Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк ц 01 к 4

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Глава 1. Маркетинговая деятельность на предприятии 1.1. Организация маркетинга на предприятии Любая оргструктура Рис. 1. Функциональная оргструктура управления маркетингом Географическая организация Продуктовая (товарная) организация Рыночная организация Функционально-рыночная организация Рис. 3. Функционально-рыночная оргструктура управления марке­тингом Функционально-продуктово-рыночная организация Рис. 4. Матричная оргструктура управления маркетинга 1.1.2. Маркетинговый контроль и контроллинг Виды контроля Контроль годовых планов Аудит маркетинга 1.2. Маркетинговая деятельность на предприятиях в различных сферах экономической деятельности Классический пример 1.2.2. Организация маркетинга банковской и страховой деятельности Основными функциями Понятие целевого рынка. Поиск целевого рынка Метод сегментации рынка ... Полное содержание

Подобный материал:

• Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк, 3230.47kb.
• Учебное пособие санкт-петербург 2005 удк 339. 9 (075. 80) Ббк, 703.64kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Самара 2007 удк 331. 108. 4(075. 8) Ббк 33(07), 2690.85kb.
• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Оренбург, 2007 удк 811. 131. 1(075) ббк 81. 2Фр-923, 1951.86kb.
• Учебное пособие Томск 2008 удк 339 (075., 369.4kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.

Министерство обороны Российской Федерации




Ярославская военная финансово-экономическая академия

имени генерала армии А.В. Хрулева


Е.В. Горгола

И.В. Голобородько

А.В. Мужецкий


Маркетинг:

организация и особенности маркетинговой деятельности


Учебное пособие

Ярославль–2007

УДК 339.13(075.8)

ББК Ц 01 к 4

Г 67


Рецензенты:

заведующий кафедрой экономической теории и социально-экономической политики Ярославского государственного университета имени П.Г. Демидова, доктор экономических наук, профессор В.М. Мелиховский;

заведующий кафедрой экономической теории Ярославского государственного педагогического университета имени К.Д. Ушинского, доктор экономических наук, профессор М.А. Терентьев.

Горгола Е.В., Голобородько И.В., Мужецкий А.В. Маркетинг: организация и особенности маркетинговой деятельности: Уч. пос. – Ярославль: ЯВФЭА, 2007. – 317 с.

В данном пособии реализованы требования ГОС ВПО по дисциплине «Маркетинг», представлен учебный материала по второму разделу курса. Содержание пособия раскрывает методические и прикладные аспекты современных концепций маркетинга в деятельности отечественных предприятий, определяет роль и значение маркетинговых методов и инструментов в сфере обеспечения обороноспособности государства.

Для курсантов высших учебных заведений МО РФ экономического профиля, слушателей и адъюнктов, научных работников, слушателей курсов переподготовки и повышения квалификации, всех, изучающих теорию маркетинга и практику хозяйствования в условиях современного рынка.

Оглавление

Введение 4

Глава I. Маркетинговая деятельность на предприятии 6

1.1. Организация маркетинга на предприятии 6

1.1.1. Организация и деятельность маркетинговой службы предприятия 6

1.1.2. Маркетинговый контроль и контроллинг 30

1.2. Маркетинговая деятельность на предприятиях в различных сферах экономической деятельности 50

1.2.1. Особенности организации маркетинга на рынке интеллектуальных продуктов 49

1.2.2. Организация маркетинга банковской и страховой деятельности 70

Глава II. Маркетинговые коммуникации в системе маркетинга 98

2.1. Маркетинговые коммуникации 98

2.1.1. Проблемы, стратегии и методы маркетинговой коммуникации 98

2.1.2. Комплекс стимулирования 110

Глава III. Международный маркетинг 133

3.1. Маркетинговая деятельность на внешних рынках 133

3.1.1. Тенденции и среда международного маркетинга. Методы выхода на рынок 133

3.1.2. Структура комплекса маркетинга 148

3.1.3. Особенности маркетинговой деятельности российских предприятий на внешних рынках вооружений и военной техники 155

Заключение 236

Библиография 239

Приложения 242

Введение

Составными частями производства и сбыта продукции являются комплексное исследование рынка, формирование спроса и стимулирование сбыта, программно-целевой подход к управлению научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами. Успех в реализации продукции, устойчивое финансовое положение сопутствуют предприятиям, использующим принципы и методы современного маркетинга, которому в рыночной экономике отводится ведущая роль.

Предприятия, не владеющие методами маркетинга, обречены на провал в конкурентной борьбе. Поэтому необходимо работать с потребителем, правильно оценивать силу и слабость конкурентов, находить сравнительные преимущества в конкурентной борьбе, выбирать «нишу» или сегмент рынка, среду производственно-хозяйственной деятельности. Всему этому может научить маркетинг, расходы на который в развитых государствах составляют до 60% от продажной цены продукта, и, тем не менее, они оправданы.

По данным социологов, к работе в условиях рыночных отношений в стране готовы не более 10% процентов руководителей и специалистов предприятий. Остальные, действуя методом проб, должны учиться по ходу дела. Для уменьшения количества ошибок организаторы производства обязаны изучить сущность, принципы, методы и цели маркетинга, научиться комплексно исследовать и оценивать рынок.

Продуманная организация рыночной деятельности – а это есть не что иное, как маркетинг, – становится в наши дни одной из актуальнейших задач, от решения которой во многом зависят повышение благосостояния народа, снижение инфляции, успех экономических реформ, сбалансированность денежно-товарной массы.

Главная цель пособия – оказать помощь в самостоятельном изучении основ теории и практики маркетинга, особенностей маркетинговой деятельности в различных сферах общественного производства, в т. ч. в области производства и реализации вооружения и военной техники на мировых рынках.

Глава 1. Маркетинговая деятельность на предприятии

1.1. Организация маркетинга на предприятии

1.1.1. Организация и деятельность маркетинговой службы предприятия

Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает в свой состав: 1) построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; 2) подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; 3) распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; 4) создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинго­вых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информа­ции, средств оргтехники и др.); 5) организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Ниже дается характеристика ряда из перечисленных направлений организации маркетинговой деятельности.

Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различ­ные оргструктуры. Например, в корпорации «Дженерал моторс» ее стратегические хозяйственные единицы («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные орг­структуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом – при предположе­нии, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, т. е. умение быстро и своевременно реагировать на измене­ния различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближе­ние мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управления (в штаб-квартирах) какие-либо маркетинговые подразделения могут вообще отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления (скажем, в случае выпуска сильно различающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки), вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.

Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих закономерностей (одной или нескольких): 1) функции; 2) географические зоны деятельности; 3) продукты (товары); 4) потребительские рынки. Исходя из изложенного, выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: 1) функци­ональная организация; 2) географическая организация; 3) продуктовая организация; 4) рыночная организация; 5) различные комбинации перечисленных принципов.





Рис. 1. Функциональная оргструктура управления маркетингом


Функциональная организация (рис. 1) – организационная структура управле­ния, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организо­вана, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и

т. д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на прак­тике статус маркетинговых служб в системе управления предприятием может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по марке­тингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо.)

С позиции маркетинга сбыт является одной из его функций и, как указано на рисунке 1, подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. На практике же подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркиваются особая важность сбыта продукции и зависи­мость финансово-экономического положения организации от эффективности рабо­ты сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контак­тируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функ­ции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики занимаются главным образом оператив­ной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаро­проводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функ­циональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятель­ности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя под­разделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится ре­шать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация – организационная структура управления марке­тингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруп­пированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих по­требителей и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональ­ная, или территориальная, организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация – организационная структура управле­ния маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих пла­нов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управ­ляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкрет­ных потребителей – например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществ­ляются все необходимые функции маркетинга.

В широком смысле этого понятия географическую организацию также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду геогра­фические (региональные) рынки.

В «чистом» виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетин­гом не применяются. Чаще используют комбинации указанных принципов органи­зации, а именно:

• функционально-продуктовую (товарную);
  
• функционально-рыноч­ную (региональную);
  
• продуктово-рыночную (региональную);
  
• функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.
  

Рис. 2. Функционально-продуктовая оргструктура управления мар­кетингом

Функционально-продуктовая организация (рис. 2) – организационная структу­ра управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетин­говых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продук­тов и контролирует их выполнение (что возможно на принципах внутреннего хоз­расчета). Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заклю­чаются в следующем:

1. Управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возмож­ность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта.

2. Управляющий может быстро реагировать на требования рынка.

3. В поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у поку­пателей.

Однако данному типу оргструктуры присущи и следующие недостатки:

1. Управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен пол­номочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере определяет только политику в области разработки новых продуктов, отслеживая их доведение до производства, подразделения же НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются).
   
2. Продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Одна­ко вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответствен­ные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников.
   
3. У сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководи­телям функциональных маркетинговых служб.
   

Функционально-рыночная организация (рис. 3) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы пред­приятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для пред­приятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию пла­нов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетин­говых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на опре­деленных рынках и контролируют их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки данной оргструктуры подобны недостаткам функционально-продукто­вой организации маркетинга.





Рис. 3. Функционально-рыночная оргструктура управления марке­тингом


Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляю­щие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продукто­вые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, кон­тактируя при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Они несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Управляющие отдельными рынками, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных про­дуктов организации. Они имеют право принимать решения в области своей деятель­ности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т. п.).

Данный тип оргструктуры применяется организациями, выпускающими раз­личные продукты, реализуемые на многих, сильно различающихся рынках. Досто­инством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку. Однако такая организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Функционально-продуктово-рыночная организация – организационная структу­ра управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответствен­ные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональ­ных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятель­ности на определенных рынках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляю­щие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинго­вых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и вы­пуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя та­ким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управ­ляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продукто­вых и рыночных подразделениях.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно уни­версальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации про­блем – например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управле­ния охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конечному продукту с высокими потребительскими свой­ствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного про­дукта наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудни­ков из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедре­нием, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функ­ций маркетинга, то мы получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного продукта.

Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномер­ный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжитель­ность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторов инфор­мации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышесто­ящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть уп­равленческих кадров, работающих на подобных должностях.




Рис. 4. Матричная оргструктура управления маркетинга


Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных орг­структур управления состоит в следующем (рис. 4).

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, со­ставляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчи­няются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производ­ства соответствующего продукта (на рис. 4 это показано стрелками, выходящи­ми за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю марке­тинговой программы, во всех остальных отношениях – своему линейному руково­дителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего ру­ководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между програм­мами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления марке­тинговыми программами (рис. 4). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобож­денные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдель­ных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структур­ных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются слож­ности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ пол­номочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей про­грамм. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществ­ление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесооб­разно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостнос­тью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных ру­ководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, свя­занных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления пред­приятием в целом.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает пред­посылки для эффективной работы маркетинговых служб – необходимо укомплек­товать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемле­мые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинго­вой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлет­ворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя в начале XXI в. длится меньше, чем несколько десятилетий назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности.

4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызы­вает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследова­тельских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Х
арактер взаимосвязей между производственными и функциональными службами предприятия, его конкурентами, а также потребителями представлен на рис. 5.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения маркетинговых планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки ее обновле­ния. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, по­лученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности пред­приятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельно­сти. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья пред­приятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, с учетом интересов предприятия именно руководителем маркетинговых служб, со­трудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техни­ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны устано­вить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить за него и где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит продук­ты, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задача­ми совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продук­ции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробным продажам, а не лабораторным испытаниям этой про­дукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет ухудшения качества продукта, его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспе­чения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вклады­вать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребите­лей.

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвер­гать нестандартные, как правило более дорогие, операции, если их целесообраз­ность оправдана.

Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб долж­ны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благода­ря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персо­нала.

Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны до­биваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов. Условия эффективности:

1. Изменение знаний и оценок, касающихся целей и путей развития предпри­ятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах.
   
2. Удаление барьеров внутри предприятия, развитие новых подходов к оцен­ке эффективности работы его сотрудников, на основе конечных ре­зультатов деятельности на рынке.
   
3. Распространение информации о наиболее удачных продуктах предприя­тия.
   
4. Перераспределение прав и обязанностей на предприятии, исходя из необхо­димости создания наиболее благоприятных условий для повышения эф­фективности его работы.
   

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руково­дителя маркетинга:

1. Выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необ­ходимых для этого ресурсов.
   
2. Разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта.
   
3. Оценка результатов маркетинговой деятельности.
   
4. Подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб.
   
5. Выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.
   

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных сре­за данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутренне­му и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

• рыночные отношения являются господствующими как на внутреннем, так и на международном рынках;
  
• развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рын­ки;
  
• сходство для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
  
• требования к качеству и цене продукции диктуются как внутренним, так и международным рынками.
  

Для российских предприятий сложилась иная ситуация относительно деятель­ности на внутреннем и международном рынках. И организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских пред­приятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно работы на внешних рынках лучше начи­нать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать сле­дующий, сугубо практический, подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала, как правило, составляет 10–15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же про­центы от численности административно-управленческого персонала должна впи­сываться и численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, например, 600 человек, рекомендуется иметь штатную численность мар­кетинговых служб, включая всех их руководителей, равную 8–12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, в этом случае целесообразно объединять в одном струк­турном звене данной службы выполнение нескольких функций маркетинга – на­пример, маркетинговых исследований, предпланового анализа и разработки планов маркетинга.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на не­скольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, не­сущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рын­ках).

Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответствен­ности за маркетинг отдельных продуктов.