить рассмотрению проблем клиента, прежде чем переходить к определению SMART-целей. Менеджер-коуч (или коуч-профессионал) должен быть восприимчивым к невысказанным потребностям подчиненного (клиента). Эмпатические умения руководителя-коуча исключительно важны, чтобы определить, когда нужно сразу приступать к постановке целей, а когда лучше использовать сначала модель «I-GROW».

Модель «RE-GROW» применяется для отслеживания (review) менеджером-коучем прогресса сотрудника (его продвижения к цели, выполнения им «домашних заданий» и т. п.). Такого рода коучинг-мони-
торинг позволяет сотруднику получать обратную связь о выполнении поставленных задач, получая по ходу необходимые консультации, а руководителю-коучу – иметь представление о продвижении сотрудника и о возможных опасностях, которые могут быть скрыты от его взгляда из его позиции. Кроме того, мониторинг предполагает использование сотрудником индивидуальной системы поощрений за выполненные в оговоренный срок этапы плана и наказаний за их невыполнение.

Важно – как руководитель-коуч должен определять оптимальную форму, содержание и последовательность вопросов, задаваемых сотруднику на всех этапах беседы в стиле коучинг?

По мнению Джона Уитмора, вопросы руководителя-коуча, во-пер-
вых, должны поддерживать и усиливать интерес сотрудника к обсужда-
емой теме. Во-вторых, для обеспечения более глубокого осознания предпочтительнее задавать клиенту открытые вопросы, поскольку закрытые вопросы, предполагающие краткие ответы «да» или «нет», зачастую блокируют углубленное осмысление ответов. Кроме того, Джон Уитмор предлагает коучам использовать триаду «точность – время – научение» [11, с. 45]. Насколько подробными должны быть вопросы, как долго их следует задавать, руководитель-коуч решает, исходя из интересов того, кто обратился к нему за содействием. Он ориентируется на тот уровень осознания, который требуется для принятия человеком эффективного решения. Коуч-менеджер должен также учитывать, каким временем они с собеседником располагают. И наконец, он определяет, какой возможный полезный опыт они могут извлечь из данной ситуации.

Таким образом, стиль коучинга в управлении персоналом рассматривается как противоположный директивному, императивному стилю. Руководство в стиле коучинг предполагает управление через расширение сознания, усиление ответственности, повышение мотивации у сотрудников (а не «тупое» подчинение приказам и инструкциям).

3.2. Мотивационный менеджмент в стиле коучинг

Фокусом мотивации в стиле коучинг, как отмечалось ранее, является процесс выстраивания сотрудниками организации личностно значимых целей в работе. Цели являются источником мотивации, они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, мобилизующие как сознательные, так и бессознательные ресурсы личности.

Словарь американского лексикографа Н. Вебстера определяет понятие «цель» как «завершение, окончательный результат того, на что были направлены изначальные усилия и стремления, условия и состояния, вызвавшие образ действия» [12, с. 28]. Целью в таком случае должно быть желаемое людьми (группой людей) состояние или результат. Задействовать все возможности и ресурсы, ускорить процесс постановки целей сотрудника, сделать его максимально эффективным, добиться наибольшей отдачи – основная задача руководителя-коуча. Особенно важно, чтобы сотрудник при содействии руководителя-коуча сам создавал перспективу и действовал самостоятельно.

Первое, что должен сделать сотрудник, – обрисовать примерную картину будущего. Это приблизительное представление о том, что человек хочет пережить, где он мечтает оказаться, а не какая-то вполне определенная цель. При этом руководитель-коуч задает вопросы о возможностях (например, «Как вы хотите, чтобы все было?»).

На основе примерной картины будущего руководитель-коуч и сотрудник проводят далее совместную работу над запросом последнего – целью или проблемой. Задача руководителя-коуча здесь (о чем упоминалось ранее) – подвести сотрудника к максимальному осознанию цели, результатов и последствий ее воплощения. Работе над целью может быть посвящено несколько бесед. Для достижения поставленной цели очень важно понять:

– что вызвало эту цель и что за ней стоит;

– чего руководитель, менеджер, рядовой сотрудник организации хотят добиться в результате достижения цели;

– что будет следующей целью.

Эти и многие другие вопросы помогают создать видение будущего результата.

Следующим этапом является проработка стратегий. Здесь важен запуск креативности в голове у сотрудника, необходимо увидеть много способов ее достижения. И выбрать наиболее эффективный и лучший именно для этого человека способ. Важно использовать все ресурсы, со-
здать поддерживающие структуры для достижения цели. Итогом проработки цели и стратегий становится план действий по достижению цели.

Итак, сотрудник-клиент с помощью руководителя-коуча сформулировал свою цель. Но для того, чтобы она воплотилась в жизнь, цель должна быть представлена в так называемом «формате конечного результата» [14] (см. прил. 4).

Формат конечного результата – это совокупность условий, соблюдение которых необходимо для того, чтобы поставленная цель оказалась достижимой.

С. Торп и Дж. Клиффорд отмечают важность слов, используемых клиентом в процессе формулирования целей [17]. По их мнению, в число слов, не подходящих для оценивания (измерения), входят: «понимать», «принимать во внимание», «получать удовольствие», «чувствовать», «полагать». В свою очередь, адекватными для формулирования целей словами являются: «перечислять», «демонстрировать», «выполнять», «решать проблему», «создавать», «делать», «тренировать(ся)», «управлять», «достигать», «производить», «проверять» [14].

В процессе продвижения к цели существует множество инструментов, которыми руководитель-коуч делится с сотрудником для улучшения эффективности его действий. Например, одним из таких инструментов является выстраивание личных границ клиента [16, с. 39]. Это не планки, которые ставит себе человек, – «этого могу достичь, а этого не могу». Это воображаемые линии, которыми человек отделяет себя от негативного воздействия других людей. Ведь не секрет, что деструктивного воздействия окружающих гораздо больше, чем позитивного.

Процесс формирования целей, в зависимости от особенностей организации, может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление рядовых сотрудников. Во втором случае эти проблемы снимаются, однако возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их
в единое русло.

Корпоративная система мотивационных управленческих воздей-
ствий в организации формируется для реализации ее стратегических целей, которые в свою очередь формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды организации. Однако возможно влияние на систему мотивационных управленческих воздействий и субъективных факторов, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджмента, их стратегическое отношение к персоналу – как к элементу «издержек» или как к специфическому и крайне важному «ресурсу».

В организациях, где цели формулируются, могут наблюдаться следующие типичные ошибки [4, с. 65–66].

Так, например, на уровне постановки:

– цели расходятся с миссией организации;

– при формулировке организационные цели не «сшиваются» с важными личными целями руководства, не говоря уже о сотрудниках более низких звеньев. А ведь это именно те люди, от которых зависит претворение целей в жизнь;

– цели несквозные, не производится постоянного отодвигания горизонтов. В результате люди по мере приближения к ним демотивируются. Это может проявляться в ухудшении психологической обстановки, в общей напряженности или, наоборот, расхолаживании, что с неизбежностью ведет за собой снижение эффективности деятельности организации;

– не устанавливаются конкретные сроки и ответственные за исполнение;

– изменение целей руководством организации без объяснения причин сотрудникам;

– при формулировке целей не используется творческий потенциал сотрудников организации.

При трансляции целей ошибки могут быть следующими:

– трансляция целей не делается вообще, или делается «случайно», приурочиваясь, как правило, к культурно-массовым мероприятиям, проводимым в организации;

– при трансляции не объясняются ключевые понятия, после чего возникают недопонимания и разночтения;

– не проверяется понимание целей сотрудниками, не существует культуры обсуждения задач;

– отсутствуют система и процедуры, позволяющие сотрудникам «срастаться» с целями, постоянно помнить о них, перейти на уровень «цели организации – мои цели». В тех же организациях, где они существуют, они часто носят массовый и формализованный характер (общее собрание, доклад и т. п.).

И наконец, на этапе достижения целей возможны ситуации, когда:

– цели не достигают, а они «достигаются», что связано с отсутствием конкретных ответственных лиц, мониторинга и т. д. Возникает ситуация: цели сами по себе, организация сама по себе. Опасность в данном случае состоит в том, что у руководителя возникает ложное ощущение контролируемости и управляемости ситуации. Цель достигнута, однако непонятно, кто и что конкретно сделал для этого, а значит – результат невозможно повторить, перевести в технологию, тиражировать и, опершись на эту структуру, двигаться дальше;

– все повседневные, тактические задачи не вытекают из стратегических, не происходит постоянная сверка ежедневных задач с дальними стратегическими целями;

– о целях, как таковых, вообще забывают, погружаясь в «текучку».

Хотя руководство организации свободно устанавливать собственные цели, весьма часто оно сообщает эти цели сотрудникам в качестве императивов, не производя опросов или анализа мнений. В таком случае сотрудники организации не рассматривают поставленные перед ними цели как личностно значимые, то есть, по словам Дж. Уитмора, не владеют целями организации [18, с. 69]. Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно лишь в том случае, когда ее члены отождествляют общеорганизационные цели со своими собственными. Таким образом, следуя принципам коучинга в управлении персоналом, руководитель может успешно решать обозначенные проблемы и не допускать повторения выявленных ошибок.

С другой стороны, если сравнить управление в стиле коучинг с противоположным ему директивным стилем управления (управление силой), то можно выделить соответствующие данным стилям действия менеджеров.

Осуществляя директивный стиль управления, менеджер требует, создает атмосферу нападения и защиты, создает отношения «родитель – ребенок», ориентируется на поиск проблем и др. При таком управлении, находясь в подчиненном положении и занимая пассивную позицию, сотрудник мотивируется извне; персональная заинтересованность минимальная.

Менеджмент в стиле коучинг способствует развитию новых навыков по мере того, как меняется уровень ответственности. Для этого менеджер выполняет следующие действия:

– задает вопросы об общем видении и вопросы в отношении ценностей;

– стремится получить обратную связь;

– создает команды;

– строит отношения «взрослый – взрослый»;

– содействует сотрудникам в достижении целей;

– ориентируется как на результат, так и на процесс;

– работает по логическим уровням и др.

Преимущество данного подхода заключается в том, что сотрудники мотивируются изнутри, поскольку менеджер является фасилитатором.

Итак, в качестве современной персонал-технологии рассматривается коучинг – как подход к управлению персоналом организации, развивающий мотивацию сотрудников организации.

3.3. Коучинг как подход, сфокусированный на решении

Коучинг в большей мере нацелен на поиск ответов, чем на анализ проблем. В своем лучшем исполнении коучинг позволяет людям использовать все богатство их опыта, навыков, специальных познаний и интуиции, которым они располагают. Коучинг помогает людям находить индивидуальные и креативные решения тех ситуаций, в которых они оказываются как на работе, так и в жизни вообще.

На самом простом уровне фокусирование на решении представляет собой смещение акцентов. Но на глубинном уровне оно может означать полный пересмотр взглядов на события и обстоятельства. Мышление, сфокусированное на решении, затрагивает все жизненные сферы.

Такой подход означает соблюдение некоторых основных принципов:

– неудач не существует, есть только обратная связь;

– реальность и восприятие реальности не совпадают (карта – не есть территория);

– если это срабатывает, продолжайте так делать, а если нет, то сделайте что-нибудь другое;

– начинайте с малых изменений;

– люди действуют в полном соответствии с тем, каких целей они сейчас добиваются;

– у людей уже есть все необходимые им ресурсы;

– у каждого действия есть позитивное намерение;

– в любой системе самое большое влияние имеет элемент, обладающий наибольшей гибкостью;

– если кто-то может сделать что-то, то любой человек может этому научиться;

– у каждого человека есть достаточно ресурсов для того, чтобы получить то, что он действительно хочет.

Каковы предпосылки и принципы коучинга принятия решений?

В основе данного подхода лежат работы М. Эриксона по гипнозу
и коммуникации, созданные в конце 1950-х годов [5]. Труды М. Эриксона положили начало сфокусированной на решении терапии. Этот подход нашел широкое применение в сферах образования, консультирования и базировался на двух предпосылках:

1. Даже проблема, отличающаяся постоянством, беспрерывно не проявляется.

2. Если вы знаете, к чему стремитесь, вам будет проще этого добиться.

Исходя из этих предпосылок, М. Аткинсон (соратник и последователь М. Эриксона) сформулировала принципы принятия решения. Ниже приводятся некоторые из них.

• Принцип «все в порядке».
  
• Личность и команда имеют все необходимые ресурсы.
  
• Человек делает лучший из возможных выборов (принимает
  лучшее возможное решение).
  
• Изменение не только возможно, но и неизбежно.
  
• Концентрация на решениях, а не на объяснениях.
  
• Ориентация на линию настоящее – будущее.
  
• Не обязательно знать причину или функцию трудности,
  для того чтобы найти решение.
  
• Концентрирование на действие/опыт.
  
• «Оба /и» более подходят, чем «одно или другое».
  
• Каждая часть системы ценна.
  
• Сопротивление (транзиции) подразумевает необходимость
  дополнительного исследования.
  
• Существуют различные уровни значения (жизнь разнообразна),
  проблемы могут рассматриваться как поведенческие, интерак-
  тивные, контекстуальные.
  
• Ориентация на восприятие.
  
• Решение проблемы требует вмешательства или изменения
  в паттерне (шаблоне, привычке) стратегии и поведения.
  

Сфокусированный на решении подход – это осознание и добровольное изменение человеком его отношения к ситуациям и обстоятельствам. Это простой практический подход к проблемам. Но именно из-за такой его практичности и простоты существует искушение пренебречь подобным типом мышления как слишком расплывчатым и нестрогим. Тем не менее в деловой сфере расширяется осознание того, что именно этот тип неспецифических умений решающий для достижения успеха.

Согласно сфокусированному на решении подходу, в сложной ситуации следует выполнить следующие действия:

• определиться с целями;
  
• решить, что вы хотите изменить;
  
• посмотреть на проблему как на нечто внешнее, а не внутреннее;
  
• сфокусироваться на тех случаях, когда вы справлялись
  с трудностями;
  
• отслеживать продвижения к решению;
  
• уяснить себе главную цель или главный вопрос;
  
• осознать свои сильные стороны и предыдущие достижения.
  

Используя данный подход, руководитель сохраняет способность управлять нетипичной ситуацией, обеспечивая эффективность принимаемых решений, и развивает стессоустойчивость. При взаимодействии с персоналом организации, руководитель, фокусируясь на возможностях, а не на ограничениях, обеспечивает повышение мотивации и раскрытие потенциала сотрудников.

В чем различие между подходом, сфокусированным на решении,
и подходом, сфокусированным на проблеме?

Для успешного осуществления вышеперечисленных действий целесообразно развитие адекватного типа мышления, мышления ориентированного в первую очередь на решение задач. В приведенной ниже таблице представлены особенности мышления, сфокусированного на решении и мышления, сфокусированного на проблеме, характерные для различных видов управленческой деятельности.

Активность	Фокус на проблеме	Фокус на решении
Планирование изменений	Акцент на диагнозе. «Скажите, в чем заключается проблема?» Определение всех препятствий для изменений.	Акцент на желаемом результате. «Как вы хотите, чтобы было?» Определение уже достигнутого прогресса. Опора на сильные стороны и ресурсы.
Управление людьми	Люди рассматриваются как источники дисфункции Кто слабое звено? Как мы можем минимизировать риски, связанные с людьми?	Люди рассматриваются как источники решений и как функциональные субъекты. Каковы скрытые достоинства? Как мы можем помочь нашим людям в дальнейшем развитии?
Мониторинг прогресса	Акцент на определении слабых мест и ошибок. «Что было не так на прошлой неделе?» Отслеживание и реагирование на нежелательные моменты Выяснение того, как далеко придется еще продвигаться.	Акцепт на определении того, что работает, и достигнутых успехов. «Как вам удалось так хорошо с этим справиться на прошлой неделе?» «Если это делается хорошо, что же было не так в прошлый раз?» Выяснение того, сколь много уже пройдено.
Поиск ошибок	Акцент на объяснении проблемы. Раскрытие причинно-следственных связей. «Свидетельствует ли отсут- ствие прогресса о какой-либо серьезной проблеме?» Кто виноват?	Акцент на поддержании прогресса и определении достижимых целей. «Что еще может помочь?» «Правильно ли мы определили цель?» Как другие справляются с подобными ситуациями? Какие есть еще способы?

Сфокусированный на решении подход предлагает различные инструменты и техники, позволяющие использовать все богатство прошлого опыта, навыков и умений, интуиции и воображения, которые есть у каждого человека. Далее представлены наиболее интересные приемы, которые создают условия для эффективного решения задач.

Поиск исключений.

Какой бы сложной ни была проблема или ситуация, всегда есть периоды, когда она не проявляется или, по меньшей мере, не представляется такой сложной, как обычно.

Делать больше того, что срабатывает.

После того как вы проанализировали, в каких случаях возникают исключения из трудных ситуаций, попробуйте сделать больше того, что срабатывает, и не важно, что именно.

Не делать того, что не срабатывает.

Прямой вывод из вышесказанного – не делать то, при выполнении чего, как вам кажется, возникает проблема.

Создание новых возможностей – вопрос о чуде.

Сфокусированный на решении подход нацелен на создание возможностей. Если представить себе некую шкалу, то на одной ее стороне – ожидание чудес, а вот на другой – поиск все новых и новых возможностей. Вопрос о чуде звучит примерно так: «Представьте себе: утром вы проснулись и оказалось, что, пока вы спали, случилось чудо – проблемы исчезли и появилось решение. Как же понять, что вот оно решение? Что изменится? Как вы себя почувствуете? На что вы обратите внимание в первую очередь? Как об этом узнают другие люди?» Итак, можно задать вопросы о возможностях, которые бы появились, если бы ситуация оказалась иной.

Рефрейминг проблем.

Можно посмотреть на ситуацию с иной точки зрения. Рефрейминг изменяет смысл, придаваемый нами ситуациям. Ваша команда постоянно задает вам вопросы. Такое ощущение, что они ни с чем не в состоянии справиться самостоятельно. Как их менеджер, вы чувствуете, что вас просто сводят с ума. Обратитесь к рефреймингу проблемы. Сотрудники хотят сделать работу хорошо, чтобы вы были ими довольны, чтобы все выполнить правильно. Такую готовность к действию и рвение можно использовать в позитивном плане. И не раздражаться по этому поводу. Рефрейминг означает изменение смысла, который мы придаем событиям, а не обязательное изменение самих событий.

Шкалирование.

Шкалирование – это субъективное измерение наших переживаний, которое возможно задействовать по-разному. Например, коуч может попросить клиента оценить по шкале от 1 до 10 то, насколько они близки
к достижению цели. Ключевой принцип здесь – продвигаться поэтапно: не более чем на один-два пункта шкалы, а не стремиться сразу к десятке. Эта пошаговая стратегия составляет неотъемлемую часть сфокусированного на решении подхода. Основная проблема, возникающая при попытке измениться, – попытаться сделать сразу слишком много.